Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Практические аспекты управленческого учета при реализации проекта. Бюджетирование проекта

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 64 5 6 > Следующая >>>

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета

Стадия проекта

Виды бюджета

Назначение бюджета

Погрешность,

Начало (концепция)

проекта

Бюджетные ожи-

дания

Предварительное планирование платежей и

потребности в финансах

25–40

Организация и под-

готовка проекта /

Экономическое

обоснование инве-

стиций

Предварительный

бюджет

Обоснование статей за-

трат и необходимого

объема привлечения

финансовых ресурсов

15–20

Организация и под-

готовка проекта / за-

ключение контрак-

тов

Уточненный

бюджет

Планирование расчетов

с поставщиками проек-

та

8–10

Организация и под-

готовка проекта /

разработка рабочей

документации

Окончательный

бюджет

Директивное ограниче-

ние использования ре-

сурсов

3–5

Реализация проекта

и его завершение

Фактический

бюджет

Управление стоимо-

стью проекта

0–5

конкретного проекта.

Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгал-

терского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные ви-

ды бюджетов.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми) и фактическими.

В табл. 3 представлены основные виды бюджетов проекта с указанием их назначения и требований к точности.

На практике при бюджетировании проекта используются такие документы, как календарный план–график затрат, матрицы распределения расходов, графические формы.

Т а б л и ц а 3. Виды бюджета проекта

3.2. Бюджетная структура проектов предприятия

В условиях реализации большого количества проектов в рамках бюджетного процесса необходимо определить бюджетную структуру проектов предприятия.

Бюджетная структура проектов предприятия – это перечень и взаимосвязи бюджетов проектов, используемых различными центрами ответственности предприятия.

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия, необходимо:

 выделить проектную структуру предприятия;  зафиксировать структуру статей доходов и расходов;  определить место проекта в финансовой структуре организации;  утвердить порядок распределения ответственности за доходы и расхо-

ды проекта по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Для определения проектной структуры предприятия необходимо:

 выделить и классифицировать проекты;  определить центры ответственности за проекты и для каждого центра

ответственности сформировать портфель проектов;

 определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении про-

ектов портфеля.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в

обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей

степени обладает следующими признаками:

 представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;  имеет техническую компетенцию, необходимую для координации уси-

лий участников проекта;

 имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делеги-

ровать.

Например, проект по внедрению электронного документооборота или переход на параллельный учет по МСФО целесообразно отдать финансовой службе или бухгалтерии, а проект по созданию центра обслуживания клиентов – коммерческому директору. В табл. 4 представлены типы ЦФО для основных видов проектов организации.

Проект может быть разбит на подпроекты. Руководство подпроектами делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Порядок взаимодействия центров ответственности, участвующих в проекте, определяется Уставом (Паспортом) проекта.

Т а б л и ц а 4. Типы ЦФО по проектам

Проект

Примеры

ЦФО

Расширение производственных мощностей

Приобретение дополнительного производственного оборудования

Центр прибыли или центр инвестиций

Сокращение затрат

Замена оборудования, обеспечивающая снижение затрат на выпуск продукции, внедрение ресурсосберегающих технологий

Центр прибыли или центр инвестиций

Сокращение затрат

Внедрение электронного документооборота

Центр затрат

Увеличение продаж за счет выхода на новые рынки сбыта

Расширение каналов продаж, увеличение объемов производства

Центр прибыли

Снижение рисков производственной деятельности

Создание собственного энергетического хозяйства

Цент прибыли или центр инвестиций

Снижение операционных и финансовых рисков

Внедрение системы внутреннего контроля над достоверностью финансовой отчетности

Центр затрат

Повышение эффективности управления

Внедрение автоматизированной системы управленческого учета

» »

Расширение социальной базы предприятия

Организация точек питания сотрудников

» »

Как было отмечено выше, при определении бюджетной структуры проектов необходимо определить место проекта в финансовой структуре организации. Поскольку выделение проекта в ЦФО позволяет:

 корректно оценить финансовые результаты по проекту;  оперативно координировать действия участвующих в проекте подраз-

делений;

 сформировать систему мотивации членов проектной команды.

Положение о месте проекта в финансовой структуре организации должно быть включено в пакет внутренних нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс компании.

3.3. Модель бюджета проекта

Под бюджетной моделью проекта понимается совокупность функциональных и финансовых бюджетов проекта и порядок их составления.

Чаще всего бюджетная модель проекта включает бюджет доходов проекта, бюджет расходов проекта, бюджет движения денежных средств, бюджет расходования и закупки материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет управленческих расходов, бюджет закупки оборудования.

Стандартных форм бюджета проектов не существует. Каждая организация разрабатывает структуру и форму бюджета проекта самостоятельно с учетом специфики проекта, поставленных целей и требований бюджетной модели предприятия.

При разработке формата бюджета необходимо учитывать три основополагающих фактора:

1) цели формирования бюджетного документа;

2) информационные потребности пользователей бюджета;

3) стоимость формирования бюджета.

Практический опыт проектного управления показывает, что к информа-

ции, раскрываемой в бюджете проекта, предъявляется ряд общих требований, среди которых необходимо выделить следующие:

1) целесообразность – плановая информация должна отвечать цели, ради

которой она была подготовлена;

2) релевантность – информация, содержащаяся в бюджете проекта,

должна быть полезной для принятия управленческих решений;

3) адресность – бюджетная информация должна предоставляться опре-

деленным должностным лицам, на удовлетворение информационных потребностей, которых она была ориентирована;

4) аналитичность – объем раскрываемой информации должен позволять

проводить анализ текущего статуса проекта в требуемые менеджментом сроки;

5) своевременность – бюджет следует предоставлять в сроки, достаточ-

ные для принятия управленческих решений по проекту;

6) достаточность – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть

четко ориентирована на принятие управленческих решений. Следует избегать представления несущественной информации;

7) понятность – бюджетная информация должна быть понятна подготов-

ленным пользователям.

8) надежность – плановая информация по проекту не должна содержать

ошибок и предвзятых оценок, не позволяющих принимать обоснованные решения;

9) эффективность – затраты на бюджет проекта должны быть значи-

тельно ниже выгод от полученной плановой информации.

Основным элементом бюджетной модели проекта является бюджет затрат. Как правило, бюджет затрат складывается:

1) из операционного бюджета затрат – совокупности затрат на ресурсы,

обеспечивающие выполнение работ проекта в планируемом периоде;

2) бюджета для непредвиденных обстоятельств – сумма денежных

средств, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня;

3) управленческого резерва – сумма денежных средств, используемая

руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций на проекте, которые невозможно спрогнозировать.

Операционный бюджет затрат проекта и бюджет для непредвиденных обстоятельств вместе составляют базовый бюджет (план) проекта по затратам.

Операционный план по затратам представляет собой расчет стоимости всех работ проекта, распределенных по временным периодам и статьям затрат. Данный бюджет строится на основе сметы затрат проекта, которая представляет собой документ, содержащий полный расчет затрат на выполнение всех работ по проекту и отвечающий на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Технически, чтобы получить операционный бюджет затрат, необходимо смету затрат проекта наложить на ось времени реализации проекта. Как правило, бюджет затрат проекта формируется в разрезе этапов проекта.

Бюджет для непредвиденных обстоятельств создается, чтобы возместить неопределенность. По сути – это резерв на неизвестные риски проекта. К таким рискам можно отнести следующие события:

1) изменения в проектных планах. Могут быть связаны с появлением но-

вых требований клиента (заказчика) или с открывшимися новыми задачами, без выполнения которых невозможно завершить проект;

2) отклонение от нормальных условий реализации проекта (нехватка ре-

сурсов, погодные условия и т. п.);

3) недооценка времени и стоимости затрат, связанных с управлением

взаимодействием как людей, так и других факторов. Как правило, каждая оценка стоимости выполнения задачи делается независимо и время, необходимое для координации действий в оценках часто не отражается или отражается слишком оптимистично. Поэтому по факту стоимость, связанная с управлением взаимодействием, увеличивает затраты на проект.

Размер бюджета непредвиденных обстоятельств напрямую зависит от степени проработанности проекта. Чем хуже определен проект, тем больше непредвиденных обстоятельств. Фонд непредвиденных обстоятельств определяется экспертным путем или на основании исторических отчетов о подобных проектах и выражается в виде повышающего коэффициента (процента, мультипликатора). Например, если практика компании показывает, что предыдущие проекты выполнялись по времени в среднем на 20 % больше, чем запланировано, то оправданно сформировать резерв непредвиденных обстоятельств в размере 20 % от базовой первоначальной стоимости.

Базовый план по затратам удобно представлять в табличной форме. В

Вид работ

1-й кв.

2015 г.

2-й кв.

2015 г.

3-й кв.

2015 г.

4-й кв.

2015 г.

1-й кв.

2016 г.

2-й кв.

2016 г.

Подготовка бизнес-плана

10 – – – –

–

Подготовка проектной документации

– – –

–

Геологическая и геодезическая подготовка

–

– – –

–

Устройство фундамента

–

– – –

Общестроительные работы

– – 100

100

150

–

Кровельные работы

– – –

–

Отделочные работы

– – –

–

Пусконаладочные работы

– – –

–

Сдача объекта

– – –

– – 20

Квартальные затраты

150

200

225

Кумулятивные затраты

120

270

470

695

740

табл. 5 представлен пример рабочего формата для составления бюджета строи- тельного проекта на 2018 год. Общая длительность проекта 1 год и 6 месяцев. Начало проекта 1-й квартал 2017 года, срок завершения работ – 2-й квартал 2018 года. Как видно из таблицы, затраты проекта распределены по основным этапам проекта и кварталам. На основе данной информации легко оценить плановые затраты на любом временном отрезке. Например, в нашем случае, бюджет затрат проекта на 2018 год составит 270 тыс. ден. ед.

Т а б л и ц а 5. Пример рабочего документа для составления бюджета затрат,

тыс. ден. ед.

Для наглядности часто табличную форму бюджета (табл. 5) дополняют графическими формами. Например, столбчатых диаграмм затрат (рис. 8), линейных диаграмм, распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 9) и круговых диаграмм структуры затрат (рис. 10).

Рис. 8. Квартальные затраты проекта

Рис. 9. Кумулятивные затраты проекта

На рис. 9 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому часто в литературе встречается термин S – кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

Рис. 10. Структура отдельных видов затрат по проекту

Управленческий резерв – это резерв на неизвестные риски проекта. Такие риски часто называют «неизвестные неизвестности». Их нельзя определить и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию. Необходимо отметить, что управленческий резерв не включается в базовый бюджет проекта.

3.4. Информационная основа формирования бюджета проекта

Процесс разработки бюджета затрат проекта, как и любой другой процесс, имеет входы и выходы. Входы и выходы определяют границы процесса.

Результатом процесса бюджетирования проекта является базовый план по стоимости проекта.

Информационной основой бюджета проекта (входами процесса бюджетирования) являются следующие документы проекта:

1) описание содержания проекта;

2) иерархическая структура работ (WBS);

3) словарь WBS;

4) оценка стоимости работ;

5) вспомогательные данные для оценки стоимости операций;

6) расписание проекта;

7) календари ресурсов;

8) контракт (для контрактных проектов);

9) план управления стоимостью.

Поскольку от полноты входной информации во многом зависит качество информации, получаемой на выходе, рассмотрим содержание и основные требования перечисленных документов, обеспечивающие формирование качественного бюджета проекта.

Описание содержания проекта (Scope Statement) должно включать цели проекта и продукта, требования к продукту или услуге и их характеристики, критерии приемки продукта, границы проекта, ограничения и допущения проекта, риски проекта, контрольные события проекта, предварительную структуру работ проекта, смету расходов. Описание содержанием проекта отвечает на вопрос: «Что делаем?»

Иерархическая структура работ (WBS), как отмечалось в теме 2, является основой бюджетирования. Она представляет собой схему проекта с различными уровнями детализации.

WBS начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат, состоящий из большого набора работ. Затем проект последовательно разбивается на более мелкие наборы работ до тех пор, пока не выделятся самые маленькие поддающиеся управлению уровни работы, за которые отвечает только один человек.

Самый низкий уровень WBS называется набором работ. Набор работ – это задания, которые необходимо выполнить в течение короткого промежутка времени и которые потребляют ресурсы и являются статей расходов.

Такая иерархическая структура облегчает оценку стоимости на всех уровнях организации проекта в течение всего периода его существования. При этом следует помнить, что WBS должна быть полной, но не избыточной. Ее глубина и детализация зависят от сложности и размера проекта, потребности в контроле времени и стоимости выполнения работ.

В качестве примера, на рис. 11 представлена WBS проекта по созданию автомобиля.

Как правило, иерархическая структура работ сопровождается словарем

WBS.

Словарь WBS содержит краткое описание плановой информации для каждого элемента иерархической структуры работ. Данный документ включает ссылку на уникальный идентификатор работ, наименование ответственного, оценку стоимости, ссылку на контрактную и техническую информацию, список операций для пакетов работ.

Оценка – это процесс прогноза или приблизительного подсчета времени и стоимости выполнения этапов проекта.

На практике процессы оценки часто классифицируются как нисходящие (макро) и восходящие (микро).

Рис. 11. Иерархическая структура работ проекта по созданию автомобиля

Нисходящая оценка обычно используется топ-менеджерами, кто применяет опыт и информацию для определения продолжительности проекта и общей стоимости. Данный подход предпочтителен при стратегическом принятии решений по проекту, высокой степени неопределенности проекта, а также для внутренних небольших проектов. Часто макрооценки используют на концептуальной стадии проекта.

Макроподход для оценки затрат проекта включает следующие методы:

1) метод согласия (экспертный) использует объединенный опыт мене-

джеров среднего и высшего звена (экспертов) для оценки продолжительности проекта и его стоимости;

2) метод отношений (параметрический) предполагает использование

оценочных нормативов и исторических данных. Например, строители часто используют квадратные метры, чтобы оценить стоимость и время на строительство дома;

3) распределительный метод (пропорциональное распределение) исполь-

зуется, когда параметры проектов близки к параметрам предыдущих проектов, особенно по затратам;

4) метод кривой изучения (кривой усовершенствования) используется в

проектах, в которых одна и та же задача повторяется несколько раз. Кривая усовершенствования была построена на основании эмпирического свидетельства всех отраслей промышленности и описывается следующим отношением: Каждый раз, когда количество продукции удваивается, количество затраченного труда в единицах рабочих часов постоянно уменьшается в определенной зависимости. На практике отношение усовершенствования может варьироваться

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 64 5 6 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]