Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Практические аспекты управленческого учета при реализации проекта. Бюджетирование проекта

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 62 3 4 5 6 > Следующая >>>

1.2. Классификация проектов и ее роль в управлении проектной

деятельностью

Классификация проектов довольно обширна. Рассмотрим наиболее распространенные ее варианты. В современной практике управления проекты делят:

• по предметной области (по виду) – стратегического развития, научно-

исследовательские, учебно-образовательные, смешанные. Часто среди проектов стратегического развития выделяю инвестиционные и инновационные. Главная цель инвестиционных проектов – создание или реновация основных средств организации, требующая вложений инвестиций. Инновационные проекты направлены на разработку и применение новых технологий, ноу–хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организации;

• по цели – повышение конкурентоспособности компании, расширение

клиентской базы, повышение качества товаров (услуг), повышение эффективности, расширение производства, создание нового производства, выход на новые рынки, разработка новых технологий, решение социальных задач, исполнение требований законодательства.

• по сложности – простой, технически сложный, организационно-слож-

ный, ресурсно-сложный, комплексно-сложный;

• по масштабу (величине требуемых инвестиций) – малый, средний, ме-

гапроект. Как правило, масштаб определяется размером бюджета проекта. Например, в американской практике к малым относят проекты с капитальными вложениями до 10–15 млн дол. и трудозатратами 40–50 тыс. человеко-часов. Мегапроектом считается проект с капитальными вложениями от 1 млрд дол. В России диапазон значений существенно ниже. Крупными часто называют проекты с бюджетом 1 млн дол.;

• по степени новизны – принципиально новый по отношению к бизнесу

компании, повторяющийся (выполняемый время от времени) проект, типовой (регулярно выполняемый) проект;

• по сроку реализации – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Краткосрочные имеют длительность до 3-х лет, среднесрочные – от 3-х до 5-и и долгосрочные – свыше 5 лет;

• по причине инициации – открывшиеся возможности, чрезвычайные си-

туации, реорганизация (реструктуризация). Проекты, вызванные чрезвычайной ситуацией, часто называют неотложными;

• по заказчику – внутренние, зарубежные и международные. Внутренний

проект выполняется в своей стране для компании – резидента. Зарубежный проект осуществляется за границей для зарубежной компании. Международный (глобальный) проект выполняется объединенными (глобальными) командами специалистов нескольких стран, работающих на многонациональное предприятие;

• по способу финансирования – инвестиционный и контрактный. Кон-

трактные проекты реализуются согласно договорам с внешними заказчиками.

Выполнение контрактного портфеля проектов является основой деятельности научно-исследовательских, строительных, аудиторских, консалтинговых, ИТ-компаний. Инвестиционные проекты осуществляются для достижения поставленных стратегических целей и требуют от организации вложения инвестиций;

• по характеру (сферам) деятельности – технические (строительство и

ИТ), организационные (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления), экономические (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения), социальные (преодоление последствий природных катаклизмов) и смешанные;

• по месту в структуре бизнес-процессов компании – основные (опера-

ционные) проекты и проекты развития. Проекты, реализующие задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся к операционной деятельности компании, называют основными. Например, открытие нового филиала, создание новой модели продукции. К проектам развития относят проекты, направленные на совершенствование деятельности организации с помощью современных методик управления и бизнес-инжиниринга. Например, внедрение системы сбалансированных показателей, построение системы менеджмента качества по стандартам

ISO;

• по типу отношений между различными проектами – независимые, аль-

тернативные, комплементарные и замещаемые. Альтернативными считают проекты, которые не могут быть реализованы одновременно, или принятие одного проекта означает, что другой проект должен быть отклонен. Комплементарные проекты имеют место, когда принятие нового проекта способствует росту доходов по другим проектам. Замещаемыми будут проекты в случае, когда принятие нового проекта приводит к снижению доходов по действующим проектам.

Классификация проектов необходима на предприятии, чтобы определить специфические особенности управления для конкретного вида проекта. Например:

• краткосрочные проекты – заказчик обычно идет на увеличение стоимо-

сти против первоначальной, поскольку главным являются сроки;

• долгосрочные проекты отличает затягивание фазы первоначального

планирования;

• малые проекты допускают упрощения в процедуре проектирования и

реализации, но требуют более тщательного определения объемных характеристик, участников проекта и методов их работы, графика проекта;

• бездефектные проекты отличает внимание к повышенному качеству,

как доминирующему фактору, и высокая стоимость;

• международные проекты характеризуются значительной сложностью,

стоимостью и влиянием на экономику (политику) стран, для которых они разрабатываются. Требуют повышенного внимания к организации проекта, в том числе закупкам.

Опыт показывает, что большинство компаний классифицируют проекты по двум–трем критериям. Приоритет, как правило, отдается таким классификационным признакам как масштаб, способ финансирования и место в структуре бизнес-процессов компании. Данный подход позволяет выделить основные причины инициации проекта, планируемый эффект от реализации проекта и определить алгоритм расчета показателей эффективности проекта.

Классификации по типу отношений между проектами, по сроку реализации, по сложности, по заказчику носят вспомогательный характер.

1.3. Участники и окружение проекта

Участники проекта – физические и (или) юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Ключевыми участниками проекта являются:

• менеджер проекта;

• команда управления проектом;

• команда проекта;

• заказчик, пользователь, потребитель;

• спонсор проекта;

• офис управления проектом;

• заинтересованные стороны проекта.

Менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом. Несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Менеджер проекта – лицо, которому заказчик или инвестор делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Обеспечивает ежедневное управление проектом и командой проекта в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, качеству и управление рисками).

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и (или) организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей.

Заказчик – сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик опреде-

ляет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роль инициатора проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» о его запуске. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня управления организации.

Спонсор проекта – сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором (президентом) или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Проектный офис – это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

Проектный офис согласно рекомендациям Международного института управления проектами может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов рабочих документов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта.

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Проектный офис, как правило, создается в крупных компаниях

Заинтересованные стороны проекта – физические и юридические лица как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.

Различают внутренние и внешние заинтересованные стороны.

Внутренние – команда проекта, высшее руководство, сотрудники, не вовлеченные в данный момент в проект, если проект предполагает организационные изменения.

Внешние – поставщики ресурсов для проекта, государство, инвесторы и акционеры, представители общественности, аудиторы.

Выявление всех заинтересованных сторон с целью определить требования, предъявляемые к проекту, является задачей команды проекта.

Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, включая определение способов коммуникаций и формата предоставляемой информации о статусе проекта. При этом состав управленческой отчетности будет зависеть от категории пользователя. Так, информация о бюджете проекта и статусе его исполнения предоставляется ограниченному числу заинтересованных в проекте лиц, например, руководству компании, инвесторам и спонсору проекта.

На рис. 3 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и заинтересованными сторонами проекта.

Рис. 3. Стейкхолдеры проекта.

1.4. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – период времени от момента рождения идеи и реализации проекта до момента достижения его цели.

Жизненный цикл проекта – набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом и контроля за его исполнением.

Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых проектом результатов.

Для любой фазы проекта характерны следующие черты:

1) явная направленность деятельности, которая отличается от любой

другой фазы;

2) уникальность для фазы и ее операций методов контроля или процес-

сов, обеспечивающих достижение цели фазы;

3) необходимость одобрения закрытия фазы по результатам передачи

полученного продукта в качестве поставляемого результата фазы. Завершение фазы должно сопровождаться переоценкой предпринимаемых действий и кри-

тическим анализом, результаты которого могут быть основанием для изменения или прекращения проекта.

Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных результатов, определенных контрольных точек или доступности финансов.

Количество фаз зависит от размера, сложности и потенциального воздействия проекта на результаты деятельности организации.

Существуют два основных типа взаимосвязей между фазами:

1) последовательная связь. При последовательной связи фаза начинается

только после завершения предыдущей фазы. Пошаговый характер такого подхода уменьшает неопределенность, но уменьшает возможности для сокращения общих сроков проекта;

2) перекрывающаяся связь. При перекрывающейся связи фаза начинается

до завершения предыдущей фазы. Перекрывающиеся фазы могут требовать дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, а также могут повысить риск и привести к доработкам, если последующая фаза начнется прежде, чем будет получена точная информация о результатах предыдущей фазы.

Жизненный цикл необходимо описать и задокументировать в рамках методологии проектного управления, принятой в компании.

Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет следующую последовательность фаз: начало проекта (концепция, инициация, открытие), организация и подготовка (планирование), выполнение работ проекта (реализация, исполнение), завершение(ликвидация) проекта.

Начальная стадия проекта заключается в определении спецификации проекта, установлении проектной цели, формировании команды и обозначении основных обязанностей, а также начало осуществления отдельного учета по проекту.

На стадии организации и подготовки проекта основные усилия направляются на планирование результатов проекта и описание выгод от результатов его внедрения. На данном этапе формируются и утверждаются бизнес-план, план работ и бюджет проекта, выполняется оценка экономической эффективности проекта.

Стадия выполнения, как правило, занимает основную часть работы над проектом. Результатом активностей данной стадии является проектный продукт. Например, новое изделие, программное обеспечение, новое здание. Особое значение отводится контролю времени, стоимости и спецификации (объему). Доставка проектного продукта заказчику предполагает подписание приемочного документа, передачу необходимой документации и, при необходимости, обучение заказчика. К основным процедурам данной стадии относятся: исполнение плана работ по проекту, исполнение бюджета проекта, сбор информации по исполнению проекта и ведение учета, управление изменениями (план работ, бюджет), подготовка отчетности по исполнению проекта, оценка промежуточной эффективности проекта.

Стадия завершения проекта предполагает завершение плана работ, завершение расчетов по проекту, закрытие бюджета, расчет итоговой экономической эффективности проекта, подготовку и утверждение итогового отчета о реализации проекта, аудит результатов проекта, документальное закрытие проекта (приказ), завершение ведения учета по проекту и переразмещение ресурсов проекта. Переразмещение обычно означает высвобождение оборудования или материалов для других проектов и формирования новых заданий для членов проектной команды.

Обобщенная структура жизненного цикла проекта с привязкой к типовым уровням стоимости проекта представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура жизненного цикла проекта.

Как видно из графика, в типичных случаях стоимость и обеспечение персоналом невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.

При организации бюджетирования проекта необходимо учитывать, что:

1) риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале про-

екта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта по мере принятия решений и приемки заказчиком результатов;

2) способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без

существенного воздействия на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. Это значит, что стоимость изменений и исправление ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта

Управленческий учет и отчетность проекта должны обеспечивать получение информации по каждой фазе проекта. Например, информацию о резуль-

татах фазы проекта, ошибках и проблемах проекта в целях анализа результатов отдельной фазы, текущего статуса проекта в целом и принятия решения о переходе к следующей фазе проекта или о завершении проекта.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные характеристики проекта.

2. Каковы отличия проектного управления от процессного?

3. Перечислите основные классификационные признаки проекта.

4. Какие задачи при построении системы управленческого учета решает

классификация проектов?

5. Чем отличается программа от портфеля проектов?

6. Каким образом осуществляется интегрирование проектов со стратеги-

ческим планом развития предприятия?

7. Перечислите ключевых участников проекта.

8. Каковы зоны ответственности менеджера проекта?

9. Перечислите основные критерии успешного проекта.

10. Для чего менеджеру проекта необходимо знать заинтересованные

стороны проекты?

11. Кто является заинтересованными сторонами проекта?

12. Что такое жизненный цикл проекта?

13. Дайте определение понятию «фаза проекта»

14. Какие виды связей существуют между фазами проекта? Раскройте их

сущность и дайте оценку с точки зрения увеличения рисков проекта в целом и рисков отклонения от бюджета.

15. Какие закономерности типичного жизненного цикла проекта необхо-

димо учитывать при бюджетировании проекта?

16. На какой стадии жизненного цикла начинает осуществляться управ-

ленческий учет проекта?

17. На какой стадии жизненного цикла формируется и утверждается

бюджет проекта?

ТЕМА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

План

1. Сущность управления проектом. Цели и задачи управленческого учета

в системе управления проектами.

2. Планирование как основа системы управления проектом.

3. Стандарты в области управления проектами.

Изучив материалы лекции, студент должен:

• знать основные отличия управления проектами от классического ме-

неджмента, функциональные области процесса управления проектами, задачи управленческого учета проекта, стандарты в области управления проектами;

• уметь ставить цели и задачи на каждом этапе проекта;

• владеть навыками планирования проекта.

Критерий

Традиционное (процессное)

управление

Проектное управление

Направленность на конечные показатели

Ориентировано на процесс. Основной приоритетвоспроизводство

Ориентировано на достижение определенной цели

Направленность на удовлетворение интересов

Организация, в которой осуществляются процессы управления

Заказчик (внутренний и внешний), которому важен конкретный результат проекта

Цикличность деятельности

Присутствует

Отсутствует Ресурсы

Постоянные

Разные

Ключевые термины: управление проектом, процессы управления проектом, принципы управления проектами, стандарты управления проектами, методы управления проектами, цель управленческого учета проектов, элементы системы управленческого учета проекта, иерархическая структура работ, ресурсы проекта, ресурсный план проекта, календарный план проекта, воспроизводимые ресурсы проекта, невоспроизводимые ресурсы проекта.

2.1. Управление проектом

Управление проектом – процесс использования знаний, навыков, методов и технологий при выполнении проекта с целью достичь или превысить ожидания участников проекта.

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова.

Обычно менеджмент понимается как совокупность средств и методов управления людьми и производством для достижения определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы сотрудников организации и использование всех имеющихся производственных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации.

Проект – уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Основные отличия проектного менеджмента от классического, традиционного представлены в табл. 2.

Т а б л и ц а 2. Отличия проектного менеджмента от традиционного управления

Окончание табл. 2

Критерий

Традиционное (процессное)

управление

Проектное управление

Ограничения

Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам. Сроки-текущие

Имеются четкие ограничения по времени (четкое начало и завершение проекта) и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)

Основной объект планирования

Организация, вид деятельности

Используемые ресурсы проекта (время, деньги, персонал)

Оценка результатов

Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующее воздействия

Результаты оцениваются по окончании проекта

Задействованный персонал

Персонал, постоянно занятый в организации. Роли участников процессов стабильны

Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени

Характер деятельности

Монотонный, повторяющейся

Разнообразные виды деятельности

Подверженность деятельности риску

Высокая степень определенности, невысокий риск

Новизна и разнообразие деятельности, сопряженной с риском

Управление проектами основывается на следующих принципах:

1) обоснованности предлагаемых рекомендаций. Заключается в исполь-

зовании при разработке проектных подходов современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления персоналом и математического моделирования;

2) историзма. Означает использование накопленного практического

опыта управления проектами и распространения лучших мировых и отечественных практик;

3) системности. Проявляется в подходе к проекту как к сложной систе-

ме, находящейся под воздействием многочисленных факторов внешней среды проекта и ориентации модели на эффективное взаимодействие всех элементов системы;

4) комплексности, предопределяющий учет всех внешних и внутренних

факторов, оказывающих влияние на проект;

5) классификации, означающий выделение в системе однородных эле-

ментов по определенным классификационным признакам с целью повысить ее управляемость и эффективность функционирования;

<<< < Предыдущая 12 / 62 3 4 5 6 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]