Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование деятельности организации. Ч.1. Учебное пособие
.pdf
Рисунок 5.1 – Алгоритм разработки стратегии развития, предлагаемый
Плиско Т.Н. [9]
потребители его продукции (изучается с целью определения ассортимента товаров и объемов продаж профиль покупателя: географическое положение, демографические и социально-психологические характеристики,
отношение к продукту;
посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государствен-
ные экономические структуры;
фактические и потенциальные конкурирующие организации, в т.ч. п
(выявляются их сильные и слабые стороны для построения своей стратегии
конкурентной борьбы);
средства массовой информации, общества потребителей и т.д., кото-
рые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
41
Анализ внешней среды
объекта
Прогноз будущего со-
стояния внешней среды
Стратегический
анализ
Целеполагание
Анализ внутренней среды
объекта
Видение внутренней сре-
ды объекта
Определение миссии
Анализ стратегических
альтернатив
Функциональные
стратегии
Формирование базо-
вой стратегии
Разработка стратегического
плана,
программ, проектов
Оценка эффективности ре-
ализации стратегии и ее
корректировка
Формирование стратеги-
ческих целей
Бизнес-проекты
Рисунок 5.2 – Алгоритм процесса стратегического планирования на
предприятии [4]
2 этап. Анализ и формирование видения внутренней среды организации – позволяет определить ее сильные стороны, на которые можно рас-
считывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
1. исследования и разработки;
2. производство;
3. маркетинг;
4. финансы;
5. кадры
6. инновации;
7. продвижение продукции (услуг).
42
В зависимости от вида экономической деятельности анализируемые
элементы внутренней среды могут изменяться. Например, для сельскохозяйственных предприятий Н.В.Банникова предлагает не рассматривать исследования и разработки, которыми они не занимаются (таблица 5.1).
Сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены с помощью стратегического SNW – анализа, достаточно популярного способа определения конкурентоспособности
знать среднее рыночное состояние организации данной отрасли, чтобы использовать его в качестве нейтральной позиции. Кроме того, оценивать позицию предприятия должны эксперты, в роли которых обычно выступают его
собственники, руководители и специалисты. Пример результата подобного
анализа представлен в таблице 5.1.
компании. При этом, однако, необходимо
Таблица 5.1 - Оценка конкурентных преимуществ СПК «
стратегического SNW – анализа [4]
Перечень стратегических позиций
1.Предприятие в целом
Наличие стратегии развития
Эффективность системы управления
Широта специализации
Отношения с органами власти
Возможность привлечения земельных паев в аренду
Социальная поддержка населения
2.Финансы
Финансовое состояние хозяйства
Состояние бухгалтерского учета
Доступность кредитов
Возможность привлечения инвестиций
Действенность контроля за расходованием средств
Луч» с помощью
Оценка конкурентной
позиции
S –
силь-
ная
N -
нейтра
льная
W-
сла-
бая
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
3.Производство: растениеводство
Качество проведения работ
Сроки проведения полевых работ
Состояние материально-технической базы
Применение новых технологий
Устойчивость производства
Уровень урожайности
Себестоимость
43
+
+
+
+
+
+
+
Перечень стратегических позиций
животноводство
Качество проведения работ
Состояние материально-технической базы
Уровень использования производственных мощно-
стей
Применение новых технологий
Состояние кормовой базы
Уровень продуктивности
Себестоимость
Оценка конкурентной
позиции
S –
силь-
ная
N -
нейтра
льная
W-
сла-
бая
+
+
+
+
+
+
+
4.Кадры
Обеспеченность управленческим персоналом
Обеспеченность квалифицированными кадрами ра-
бочих профессий
Трудовая дисциплина
Профессионализм кадров
Уровень оплаты труда
Действенность системы материальной заинтересо-
ванности
5.Сбыт и снабжение
Производство высококачественной продукции
Умение работать на рынке
Возможность переработки продукции на своих мощ-
ностях
Наличие мощностей по хранению
Наличие устойчивых связей с покупателями
Наличие устойчивых связей с поставщиками
Степень информированности о рыночной ситуации
Возможно на этом этапе стратегического планирования использование
бенчмаркинга (от англ. benchmark – критерий, ориентир) – набора методик,
которые позволяют изучить опыт конкурентов и внедрить их лучшие практики
в своей компании. Как правило, этот инструмент используют, чтобы сравнить
свой бизнес с лучшими компаниями на рынке, то есть с эталонными. Но при
этом необходимо, чтобы
ниями в организации бизнес-процессов, методах снижения затрат на производство, возможностях изменения качества производимого продукта или ока-
фирма-лидер была готова делиться своими достиже-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
44
зываемых услуг, повышении удовлетворенности клиентов.
Таблица 5.2 – Ответы на комплекс вопросов для выработки видения
для СПК «Луч» [4]
Вопрос Ответ
В каких областях
хозяйство добивалось успеха за
последние 5 лет?
На чем этот успех
основывался?
1. В 20-- году успешно была проведена реструктуризация,
позволившая восстановить утраченную платежеспособность
2.На предприятии сформировался стабильный коллектив
вследствие создания благоприятных условий труда, наличия
«социального пакета»
3. Третий год кооператив добивается звания «Хозяйство вы-
сокой культуры земледелия» вследствие применения новых
технологий и соблюдения технологической дисциплины
Какие серьезные
неудачи были за
последние 5 лет и
в чем их причина?
Какие основные
достижения имеет
хозяйство?
Каковы самые
важные преимущества хозяйства
по сравнению с
другими предприятиями?
1.Не удалось расширить площадь землепользования
2.Приобреталась техника современных модификаций, кото-
рая не оправдала себя по показателю надежности
3.Не удалось сохранить оросительную технику
1. Производится 70-90 % пшеницы 3 класса
2.Сохранено животноводство, хотя среднесуточные привесы
в свиноводстве составляют всего 200 г
1.Предприятие финансово устойчиво, что позволяет своевре-
менно приобретать материальные ресурсы
2. В коллективе сложился здоровый психологический кли-
мат, руководитель является неформальным лидером
3.Хозяйство имеет самые высокие показатели производи-
тельности труда в районе и входит в четверку лучших хо-
зяйств района
4. За счет средств федерального лизинга обновлена техника
Чего ждут от хозяйства его работ-
1.Необходимо повышение заработной платы (не смотря на
то, что она уже на 14% выше среднекраевого уровня)
ники?
Каким Вы хотели
бы видеть хозяйство через пять
лет?
1.Площадь пашни достигает 8 тыс. га
2.Приобретены новые комбайны, тракторы, комбинирован-
ные агрегаты для обработки почвы
3.Свинопоголовье достигает 2 000 голов, среднесуточные
привесы – 500 г. за счет сбалансированного кормления с использованием новой техники для приготовления кормов
4.Заработная плата работников в 1,5 раза выше
, чем в сред-
нем по краю
5.Открыты цеха по переработке продукции
Что необходимо
сделать для этого?
1.Необходим долгосрочный инвестиционный кредит
2.Следует добиваться расширения объемов производства,
повышения эффективности использования ресурсов
Экспертная оценка сильных и слабых сторон, результаты бенчмаркинго-
вых исследований должны позволить сформировать видение будущей внут-
45
ренней среды предприятия. Для этого необходимо получить ответы экспертов на вопросы, представленные в таблице 5.2. Они позволят учесть возможности не только дальнейшего развития сильных сторон, но и предусмотреть
необходимость улучшения слабых позиций.
3 этап. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в
установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и
места
в рыночной экономике.
Миссия организации может быть предназначена как для внутренних,
так и для внешних ее клиентов. Внутри предприятия его ясно сформулированная миссия дает персоналу понимание целей его развития и способствует
укреплению бизнес-культуры (норм поведения сотрудников). Вне предприятия
миссия способствует формированию его цельного образа и созданию его
неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль
оно стремится играть и какого восприятия со стороны потребителей оно добивается.
Единого мнения о содержании миссии среди специалистов нет. По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти
факторов:
1. история фирмы, в процессе которой формировался её профиль и
стиль
деятельности, место на рынке;
2. существующий стиль поведения собственников и управленческого пер-
сонала;
3. состояние среды обитания организации;
4. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих
целей, отличительные особенности, которыми обладает организация.
Определение стратегической миссии предприятия, как считает
В.Ю.Краснов, должно базироваться на четырех обязательных
элементах:
история предприятия;
области деятельности;
приоритетные цели и ограничения;
основные стратегические притязания [11].
Основными компонентами миссии, по мнению Руденко М.Н., должны
быть:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Управленческие технологии и функции.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса (свод определенных правил, в
соответствии с которыми организации строят работу с партнерами, чтобы достичь намеченных целей
)
[10].
Примером может быть миссия СберБанка:
Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь
лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
46
Наша миссия:
определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая
его важнейшую роль в экономике России;
наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей дея-
тельности банка как организации;
устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из
лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для
Сбербанка его сотрудники, и
насколько реализация его целей невозможна без
реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются
командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
При формулировке миссии необходимо придерживаться следующих
правил:
1) Перечисление ключевых областей компетенции организации, её силь-
ных сторон (области деятельности, производимые продукты или оказывае-
мые услуги).
2) Перечисление основных типов внутренних (сотрудников, акционеров,
кредиторов, ..) и(или) внешних клиентов компании (целевые группы потребителей,… ).
3) Указание на то, что каждый клиент выигрывает от сильных сторон ор-
ганизации (конкурентные преимущества
, …).
4) Приоритетные цели и стратегические притязания организации (по С.А.
Измалковой, перспективы роста бизнеса).
5) Философия бизнеса (по Ф.Котлеру, существующий стиль поведения
собственников и управленческого персонала)
6) Лаконичность (краткость и грамотность) изложения.
7) Расположение предложения в порядке значимости с точки зрения орга-
низации, если таковая существует.
8) В случае
невозможности краткости изложения, необходимо структури-
ровать текст миссии, путем выделение главной мысли, разбивки остального
текста на абзацы, параграфы.
Классическим примером является миссия компании «Форд», сформулированная ее владельцем Генри Фордом: «Предоставление людям дешевого
транспорта». В ней нашли отражение: сфера деятельности (производство
транспорта), потребители продукции (люди), ориентация компании (широкий
круг потребителей).
4 этап. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо выве-
сти деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность – цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ста-
47
вятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность – цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий на приоритетах развития организации. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и
материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть
избирательными, а
не всеобъемлющими;
множественность – необходимо ставить цели во всех сферах, от
которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность – нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В
то же время они должны быть
достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;
гибкость – возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;
измеримость – возможность количественной и качественной оценки
целей как в процессе их постановки, так и в
процессе реализации;
совместимость – все цели в системе должны быть совместимы.
Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным;
приемлемость – это качество означает соответствие целей фирмы
интересам ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров,
клиентов, поставщиков и общества в целом;
конкретность – не допускаются размытые (
нечеткие) формулировки, допускающие произвольное или неоднозначное толкование, должен указываться конкретный горизонт достижения цели.
Измалкова С.А. выделяет восемь ключевых пространств, в рамках ко-
торых предприятие может определять свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание ли-
дерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определе-
нием новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность (эффективность). Планируемый рост эффек-
тивности за счет снижения затрат экономических ресурсов на единицу продукции: показатели производительности труда, материалоемкости, энергоемкости, … .
4. Ресурсы. На основе расчета потребности во всех видах ресурсов выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы,
обеспечения ее стабильности.
48
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: до-
стигнуть определенного уровня размера прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Связаны с организацией более эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохра-
нением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда,
улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. Ориентация фирмы на развитие общепризнанных ценностей, способствующая формированию ее благоприятного имиджа (минимизация ущерба окружающей среде, …).
Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетных целей.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании:
1. Централизованный, предполагающий, что система целей на всех
уровнях иерархии организации определяется высшим руководством;
3 Децентрализованный, при котором в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
5 этап. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Проводи-
мый анализ направлен на
поиск перспектив развития организации на основ
выявленных угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней
среде по отношению к фирме, а также ее сильных и слабых сторон. Для этого
могут применяться такие методы, как:
A. метод SWOT-анализа;
B. матрица Томпсона и Стикланда;
C. матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
А.В процессе SWOT-анализа сопоставляются:
сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия;
слабости (Weaknesses) – недостатки организации;
возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование ко-
торых создаст преимущества организации на рынке;
угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить поло-
жение организации на рынке.
В целом, эта работа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа»
(таблица 5.3). В
соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также наиболее важные рыночные возможности и угрозы. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: вероятность их наступления и степень влияния на
организацию. Это сложная работа экспертов на основе изучения документов,
разработки модели ситуации
и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон
позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между
49
различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации характеристик
предприятия. Так получают проблемное поле предприятия. Затем на пересечениях строк и столбцов матрицы необходимо сформулировать возможные перспективы развития организации.
Таблица 5.3 – Матрица SWOT-анализа организации
Стратегические
позиции
1
2
Сильные
стороны (S)
Слабые
стороны
(W)
…
1
2
…
*Плиско Т.Н., с. 120
Пример заполнения «матрицы SWOT-анализа» представлен в таблице
5.4.
Возможности (O) Угрозы (T)
1 2 … 1 2 …
Возможности
+
Сильные стороны
=
Агрессивно наступательная
стратегия роста
Возможности
+
Слабые стороны
=
Оборонительная стратегия*
Оборонительная стратегия
Стратегия сокращения или
Угрозы
+
Сильные стороны
=
Угрозы
+
Слабые стороны
=
ухода с рынка
Следует помнить, что SWOT-анализ – всего лишь инструмент для
структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он только помогает наглядно
представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой
информации рекомендаций – работа аналитика
На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о
том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную
миссию. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя
вопросами:
Какие виды деятельности прекратить?
Какие продолжить?
В какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют
три направления формирования
стратегии:
1. достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
2. специализация на производстве определенного вида продукции;
3. фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы
на этом сегменте.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]