Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование деятельности организации. Ч.1. Учебное пособие
.pdf
Таблица 5.4 – Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Продмаг»
Сильные стороны Слабые стороны
Высокий уро-
вень конкурен-
ции, низкая кон-
курентная пози-
ция ООО
«Продмаг»
Угрозы
Ухудшение эко-
номического
положения ре-
гиона и населе-
ния
Кадровые воз-
можности за
счет высокого
уровня безрабо-
тицы
Возможность
Возможности
получения долгосрочных кре-
дитов в банках
на выгодных
условиях
Широкой
ассортимент
Новая кон-
курентная
стратегия,
оптимизация ассор-
тимента
Удешевле-
ние предла-
гаемого
портфеля
продукции
Усилить
ответ-
ственность
персонала
Высокая фон-
дообеспечен-
ность, возможность реализации избыточных основ-
ных средств
Реализация
или сдача в
аренду невос-
требованных
мощностей
Предложение
выгодных
условий
аренды со-
путствующи-
ми товарами
и услугами
Получение
кредита на
выгодных
условиях под
залог имуще-
ства
Убыточность деятельности
Рост вы-
ручки за
счет расширения
числа
клиентов
Сниже-
ние цен
на про-
дукцию
Усилить
стимули-
рующую
функцию
оплаты
труда пер-
сонала
Недоста-
точный
размер
оборот-
ных
средств
Наращи-
вание
стоимости обо-
ротных
средств за
счет ___?
Сокра-
щение
запасов
продук-
ции
Предоста-
вить скид-
ки персо-
налу на
товары,
отпуск
товаров
под зар-
плату
Брать краткосрочные
кредиты для своевре-
менных расчетов с
поставщиками
Сбои в
снабже-
нии
Поиск
новых
постав-
щиков
Заклю-
чение
долго-
срочных
догово-
ров с
постав-
щиками
…..
Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений
можно объединить в пять групп:
1) реакция на возможности/угрозы внешней среды;
2) получение конкурентных преимуществ за счет использования силь-
ных сторон предприятия и слабых сторон конкурентов или за счет нейтрализация слабых сторон предприятия и сильных сторон конкурентов;
3) соответствие миссии и целям предприятия;
51
4) выполнимость стратегии.
В. Анализ стратегического положения компании по А. Томпсону и А.
Стрикленду осуществляется на основе сопоставления конкурентной силы и
конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования:
насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в
настоящее время;
каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции
при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
какое место занимает компания среди основных конкурентов;
имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или
отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
какова способность компании защищать свою позицию в контексте
движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов
конкурентов [13].
Рисунок 5.3 – Матрица выбора стратегии Томпсона и Стикленда
Применение матрицы Томпсона и Стрикленда – пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после
подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стра
тегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно
выбрать единственно верную стратегию на будущее.
С . Процесс формирования матрицы Бостонской консультативной
группы (БКГ) сводится к оптимизации хозяйственного портфеля – совокупно-
сти отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ
52
-
хозяйственного портфеля – инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной
деятельности с целью планирования вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения (или прекращение) наиболее слабых направлений
деятельности.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой
товар в своем развитии проходит четыре стадии:
а. выход на рынок (товар – «проблема»);
б. рост (товар – «звезда»);
в. зрелость (товар – «дойная корова»);
г. спад (товар – «собака»).
При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц (C{T). Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа
роста рынка
в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора
конкурентных позиций (рисунок 5.4).
Рисунок 5.4 – Матрица БКГ (BCG)
В соответствии с приведенными критериями в матрице выделяют сле-
дующие стратегические области:
1. «Звезды» – к ним относятся новые бизнес-области, занимающие
относительно большую долю быстро развивающегося рынка, операции на
котором приносят высокие прибылию. В них нужно осуществлять инвестиции
для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с
определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту
53
область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При
этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
2. «Дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящем
обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на
рынке свои конкурентные позиции, служат источником средств и существуют
при минимальных вложениях, поток денежной наличности хорошо
сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего
бизнеса на рынке.
3. «Собаки» – поток денежной наличности от их реализации
незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки
» должны безжалостно
изгоняться из бизнеса – ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на
рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих
затрат. Необходимо либо сокращать их, либо ликвидировать данный вид
бизнеса в своей фирме.
4. «Знаки вопроса» или «Трудные дети» – это товары или услуги,
которыми компания начинает заниматься
сегодня. Это более рисковый объект
для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия
компании на рынке. Эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но
занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к
необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и
гарантирования выживания на нем. Действия предприятия – либо идти
на
увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.
6 этап. Формирование базовой стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех
рассмотренных стратегий должна быть
выбрана одна, в наибольшей степени
удовлетворяющая потребностям фирмы.
Базовая конкурентная стратегия (БКС – по Портеру) должна базироваться
на определенном конкурентном преимуществе организации:
1. Стратегия дифференциации реализуется с целью придания продуктутовару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов (качество, надежность в
эксплуатации, послепродажное обслуживание
, …). Несмотря на то, что нали-
чие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,
успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться
большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую
цену.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество
в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти
конкурентных сил, представленных на рисунке 5.5
54
Рисунок 5.5 – Модель «Пять сил» М.Портера
3. Стратегия фокусирования (концентрации), т.е. специализация на
нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления
охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как
на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам,
но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии:
3а. Фокусированное лидерство по издержкам.
3б. Фокусированная дифференциация.
Многие авторы выделяют и другие критерии классификации базовых
стратегий. Например,
а) стратегии роста – продаж, доли рынка, прибыли, размеров пред-
приятия за счет:
интенсификации (проникновения на существующий рынок с име-
ющимся или улучшенным товаром, освоение новых рынков);
интеграции по производственной цепочке (для обеспечения кон-
троля над поставками и сбытом);
диверсификации (новые виды деятельности, связанные или не свя-
занные с существующими в технологическом или коммерческом
плане.
б) стратегии сокращения:
ликвидации;
«сбора урожая» - ориентация на максимальное получение доходов
в краткосрочном периоде;
сокращения, например, через закрытие части подразделений;
сокращения расходов
7этап. Разработка функциональных стратегий осуществляется исходя
55
из базовой стратегии в соответствии с направлениями ее деятельности:
стратегия маркетинга;
финансовая стратегия;
инновационная стратегия;
стратегия производства;
социальная стратегия;
экологическая стратегия.
Данные этапы разработки стратегического плана носят общий характер
и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретной фирмы.
5.3 Структура и содержание стратегических планов
Основной документ стратегического планирования развития фирмы –
стратегический план, структура которого может быть следующей:
Предисловие (резюме);
1. Цели предприятия;
2. Текущая деятельность и долгосрочные задачи;
3. Стратегия маркетинга;
4. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы;
5. Стратегия производства;
6. Социальная стратегия;
7. Стратегия ресурсного обеспечения производства;
8. Стратегический финансовый план фирмы;
9. Стратегия НИОКР;
10. Стратегия внешнеэкономических отношений фирмы;
11. Стратегия управления;
Приложение.
В предисловии характеризуют общее состояние фирмы:
виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конку-
рентоспособности, качества и безопасности использования,;
имидж, место в рейтинге подобных предприятий;
основные технико-экономические показатели деятельности за по-
следние 5 лет и на планируемый период;
краткая характеристика ресурсного потенциала;
основные показатели технологии, организации, менеджмента.
Оно должно быть кратким, деловым, конкретным. Предисловие разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.
1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели пред-
приятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Наиболее значимые в рыночных условиях – финансовые цели:
• объем продаж;
• размер прибыли;
56
• темп роста объема продаж и прибыли;
• норму прибыли на весь капитал (или все активы);
• отношение прибыли к объему продаж.
2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:
раскрывают организационную структуру предприятия;
дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособно-
сти на конкретных рынках;
показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными
партнерами;
рассматривают технико-экономические показатели предпринима-
тельской деятельности за последние 5 лет и на будущее.
3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих
компонентов:
Стратегия продукта – разрабатывают типовые решения о модифика-
ции, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка;
Стратегия каналов распределения товара – определяют прямые, кос-
венные и смешанные каналы;
Стратегия продвижения товара – рассматривают возможности ре-
кламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж;
Стратегия ценообразования – рассматривают следующие типы ре-
шений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по
одному из выбранных признаков.
4. В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ
фирмы» должны быть проанализированы следующие вопросы:
факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда пред-
приятия;
состояние техники, технологии, организации, системы управления
предприятием;
конкурентные преимущества;
выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного пре-
имущества;
адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к
стратегии предприятия.
5. В разделе « Стратегия производства» рассматривают:
организационно-технический уровень производства;
уровень социального развития коллектива;
деятельность фирмы в области охраны окружающей среды;
стратегии развития производства;
технико-экономическое обоснование прогнозов;
согласование стратегии развития производства.
6. В разделе «Социальная стратегия» рассматривают:
базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и
социально-культурных условий работающих и их семей; определяют основные
57
цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия;
целевые программы – в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;
социальную защищенность работников – целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.
7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства»
освещают:
ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации
использования производственного потенциала;
разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами
ресурсов;
технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по
реализации новой стратегии обеспечения производства.
8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия»
формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансо-
вые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности
предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.
9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность пред-
приятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции.
В этом разделе выделяют такие составляющие, как:
1. Технологическое прогнозирование и планирование.
2. Структура НИОКР.
3. Управление НИОКР.
10. В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений пред-
приятия» рассматривают следующие вопросы:
экспортные цели;
импортные цели;
выбор рода международной деятельности;
обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отно-
шений фирмы.
11. Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы:
внедрение стратегии в действие;
стратегический контроль;
механизмы улавливания изменений;
переформулирование стратегии;
управление стратегическими и тактическими решениями.
При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во
внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить вы-
58
году на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, которая должна быть единой для всей системы управления.
Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки
скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.
Один из самых сложных процессов в стратегии управления – внедрение
стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение
новой стратегии встречает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.
В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:
характеристика конкурентов;
инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и
другие вспомогательные материалы;
исходные данные для расчетов;
пояснительные записки и т. д.
Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные и могут быть изменены в каждой конкретной фирме, с учетом специфики ее деятельности.
59
Список используемой литературы
1. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности
"Менеджмент орг."/Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. - М.:Омега-Л, 2007. - 280 с.
2. Афитов Э. А. Планирование на предприятии: Учебник; ВО - Бакалавриат. -
Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2015. - 344 с. - URL:
http://new.znanium.com/go.php?id=483207.
3. Байчерова А. Р. Планирование деятельности организации: учеб. пособие для
студентов всех форм обучения направления 38.03.01 «Экономика»: Ч. 1/А. Р. Байчерова; Ставропольский ГАУ. - Ставрополь: Секвойя, 2020. - 695 КБ
4. Банникова Н.В. Основы стратегического планирования в сельскохозяйствен-
ных организациях. Ставрополь, «диамант.2006.-136 с.
5. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник; ВО - Бакалавриат/Самарский государственный технический университет. - Москва: ООО "Научноиздательский центр ИНФРА-М", 2015. - 411 с. - URL:
http://new.znanium
6. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие; ВО - Бакалавриат. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2014. - 668 с. - URL:
http://new.znanium.com/go.php?id=405403
7. Литвинова Т. Н. Планирование на предприятии (в организации): Учебное пособие; ВО - Бакалавриат. - Москва:ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М",
2018. - 156 с. - URL: http://new.znanium.com/go.php?id=924705.
8. Стратегический анализ: современ
бие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2013. – 315 с.
9. Стратегический менеджмент : учеб.-метод. комплекс для студ. спец. 1-25 01
07 / сост. и общ. ред. Т. Н. Плиско. – Новополоцк : ПГУ, 2007. – 284 с
10. Стратегическое планирование: учеб. пособие / М. Н. Руденко, Е. Д. Оборина, Д. Н. Письменников; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014.– 96с.
11. Краснов А.Ю., Статистические методы в инженерных исследованиях–
СПб: Университет ИТМО, 2022. – 119 с.
12. Теоретические и практические особенности разработки стратегии разви-
тия предприятий торговли: учеб. пособие/Н. В. Банникова, С. С. Вайцеховская, А. Р.
Байчерова, Ю. В. Орел, Н. Н. Тельнова; Ставропольский ГАУ. - Ставрополь: АГРУС,
2021. - 1,10 МБ
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. - 576 с.
14. Янковская В. В.Планирование на предприятии: Учебник; ВО - Бакалаври-
ат/Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. - Москва: ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. - 425 с. - URL:
http://new.znanium.com/go.php?id=1010804.
.com/go.php?id=426964.
ная концепция менеджмента: учебное посо-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]