Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Практические аспекты управленческого учета при реализации проекта. Бюджетирование проекта

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 63 4 5 6 > Следующая >>>

6) эффективности, предполагающий направленность методов управле-

ния проектами на достижение результатов участников отдельного проекта, программы, портфеля и предприятия в целом.

Система управления проектом включает процессы управления в следующих функциональных областях:

1. Управление содержанием и границами проекта. Предполагает опреде-

ление целей, результатов и критериев оценки успешности проекта. Например, для проектов по разработке и внедрению ПО управление содержанием означает управление конфигурацией.

2. Управление сроками – разбиение проекта на группы работ и отдель-

ные работы; определение последовательности выполнения работ и их продолжительности, формирование календарного плана проекта и контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта – определение видов и количества

ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством – определение стандартов качества, относя-

щихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление человеческими ресурсами – распределение полномочий и

ответственности в команде проекта, определение порядка координации действий персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; обучение, развитие и мотивация проектной команды.

6. Управление коммуникациями – определение источников и потребите-

лей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации, управление процедурами распространения информации в ходе проекта.

7. Управление рисками – выявление факторов, которые могут повлиять

на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль мероприятий по снижению рисков.

8. Управление проблемами – выявление возникающих вопросов, их ана-

лиз, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта.

9. Управление изменениями – выявление изменений ранее согласован-

ных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

10. Управление контрактами (поставками) – определение требуемых то-

варов и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

11. Интеграция управления проектом – объединение отдельных процес-

сов в единую систему управления проектом.

Перечисленные выше процессы определяют основные подсистемы(элементы) системы управления проектами.

Специфика проектной деятельности должна учитываться при организации управленческого учета.

Целью создания системы управленческого учета проекта является обеспечение команды управления проектом и руководства организацией информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Необходимо учитывать, что на различных уровнях управления проектами требуется разная детализация управленческой информации. Так, менеджеру проекта прежде всего нужна информация для решения таких оперативных задач, как составление календарного плана проекта, назначение и перераспределение ресурсов. На корпоративном уровне система управленческого учета проекта должна позволять руководству организации решать следующие задачи:

1) формирование бюджетов проектов и их консолидация;

2) контроль проектных затрат и план (факт) анализ;

3) управление денежными потоками проектов, программ и портфелей;

4) оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении

графика и объема работ по проекту.

Постановка управленческого учета проекта на предприятии включает та-

кие этапы, как:

1) утверждение критериев для определения проекта;

2) описание порядка формирования доходов и расходов проекта в дей-

ствующей финансовой структуре компании;

3) определение состава прямых проектных затрат;

4) определение косвенных затрат, порядка и базы их распределения;

5) организация управления по отклонениям, план (факт) анализ;

6) разработка системы показателей, характеризующих эффективность

проекта.

2.2. Планирование как основа системы управления проектами

Значимость каждой подсистемы управления проектами для отдельных стадий жизненного цикла различна. Например, подсистема интеграции управлением проекта необходима на всех стадиях жизненного цикла, т. е. от инициации проекта до его завершения, а подсистема управление стоимостью важна для планирования проекта, формирования бюджета и контроля его исполнения. Связь подсистем управления проектами с основными процессами хорошо видна на карте процессов управления проектами. Карта процессов представляет собой таблицу, в которой каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые при реализации проекта (рис. 5).

Рис. 5. Карта процессов управления проектами

На рис. 5 видно, что планирование проекта предполагает упорядоченный сбор и обработку информации по всем областям знаний (функциональным областям) и заключается в формировании общего плана управления проектом, плана управления содержанием и описания ИСР, плана управления расписанием, ресурсного плана, плана управления стоимостью, плана управления качеством, плана управления контрактами, плана управления коммуникациями, плана управления рисками и плана управления персоналом.

План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности.

Общий план проекта представляет собой перечень всех этапов проекта и их взаимосвязей. По каждому этапу проекта указывается приблизительная длительность, которая затем будет уточнена при разработке календарного плана.

При формировании бюджета проекта используют следующие документы, разработанные на этапе планирования: описание иерархической структуры работ, план расписания и ресурсный план.

Иерархическая структура работ (ИСР) является основой бюджетирования.

ИСР определяет объем проекта и описывает все работы, которые нужно сделать в рамках проекта в виде иерархического дерева. Иерархическая структура работ в общем виде представлена на рис. 6.

Рис. 6. Иерархическая структура работ

ИСР обычно строится членами команды, являющимися специалистами в предметной области. При этом используются следующие подходы:

1) продуктовый – построение выполняется по компонентам продукции

проекта, его материальным ресурсам. Для определения названия работ используют существительные. Например, для проекта по строительству здания работы 1-го уровня: фундамент, коробка, крыша. Для «коробки» работы 2-го уровня пол, стены, потолок;

2) функциональный – построение выполняется по функциональным эле-

ментам деятельности, в качестве которых выбираются операции технологического цикла производства продукции проекта. Для определения названия работ используют существительные. Например, для проекта по строительству здания работы 1-го уровня: разработка дизайна, детальное проектирование, строительство, сдача заказчику;

3) организационный – построение выполняется по элементам организа-

ционной структуры. Для определения названия работ используют существительные – название функциональных подразделений. Например, для проекта по строительству здания работы 1-го уровня: дизайнерское бюро, проектный институт, строительная организация.

План управления расписанием (календарный план) проекта позволяет определить даты начала и завершения всех работ проекта и общую длительность проекта.

На практике наиболее часто для разработки календарного плана используют диаграмму Ганта и метод критического пути.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart) – инструмент для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте. Визуально представляет собой простой набор полосок, состоящих из двух главных осей: работ и времени. Каждому временному промежутку приписывается определённая работа проекта. На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких работ и демонстрации последовательности их выполнения.

Метод критического пути (CPM, Critical path method) – инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности работ от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Работы, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта.

Ресурсный план проекта – документ, включающий в себя суммарную оценку необходимых для реализации проекта ресурсов, распределенных по календарному графику в зависимости от задач и конкретных работ.

При ресурсном планировании целесообразно выделять два основных типа ресурсов.

К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени они могут использоваться в дальнейшем. Ресурсы первого типа называют накапливаемыми, невоспроизводимыми. Примерами ресурсов данного типа являются сырье и материалы, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе выполнения работ проекта сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют воспроизводимыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов данного типа являются персонал и основные средства.

Ресурсный план проекта позволяет оценить стоимость проекта и проверить ресурсную реализуемость календарного плана.

2.3. Стандарты в области управления проектами

Управление проектами – это деятельность, которая опирается на различные стандарты и методологии, основанные на лучших мировых практиках в области проектного менеджмента.

Стандарты управления проектами можно разделить на четыре типа:

1) международные – стандарты, получившие международное значение в

процессе своего развития или предназначенные для международного использования. Представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Например, PMBOK;

2) национальные – стандарты, созданные для применения внутри одной

страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития. Например, ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия), АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея);

3) отраслевые – стандарты, подготовленные и принятые сообществом

специалистов;

4) корпоративные – разработанные для применения внутри одной ком-

пании или группы компаний.

Существующие сегодня в мире стандарты представлены на рис. 7.

Рис. 7. Современные стандарты проектного управления

В настоящее время наибольшее распространение в практике компаний всего мира получил стандарт PMВОК (Project Management Body of Knowledge) Американского института управления проектами (PMI). В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами.

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев.

В соответствии с PMВОК модель управления проектами строится с учетом всех фаз жизненного цикла проектов и всех функциональных областей знаний, касающихся зон управления проектом.

В Руководстве PMBOK выделены 5 групп процессов управления проектами (инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение) и 9 областей знаний (управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками и закупками проекта).

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессноориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

Стандартизация в сфере проектного менеджмента позволяет:

1) упростить понимание и взаимодействие специалистов в области про-

ектного менеджмента, участников и заинтересованных лиц проекта;

2) обобщать и передавать лучшие практики управления проектами, по-

вышение эффективности управления проектами;

3) систематизировать знания в области управления проектами и обеспе-

чивать их доступность всем заинтересованным лицам.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные отличия проектного менеджмента от традиционного.

2. Какие функциональные области охватывает система управления проек-

тами?

3. В чем заключается сущность управления стоимостью проекта?

4. Какова цель управленческого учета проекта?

5. Перечислите задачи, стоящие перед системой управленческого учета

проекта?

6. Что из себя представляет карта процессов управления проектом?

7. Какие подходы используются при формировании иерархической струк-

туры работ?

8. Для чего предназначен план управления расписанием проекта?

9. Что такое ресурсный план проекта?

10. Какие типы ресурсов выделяю при составлении ресурсного плана

проекта?

11. Какова роль стандартов в области проектного менеджмента?

12. Назовите основные типы стандартов в области проектного менедж-

мента?

13. Назовите международные стандарты в сфере управления проектами.

14. Каковы основные этапы создания системы управленческого учета

проектов на предприятии?

ТЕМА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА

ПРОЕКТА

План

1. Понятие бюджета проекта. Виды бюджетов.

2. Бюджетная структура проектов предприятия.

3. Модель бюджета проекта.

4. Информационная основа формирования бюджета проекта.

5. Основные этапы бюджетирования проекта. Изучив материалы лекции, студент должен:

 знать этапы бюджетирования проекта и основные виды бюджетов;  уметь формировать бюджет проекта;  владеть навыками формирования бюджетной модели проекта и мето-

дами эффективных коммуникаций при формировании и исполнении бюджета проекта.

Ключевые термины: бюджет проекта, предварительный бюджет, утвержденный бюджет, текущий бюджет, бюджетирование.

3.1. Понятие бюджета проекта. Виды бюджетов

Бюджетирование проекта – это процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и стоимости проекта в целом.

Бюджет проекта – финансовое выражение целей проекта и намеченных в ходе его реализации мероприятий.

Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью проекта на первый план выходит его затратная составляющая.

На практике под бюджетом понимают плановые затраты, связанные с результатами проекта, которые отвечают утвержденному стандарту при известных ограничениях.

Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Как правило, бюджет формируется в разрезе этапов проекта, выполнение которых контролируется индивидуально.

Основными параметрами, влияющими на бюджет проекта, являются: длительность работ, количество участников и используемого оборудования, а также специфические требования к результату.

Применение метода бюджетирования к проектному управлению повышает эффективность реализации проекта, так как бюджет:

1) позволяет целостно представить финансовую систему проекта, четко

обозначить источники получения доходов и перечень расходов;

2) помогает руководителям проектов и проектных групп принять взве-

шенные и обоснованные решения с учетом доступных финансовых ресурсов;

3) облегчает контроль распределения полученных средств на реализацию

этапов проекта.

При постановке бюджетирования проектов важно:

1) определить цели бюджетирования проекта;

2) описать проект как объект бюджетирования;

3) установить субъекты бюджетирования;

4) руководствоваться принципами бюджетирования.

Рассмотрим каждый из перечисленных выше элементов системы бюдже-

тирования проектов.

Целями бюджетирования проекта являются:

 увязка бюджета проекта со стратегией бизнеса;  эффективное распределение ограниченных материальных, трудовых и

финансовых ресурсов;

 стимулирование деятельности команды проекта.

При описании проекта как объекта бюджетирования необходимо указать не только характеристики конкретного проекта, но и портфель, и программу, к которым он относится.

Субъект бюджетирования проекта – активно действующее лицо, использующее бюджетирование проекта для достижения своих целей.

На верхнем уровне – это собственники предприятия и руководство предприятия (управляющий комитет проекта и спонсор проекта), на более низком – менеджер проекта, члены команды проекта и сотрудники, участвующие в процессе бюджетирования в рамках своей компетенции (финансовый менеджер и специалисты финансово-плановой функции предприятия).

Организация процесса бюджетирования проекта должна осуществляться в соответствии с общими принципами бюджетирования, среди которых необходимо отменить следующие:

• самостоятельность бюджета;

• разграничение доходов и расходов;

• полнота отражения доходов и расходов бюджетов;

• сбалансированность бюджета;

• эффективность и экономичность использования бюджетных средств;

• гласность;

• достоверность;

• адресность и целевой характер использования средств.

Подробнее остановимся на каждом принципе.

Принцип самостоятельности подразумевает право органов управления проектом принимать решения в ходе бюджетного процесса и осуществлять расходование средств самостоятельно, а также недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов проекта.

Принцип всестороннего отражения доходов и расходов означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете проекта. Помимо этого, для полноты картины нужна детализация доходов и издержек для выявления направлений денежных потоков и видов затрат проекта.

Принцип сбалансированности предполагает необходимость соответствия доходов и расходов проекта между собой. Другими словами, обязательным условием успешности проекта является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной срыва проекта.

Принцип эффективности и экономичности использования средств означает, что бюджетные средства проекта должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.

Принцип достоверности подразумевает применение реалистичного подхода к формированию бюджета проекта. Другими словами, данные, которые отражаются в бюджете, должны быть получены из надежных источников и соответствовать действительности или наибольшей вероятности прогнозов, а все бюджетные расчеты должны быть проверены с должной ответственностью.

Принцип гласности сводится к тому, что информация о бюджете проекта и его исполнении должна быть доступна для всех заинтересованных лиц проекта. К раскрытию информации относят следующие данные:

 утвержденный бюджет проекта и отчеты об его исполнении;  риски превышения бюджета проекта.

При этом, в случае необходимости, должна быть обеспечена защита ком-

мерческой тайны от утечки информации о бюджете проекта.

Адресность и целевой характер использования средств предполагает, что

бюджетные средства доводятся до менеджера проекта с указанием целей и рамок проекта, под которые они выделены.

В процессе формирования бюджета проекта, как правило, осуществляется распределение затрат по видам работ, статьям затрат и центрам затрат. Поэтому неотъемлемыми элементами бюджетирования проекта являются:

 структура расходов;

 распределение расходов по времени;

 структура центров ответственности и распределение ответственности

между ними за статьи расходов проекта;

 процессы планирования, учета и контроля затрат проекта, предусмат- ривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

<<< < Предыдущая 1 23 / 63 4 5 6 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]