Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы системного анализа. В 2 частях. Ч.2. Учебное пособие
.pdf
1.2. Методы качественного оценивания систем
31
тод Delphi реального времени может быть универсальным средством для
решения проблем, требующих быструю консультацию экспертов в самых
различных областях.
Поскольку метод Delphi реального времени практически используется
незначительное время, то совершенно очевидно, что он не может быть свободным от недостатков. Но и четко сказать о них пока трудно. Поэтому на
сегодняшний день его слабостью считается отсутствие строго обоснованной научной теории. Отсюда следует, что концепция метода Delphi реального времени требует дальнейших исследований и применений.
1.2.8. Метод дерева целей и его разновидности
Метод дерева целей впервые был предложен в 1957 г. Ч. Черчменом
(1913–2004, амер. философ и системный аналитик) и Р. Акоффом
(1919–2009, амер. учёный в области исследования операций и теории си-
стем) в качестве инструмента для повышения эффективности американских
корпораций. Этот метод с успехом может применяться как крупными
предприятиями и небольшими фирмам, так и для планирования бизнеспроцессов отдельными предпринимателями. Это достигается благодаря тому, что метод дерева целей решает две существенно важные задачи в бизнес-процессе:
1. Показывает наиболее короткий путь к достижению стратегически
важных результатов.
2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.
Метод получил название «дерева целей» из-за того, что структурно и
графически он напоминает перевернутое дерево. В самом верху находится
главная цель – «корень дерева», который должен представлять главную
стратегическую цель предприятия. Достижение этой цели, в зависимости
от масштабности предприятия, может занимать 10–15 лет и более. Ветви
этого дерева представляют основные тактические цели, помогающие достижению главной цели. Это по-прежнему достаточно крупные цели, реализация которых требует много времени и ресурсов. Их роль состоит в
конкретизации основной цели.
От крупных ветвей природного дерева расходятся маленькие ветви, на
которых растут листья. Так и от основных ветвей «дерева целей» должны
исходить мелкие оперативные цели. Листьям природного дерева в структу-
1. Качественные методы оценки сложных систем
32
ре «дерева целей» соответствуют подцели и конкретные действия, которые
нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Пример графического представления «дерева целей» приведен на рис. 2.
Рис. 2. Пример графического представления «дерева целей»
Из рис.2 следует, что структура «дерева целей» является строго иерар-
хической. Представление общей цели иерархической структурой имеет существенное значение, поскольку оно позволяет легко обозревать все входящие в нее цели и взаимосвязи между ними. Из такой иерархической
структуры легко прослеживается взаимосвязь целей каждого последующего уровня с целями предыдущего уровня. А это является необходимым и
достаточным условием достижения цели предыдущего уровня от достижения целей последующего уровня. Кроме того, из такой иерархической
структуры следует, что связи целей одного уровня отсутствуют, т. е. цели
одного уровня являются независимыми. Однако цель предыдущего уровня
может зависеть от нескольких подцелей последующего уровня (например,
цель 1.1.2 зависит от 1.1.2.1 и 1.2.1.1, а цель 1.2.1 зависит от 1.1.2.1, 1.2.1.1
и 1.2.2.1).
Примечание. Говорят, что иерархическая структура имеет отношение
строгого порядка, если одна и та же вершина «дерева целей» нижележащего уровня связана только с одной вершиной вышележащего уровня. Если
одна или несколько вершин нижележащего уровня связаны с двумя или несколькими вершинами вышележащего уровня, то такую иерархическую
1.2. Методы качественного оценивания систем
33
структуру называют слабой. Приведенное на рис. 2 графическое изображение «дерева целей» представляет слабую иерархию.
Существует много рекомендаций для построения дерева целей. Но
всех их объединяет один важный этап – формулировка и выбор стратегической цели функционирования и развития предприятия, которая является
корнем «дерева целей». Когда стратегическая цель организации определена, приступают к формированию иерархии тактических и оперативных целей. Этот этап можно осуществлять по следующему плану:
1. Формирование рабочей группы, в которую помимо руководителя
предприятия, рекомендуется включить руководителей ключевых подразделений, а также технического работника для ведения протоколов и других
рабочих документов.
2. Определение тактических целей первого и второго уровня. Для этих
целей лучше всего использовать метод мозгового штурма. В его процессе,
который проходит в течение 1–1,5 часов, участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, необходимых для реализации стратегической цели.
3. На основе результатов мозгового штурма сформулировать тактиче-
ские цели первого уровня и зафиксировать их в отдельном документе.
4. Определить тактические цели второго и третьего уровня с использо-
ванием мозгового штурма по направлениям видов работ ключевых подразделений.
5. Обобщить результаты работ в едином документе, выделив цели по
уровням.
6. Построить иерархическую схему целевых установок в виде дерева.
В приведенном плане особое место занимает вопрос формулировки
целей (в п. 3 он поэтому выделен курсивом), поскольку как показала практика от их формулировки во многом зависит успех реализации «дерева целей». Существуют даже специальные методики, предписывающие правила
формулировки целей для их успешной реализации. Одной из самых популярных является методика СМАРТ, которую в 1981 г. описал американский
эксперт в области стратегического планирования Джордж Т. Доран.
Рассмотрим более детально эту методику [23], само аббревиатурное
название которой очень символично. Ведь английское слово smart переводится как умный. Поэтому эту методику иногда называют «умной». В некоторых источниках данную методику называют Smart-анализом.
1. Качественные методы оценки сложных систем
34
Но на самом деле аббревиатура от английского сочетания букв
SMART происходит от пяти следующих английских слов: Specific (кон-
кретная), Measurable (измеримая), Attainable (достижимая), Relevant (актуальная, уместная) и Time-bound (ограниченная во времени). В соответ-
ствии с этой методикой, формулируемые цели должны быть количественно
измеримыми, достижимыми – на них должно хватать ресурсов, например
денег или времени, актуальными, т.е. цели должны быть действительно
важными и ограниченными по времени – ограничен крайний срок их достижения. Таким образом, считается, что правильно сформулированная
цель должна отвечать всем этим требованиям или хотя бы большинству
из них. Приведем примеры целей, сформулированных по принципам методики SMART.
Увеличить валовую прибыль компании на 10 % за IV квартал.
Сократить в течение года количество бракованных изделий на 20 %.
Опубликовать в высоко рейтинговых журналах не менее 10 статей в
течение следующего года.
Выполнить норматив 1-го разряда по шахматам к 30 декабря теку-
щего года.
Выучить 1000 самых распространенных немецких слов к Новому
году.
Видим, что во всех приведенных целях имеются количественные пока-
затели. Такие предельно точные формулировки помогают создавать детальные планы, лучше контролировать процесс достижения цели и исключать возможные случайности в процессе реализации плана.
SMART-цели хорошо подходят для краткосрочного планирования
и для тех ситуаций, которые допускают возможность прогнозирования результата. Но они плохо приспособлены для долгосрочного планирования
и для планирования в условиях нестабильности и неопределенности.
Например, не стоит планировать «рост продаж на 20 % за три месяца», когда в мире разгорается экономический кризис.
В управленческой деятельности существует множество других методов, которые имеют в той или иной степени сходство с описанным методом
дерева целей. Таковыми можно считать причинно-следственную диаграмму Исикавы и метод Дзиро Кавакиты. Сходство обоих методов с деревом
целей состоит в том, что оба эти метода имеют иерархическую древовидную структуру и направлены для решения производственных управленче-
1.2. Методы качественного оценивания систем
35
ских проблем. Диаграмму Исикавы называют еще методом «рыбьей кости», так как по графической структуре она напоминает скелет рыбы, повернув который на
90 ,
мы будем иметь то же самое дерево. Метод также
известен под названиями «Диаграмма анализа корневых причин», «Причинно-следственная диаграмма» и «Диаграмма рыбьей кости».
Диаграмму разработал японский организационный теоретик, профес-
сор Университета Токио Каору Исикава [24]. Поэтому ее иногда называют
его именем. Исикава является одним из разработчиков новой концепции
организации производства, внедренной в крупнейшей японской автомобилестроительной корпорации «Toyota». В 1952 г. её внедрили также на металлургическом заводе «Кавасаки», чтобы управлять качеством продукта.
Позже метод Исикавы стали использовать в менеджменте в любых отраслях. В настоящее время метод нашел всемирное распространение и применяется во многих проблемных областях. Он является одним из инструментов бережливого производства и высокого качества выпускаемой продукции. Считается, что так называемое «японское чудо», является результатом
тотального применения во всех сферах деятельности японцев предложенного Исикавой метода. Отсталая до второй мировой войны Япония, применяя метод Исикавы для контроля качества (КК) продукции, уже в 60-х годах сделала невероятный скачок в своем развитии. Идеи КК, заложенные в
основу метода Исикавы, были использованы во многих странах, но ни одна
из них не достигла таких результатов в повышении качества как Япония.
Ментальность японцев и идеи, заложенные в метод Исикавы, стали результатов «японского чуда».
Рассмотрим основные особенности диаграммы Исикавы. В этом мето-
де из всех возможных причин выделяют 5 основных, оказывающих
наибольшее влияние на проблему: человек, машина, методы, материал,
окружающая среда. Каждая из этих основных причин может быть в свою
очередь разделена на более подробные причины, которые соответственно
могут разбиваться на еще более мелкие. Графическое представление диаграммы приведено на рис. 3
Приведенный рисунок позволяет понять основные правила построения
диаграммы Исикавы. В голове хребта «скелета рыбы» (горизонтальная линия с большой стрелкой) помещается формулировка, подлежащей разрешению проблемы. Основные, влияющие на проблему причины, заключены
в рамки и соединены с «хребтом» наклонными малыми стрелками. К этим
1. Качественные методы оценки сложных систем
36
стрелкам идут горизонтальные линии с указанными названиями второстепенных причин. К стрелкам второстепенных причин примыкают третьестепенные причины. На рис.3 они не указаны, чтобы не загромождать рисунок. Этот «рыбий скелет» может при необходимости расти и дальше. Для
более точного определения числа факторов и причин, оказывающих на решаемую проблему наибольшее воздействие, рекомендуется пользоваться
методом мозгового штурма.
Рис. 3. Графическое представление диаграммы Исикавы
Диаграмму Исикавы чаще всего применяют на начальных этапах разработки новой продукции либо при выявлении недостатков уже выпускаемой продукции. В качестве достоинств метода можно выделить следующие:
– является средством визуализации (видения) производственных процессов, облегчающей понимание возникающих проблем;
– выявляет ключевые взаимосвязи между различными частями «костной структуры»;
– обеспечивает более глубокое понимание бизнес-процессов;
– способствует определению главных причин, приводящих к производственному браку.
– возможность использования в жизни и работе отдельным человеком.
1.2. Методы качественного оценивания систем
37
Диаграмму Исикавы можно использовать и для исследования глобальных проблем в компании. Тогда результатом станет стратегия изменений
на несколько последующих лет.
У метода Исикавы есть и свои недостатки, однако у разных литературных источников нет единообразия в этом вопросе. Тем не менее, в
большинстве случаев выделяют следующие недостатки:
– диаграмма для анализа крупномасштабных проблем является очень
громоздкой, трудно обозримой, не имеющей четкой структуры, что затрудняет объективный ее анализ, пример подобного случая приведен на рис. 4;
– невозможность представления причин в их взаимодействии и в зависимости от времени;
– не существует правил проверки диаграммы в обратном направлении
от первопричины к результатам, т.е. логическую цепочку причин и факторов, ведущих к первопричине, проверить невозможно.
Рис. 4. Пример плохо обозримой диаграммы Исикавы
Перейдем к рассмотрению особенностей метода Дзиро Кавакиты, который называют еще именем её автора методом Кей Джи (KJ), а также диа-
1. Качественные методы оценки сложных систем
38
граммой сродства за то, что в её основу при объединении в группы некоторых качественных данных положено их ассоциативное сходство.
Примечание. Ассоциация (лат. Associatio – соединение, взаимо-
связь) – закономерно возникающая связь между отдельными событиями,
фактами, предметами или явлениями, отражёнными в сознании человека и
закреплёнными в его памяти. Ассоциация – это такие связи между психическими явлениями, при которых появление одного из них в сознании человека влечет практически одновременное появление других. Например,
когда мы видим предмет, подсознание его анализирует, а воображение синтезирует нечто подобное, встречавшееся ранее, или в подобной сложившейся ситуации. Пример литературного использования феномена ассоциации описал наш великий земляк А. П. Чехов в рассказе «Лошадиная фамилия».
Метод разработан в 1960-х гг., а в управление бизнес-процессами был
внедрен японским союзом ученых в 1979 г. Диаграмма сродства относится
к методам систематизации больших объемов информации, помогает выявлять основные проблемы как в текущий момент времени, так и прогнозировать их в будущем.
Главная особенность метода состоит в том, что объединение информации в группы осуществляется не за счет логических связей, а в основном за
счет ассоциаций. Для выявления ассоциативных связей, так же, как и у метода Исикавы для выявления факторов и причин, рекомендуется использовать метод мозгового штурма. Метод позволяет осуществлять групповую
ассоциативную связь, казалось бы, ничего не имеющих общего большого
количества фактов, идей и другой информации.
Для создания диаграммы сродства в литературных источниках предлагаются разные порядки, но наиболее четким и всеобъемлющим нам представляется порядок, предложенный в [25].
1. Определение предмета или темы в качестве основы для сбора дан-
ных. В качестве предмета исследования могут выбираться несоответствия
по процессу, брак в работе и т. п.
2. Сбор различных разрозненных данных. В ходе выполнения этого
шага важно обращать внимание, чтобы данные собирались хаотично, т. е.
без целенаправленного поиска по какому-либо узкому направлению.
3. Распределение данных по различным группам, имеющим общие ассоциативные признаки.
1.2. Методы качественного оценивания систем
39
4. Выделение общего признака или идеи, объединяющей все элементы
группы. Если общий признак для какой-либо группы сформулировать не
удается, а количество элементов в группе достаточно велико, то эта группа
делится на подгруппы, в каждую из которых вписываются элементы выбранной группы.
5. Каждой группе данных присваивается название, которое отражает
общий для группы признак.
Для более четкого понимания на рис. 5 приведен графический пример
требований, построенный по методу сродства, к кнопочному телефону [26].
Рис. 5. Диаграмма сродства требований к кнопочному телефону
К достоинствам метода можно отнести:
– ввиду того, что информация в группы объединяется за счет ассоциа-
тивных связей, можно выделить большое количество как зафиксированной
документально, так даже и не озвучиваемой (существующей в памяти человека) информации;
– простота диаграммы, которая легко воспринимается визуально;
– легкость практического использования.
1. Качественные методы оценки сложных систем
40
Метод диаграммы сродства, так же, как и любое инструментальное
средство, не свободен от недостатков. Самой частой проблемой метода является фактор субъективизма, т. е. зависимость от того, кто этот метод
применяет. Это может приводить к тому, что субъективное распределение
факторов в группы может не полностью соответствовать решаемой проблеме. Для устранения этого недостатка, особенно для оценки важности
каждого фактора, как и в методе Исикавы, применяют их экспертное оценивание с помощью мозгового штурма.
В заключение раздела отметим, что существенную роль в успешности
японской экономики (японское экономическое чудо, длившееся с 1958 года
по 1973 год, по другим источникам 1985 год), основывается на удачном
менеджменте и тотальном внедрении методов известных как «семь инструментов контроля качества». Основу этих инструментов, наряду с пятью
другими, составляли методы Исикавы и Кавакиты [28].
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Почему в методах, называемых качественными, используются чис-
ловые оценки и когда они используются?
2. Приведите основные правила метода «мозгового штурма».
3. В чем сущность синектики, ее особенности и применение?
4. Что такое эмпатия и какие приемы для ее реализации используют-
ся?
5. В чем состоит сущность морфологического метода и этапы его ис-
пользования?
6. В чем состоит сущность метода сценариев, его особенности?
7. На какие вопросы в методе должны дать ответы эксперты?
8. Что является основой метода экспертных оценок?
9. Что такое согласованность мнений экспертов и для чего она ис-
пользуется?
10. Достоинства и недостатками метода экспертных оценок.
11. Общая структура метода Дельфи и его отличие от метода эксперт-
ных оценок.
12. Этапы реализации метода Дельфи.
13. Достоинства и недостатки метода Дельфи.
14. Особенность метода Дельфи реального времени.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]