Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация производства. Управление сбытовой деятельностью производственного предприятия. Учебное пособие.pdf
портных поставок продукции легкой промышленности почти в два раза к
2024 году, то есть до 2,3 млрд дол. [2].
Текстильная промышленность была выделена президентом РФ среди
перспективных отраслей для импортозамещения. Однако стоит отметить, что
процессы импортозамещения затронули отрасль текстильной промышленности в меньшей степени, нежели, например, сельское хозяйство. Потенциал
отрасли оценивается в 80 % от внутреннего рынка, в таком случае прирост
отечественного производства составил бы 36 млрд дол., чему сопутствуют
создание новых рабочих мест, а также налоговые поступления в бюджеты
всех уровней.
Если обратиться к истории, до революции Россия была крупнейшим в
мире производителем льна (около 80 % мирового объема) и основным поставщиком готовых льняных тканей в Европу. Однако после распада СССР
объем производства в текстильной промышленности снизился в 5 раз.
В последние десять лет отрасль переживала спад, и сейчас примерно
треть предприятий остаются убыточными, Минэкономразвития РФ характеризует ситуацию в легкой промышленности как «не очень благоприятную».
Доля российского легкого производства с 11,9 % в 1990 году рухнула до 1 %
и только недавно едва дотянулась до 1,5 % ВВП. В нашей стране в течение
последних лет наблюдается сокращение числа действующих предприятий с
16 до 14,8 тыс., а рентабельность отрасли швейной и текстильной промышленности за 2012–2018 годы остается на низком уровне.
Среди основных проблем отрасли можно выделить следующие:
• техническая отсталость (более половины оборудования на россий-
ских фабриках старше 20 лет);
• дефицит квалифицированных специалистов (число работников в от-
расли за последние семь-восемь лет сократилось с 400 до 270 тысяч);
• зависимость от импорта сырья.
Основное направление для развития отрасли – госзаказ. Сегодня часть
производств работает в этой системе, выпуская форменную одежду для силовых структур и ведомств, при этом до 80 % продукции изготавливаются из
российских тканей. Другим направлением могут являться заказы муниципальных и региональных органов власти, а также продукция для естественных монополий. Для этого тоже есть все возможности, уверяет Андрей Разбродин: «Сегодня свыше 50 % швейных предприятий страны работает на пошив спецодежды, ежегодно выпускается более 66 млн штук постельного белья, а также другой продукции для больниц, домов отдыха, пансионатов и
других учреждений» [3].
На основе данных Института экономики и антикризисного управления,
Российские текстильные предприятия занимают последнее место по использованию инновационных технологий в своем производстве (рис. 12) [4], [5].
51
Рис. 12. Удельный вес предприятий текстильной и швейной
промышленности, использующих технологические инновации
Из диаграммы видно, что Россия (7,4 %) по показателю доли предприятий текстильной и швейной промышленности, использующих технологические инновации, существенно уступает таким странам, как Германия (78,4 %),
Бельгия (63,2 %), Франция (58,5 %).
Эксперты считают, что настоящим драйвером развития отрасли в современных условиях может стать производство технического текстиля, «умных тканей». Если в развитых странах доля технического текстиля собственного производства в общем объеме потребления достигает 80 %, а в развивающихся превышает 50 %, то в России его выпускается пока около 15 % от
потребляемого страной. Для перехода к высокотехнологичной, инновационной продукции необходимы существенные инвестиции в модернизацию отрасли.
Более чем десятикратное сокращение объемов отрасли за предшествующие 25 лет привело не только к снижению производства продукции, но и
к существенному технологическому отставанию отрасли. Практически полностью перестало существовать производство средств производства, то есть
ассортимента оборудования, необходимого отрасли [7], [8], [15].
По состоянию на 2016 год доля станков со сроком эксплуатации до 10 лет
составила 37 %; от 11 до 20 лет – 24 %; более 20 лет – 39 %. Для сравнения –
средний срок использования оборудования сегодня в мировой практике колеблется от пятнадцати до восемнадцати лет максимум, становится очевид-
52
ным устаревание производственного парка. Промышленные предприятия не
i
P
берутся за разработку и организацию производства станков для лёгкой промышленности по причине отсутствия на них массового спроса ввиду незначительности размеров отрасли. Российская промышленность конкурентоспособного оборудования не предлагает, а импортное оборудование дорогостоящее. Также отсутствует собственное производство сопутствующей фурнитуры (от ниток до заклёпок, молний и пуговиц) [9], [11], [15].
Для модернизации отрасли требуются существенные инвестиционные
ресурсы. Банковское кредитование доступно предприятиям, работающим по
госзаказу, имеющим существенный объем материальных активов или залоговое имущество. Также существенной проблемой в получении кредитов является то, что в качестве залогового имущества банки неохотно берут узкоспециализированные станки и оборудование, которые сильно теряют в стоимости при конкурсном производстве (последняя стадия банкротства предприятия), то есть являются низколиквидными активами.
Сроки кредитования, доступные субъектам малого и среднего бизнеса
также являются низкими и составляют в среднем 2,5–3 года для оборотного
кредитования и 5–7 лет для инвестиционного. Другие источник финансирования практически недоступны малым и средним предприятиям в виду неразвитости рынка капитала в нашей стране. Таким образом, очевидно, что отрасль легкой промышленность, с учетом ее специфики, испытывает значительные трудности в привлечении финансовых ресурсов для инвестирования
в свое инновационное развитие [6], [10].
По статистическим данным, среднеценовой сегмент на рынке текстильной промышленности (в него входят и продажи одежды, обуви) сильнее всего
пострадал от кризиса 2014–2016 гг., его доля существенно сократилась и составила около четверти рынка в денежном выражении. В 2016 году продажи в
среднем сегменте составили 573,9 млрд рублей.
Современные тенденции, процессы цифровизации экономики «сдвигают» классическое макроэкономическое равновесие. Рассмотрим условный
пример, пусть имеется n различных продуктов, каждый производитель выпускает один продукт. Каждый производитель характеризуется функцией затрат (издержек) производства С
), i = 1 … n, где Хi – количество i-го про-
i(Xi
дукта [12], [13].
Каждый продукт имеет рыночную цену
(в условиях совершенного
конкурентного рынка цену можно считать постоянной). Какое количество
каждого продукта должно быть произведено? Ответ известен. Согласно положениям неоклассической экономической теории, каждый производитель
стремится к индивидуальному равновесию, т. е. к производству такого количества продукта, при котором достигается его максимальная прибыль.
53
Условие максимизации прибыли:
=
i
P
)
(
)(
i
i
i
i
i
X
MC
X
XC
=
∂
∂
)(iiXMC
1...n)i,(X
i
*
=
MXP
n
i
i
i
=
∑
=
1
*
ni
X
CX
PX
П
i
ii
i
i
i
...1),(
*)
(
=−
=
niXCXPXП
i
i
i
i
ii
...1),(*)(
*
*
***
=−=
)()(
**
ii
ii
XПXП −
=−−
∑
−=1
1
**
))()(()(
n
j
jj
jj
ii
XПXПXП
max)()()(
1
1
1
1
**
→+−
∑ ∑
−
=
−
=
n
j
jj
n
j
jj
ii
XПXПXП
max)(
1
→
∑
=ni
ii
XП
MXP
n
i
ii
=
∑
=1
*
, где
–
маржинальные (предельные) затраты i-го производителя. Из условий достижения индивидуального равновесия может быть определен ряд значений
количества продуктов, максимизирующих прибыль каждого про-
изводителя. Однако это равновесие не может быть достигнуто, поскольку согласно положениям экономической теории, в частности условиям межотраслевого баланса (Л. Вальрас, В. Леонтьев [14]), имеется балансовое ограничение – все полученные в обществе доходы должны быть истрачены в потребительской сфере и таким образом спрос на продукты ограничен емкостью
рынка в стоимостном виде
Прибыль каждого производителя
. (1)
. Макси-
мальная прибыль каждого производителя, соответствующая
. Производители могут не достигать своего ин-
дивидуального равновесия вследствие балансового ограничения (1), в этом
случае у него возникает индивидуальный дисбаланс, равный
на существование которого он может согласиться, если получит компенсацию, равную величине дисбаланса. Если при этом хотя бы один производитель максимизирует свою прибыль, то он в свои затраты должен включить
компенсацию другим производителям за не достижение ими своего индивидуального равновесия. Единственный производитель, стремящийся к индивидуальному равновесию (к максимизации собственной прибыли), с учетом ограничений, накладываемых совершенным конкурентным рынком (1), будет
руководствоваться в своей деятельности следующей целевой функцией:
. (2)
,
Исключив второе слагаемое как величину постоянную и не влияющую
на оптимизацию, получим условие оптимизации всей рассматриваемой экономической системы:
при условии
. (3)
Таким образом, как известно из экономической теории, состояние
экономической системы, описываемое приведенной системой условий (3),
может быть достигнуто на совершенном конкурентном рынке и называется
Парето- оптимальное или Парето-эффективное равновесие. Значения
переменных, определяющих условие достижения Парето-эффективного
54
равновесия на совершенном конкурентом рынке определяется из решения
поставленной задачи методом Лагранжа. Решением является равенство для
каждой пары продуктов отношения маржинальных затрат производства и
рыночных цен продуктов предельной норме замещения этих продуктов при
их потреблении.
2.2. Организация управленческого процесса производственно-сбытовой деятельностью предприятия
Производственно-сбытовые задачи современных предприятий требуют
предельной концентрации от руководителя при принятии решений. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции необходимо искать решения в сфере
производства продуции и ее реализации, которые будут лучше, чем у других
участников рынка. Именно руководитель организации определяет вектор развития и координирует взаимосвязанные процессы управления организацией и
непосредственно производством, использования ресурсов, изыскания внутренних резеровов и их рационального использования. Приоритетные проблемы предприятия, которые требуют первоочередного решения, должны быть
правильно продиагностированы, а затем выдвинуты и проанализированы альтернативы решений.
Именно поэтому особая роль в организации производственной деятель-
ности швейных предприятий отводится вопросам планирования [4], [24], [33],
[42], [55], [68], [71], [133], [135], [140].
Производственные менеджеры сталкиваются с проблемой выбора аль-
тернативных решений. Например, определяя величину материально-производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в
результате увеличения производственного запаса или повышением затрат на
содержание такого запаса. Подобным же образом при выборе оборудования
руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих
функций, так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример –
использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер
должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, повышенную возможность производственного травматизма) [124. С. 70].
Руководитель, принимающий решения, также принимает на себя и от-
ветственность за их реализацию и последствия. Наряду с позитивным эффектом от принятых решений могут быть негативные последствия. Ошибочные
решения могут и вовсе парализовать процесс производства, а как следствие
выстроить цепочку проблем от невозможности реализовать продуцию и потери места на рынке до закрытия предприятия.
55
Принятие решения – это фундамент производственного управления, и
наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом [124. С. 96].
Решения могут приниматься в условиях уверенности, неопределенности
или риска, каждый из этих факторов имеет свою специфику воздействия на
лицо, принимающее решение. Решения, принимаемые в подобных условиях,
могут носить негативный, позитивный или «нулевой» эффект.
В условиях рыночной неопределенности конечного результата решения
наиболее эффективными принято считать следующие разновидности «мозгового штурма»:
• обратный мозговой штурм;
• теневой мозговой штурм;
• комбинированный мозговой штурм;
• челночный мозговой штурм;
• брейнрайтинг;
• мозговой штурм на доске;
• мозговой штурм в стиле «Соло»;
• визуальная мозговая атака;
• мозговой штурм по-японски.
Среди прочих креативных технологий генерирования идей можно отметить:
• технику ликвидации тупиковых ситуаций;
• программно-ролевой метод генерирования идей;
• метод номинальной группы;
• метод инверсии;
• технику расчленения;
• метод морфологического анализа;
• технику «Формат одного вопроса»;
• технику рефлективного мышления по Джону Дьюи;
• метод «Дельфи»;
• метод фокальных объектов.
Значительную роль в принятии управленческих решений играют экспертные оценки [10], [21], [53], [56], [99], [111], [138], [143]. Несмотря на то,
что методы экспертных оценок относят к так называемым «субъективным»
методам поддержки процесса принятия решений, они обладают рядом преимуществ и в настоящее время являются довольно востребованными. Экспертные методы могут быть применены в таких условиях, когда поставлены временные рамки для принятия решения, которое принимается в условиях неопределенности и отсутствия возможности применения иных программных /
компьютерных методов решения задачи с учетом случайных факторов.
56
Успешная реализация экспертных методов принятия решений зависит
от строгого соблюдения существующих правил и рекомендаций по формированию групп экспертов [1], [30], [97], [106], [107], [116], [127].
В работе [38. С. 222–223] предъявляются следующие требования к экс-
пертам:
• определенный практический и (или) исследовательский опыт области
знаний;
• высокий уровень общей эрудиции;
• заинтересованность в конкретном результате прогноза;
• наличие психологической установки на будущее;
• наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках;
• способность к адекватному отображению тенденций развития иссле-
дуемого объекта;
• стабильность во времени и транзитивны.
В своей работе Т. В. Гапоненко [36. С. 165–166] отмечает целесообразность создания специальной сети экспертов, т. е. формировании группы экспертов на основе «снежного кома»: сначала на основе изучения научных публикаций выбирается специалист, имеющий несколько публикаций по исследуемой тематике. К нему обращаются с просьбой назвать несколько (по различным рекомендациям, от 3–4 до 10 человек) наиболее компетентных, по
его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются к каждому
из указанных специалистов с просьбой указать несколько наиболее крупных
ученых в области решаемой проблемы. Специалистам, оказавшимся среди
упомянутых, рассылаются письма с аналогичной просьбой. Так делается до
тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить
новые фамилии к списку экспертов, либо пока 5–10 фамилий экспертов не
будут повторяться у большинства рекомендуемых. После этого сеть считается стабилизированной. Все названные специалисты будут образовывать генеральную совокупность специалистов, компетентных в области исследуемой
проблемы. Из этой совокупности затем (при необходимости) формируют репрезентативную выборку экспертов, которая будет состоять из наиболее часто повторяющихся фамилий.
После проведения экспертизы или выставления экспертных оценок существует необходимость правильного анализа данных, полученных от экспертов. Среди прочих методов отметим такие методы обработки данных экспертов, как процедура Борда, процедура Янга, процедура парных сравнений.
В процедуре Борда (ранжировании альтернатив) эксперту следует разложить все варианты альтернатив в таком порядке, в каком он представляется
ему наиболее рациональным, и приписать каждой альтернативе число из натурального ряда, т. е. пронумеровать варианты. Равнозначность вариантов не
57
допускается. Приписанный номер есть ранговое место варианта в упорядочении эксперта. Наилучший вариант определяется по сумме ранговых мест. Если эксперты расположили варианты от наилучшего к худшим и присвоили
наименьший номер лучшему варианту, то наилучшим будет тот вариант, который имеет наименьшую сумму ранговых мест, и наоборот. В свою очередь
процедура Янга (последовательных сравнений) применяется для определения
наиболее предпочтительного варианта из k альтернатив. Отличие этой процедуры от процедуры Борда состоит в том, что экспертам разрешается ставить
несколько вариантов на одно и то же место в cписке своих предпочтений.
Каждому варианту альтернативы приписывается числовая оценка, равная
числу экспертов, в котором этот вариант является лучшим по сравнению с
любым другим вариантом при парном мажоритарном сравнении. В процедуре
парных сравнений каждый эксперт сопоставляет два варианта и выбирает
лучший из них, при этом в зависимости от целей экспертизы либо просто указывается лучший вариант, либо используются специальные шкалы для установления степени предпочтения вариантов [36. С. 173–175].
Стоит отметить, что процесс производства швейных изделий не только
тесно связан с вопросами принятия управленческих решений, но и с вопросами прогнозирования, планирования, снабжения производства [3], [41], [43],
[55], [63], [113].
Схема управления производством на основе поиска, сбора, преработки,
хранения и передачи данных о свойствах изделий, характеристиках элеметов
технологического процесса, количестве и качестве готовых изделий приведена на рис. 13 [126. С. 48].
58
прогнозирование качества
принятие
Планирование технологического
Технологический про-
контроль
контроль
Поиск, сбор, переработка,
Поиск, сбор, переработка,
Поиск, сбор, переработка,
методики про-
гнозирования
методики
решений
методики пла-
материальный поток
изделия
прогноз
решение
план-
технология
готовые изде-
принятия
нирования
сырья и элементов
изделия
хранение и передача дан-
ных о свойствах изделий
решения
хранение и передача дан-
ных о характеристиках эле-
ментов технологического
процесса
процесса (последовательность
исполнения)
хранение и передача дан-
ных о количестве и качестве
готовых изделий
цесс изготовления изделий
Рис. 13. Схема управления производством
Возвращаясь к вопросу о задачах, решаемых производственными предприятиями, следует отметить, что традиционно к ним относят снижение себестоимости, операционных расходов, различных видов запасов, трудоемкости
изделий, а также поиск надежных поставщиков, повышение производительности труда и стимулирование продаж [23], [24], [32], [37], [60], [62], [69],
[149].
Как подчеркивалось выше, потребительский спрос становится все более
неустойчивым. Система быстрого реагирования создана именно для таких условий. С наибольшими трудностями логистического менеджмента, вероятно,
сталкиваются предприятия швейной отрасли, в ассортименте которых постоянно должны быть сотни расцветок, тысячи фасонов и миллионы единиц
поддержания запасов (stock-keeping units – SKUs). Кроме того, жизненный
цикл товаров предприятий индустрии моды сокращается с каждым годом.
Одной из важнейших и наиболее ценных черт быстрого реагирования является способность разрешить такие вопросы, как неопределенность и отклонения
во времени изготовления заказа. В канале поставок есть множество источников, ведущих к неопределенности: от спроса до степени надежности поставщиков и перевозчиков. Благодаря быстрому реагированию появилась возможность противостоять негативному воздействию неопределенности. Ключевыми факторами являются скорость и гибкость, но необходимо понимать,
59
что оптимальный уровень гибкости и скорости диктуется уровнем неопределенности в отношении конкретной продукции. Тип цепочки поставок должен
соответствовать не только характеристикам данной продукции, но и степени
неопределенности, связанной с этой продукцией. Многие предметы моды и
ходовые потребительские товары продаются в строго определенное время года и находятся в розничной сети всего один сезон. В следующем году весь
модельный ряд полностью меняется. Обычной практикой считается производство как можно большего объема необходимых запасов готовых изделий
еще до начала сезона. После этого перед началом сезона осуществляется доставка от половины до двух третей необходимой продукции, затем происходит
их пополнение в заранее согласованные сроки, или используется дополнительное время на повторные заказы.
Быстрое реагирование предлагает другой путь. Несмотря на вероятность возникновения проблем, связанных с загруженностью производителей,
до начала сезона производятся небольшии партии товара. В первый же день
наступившего сезона происходят сбор и анализ информации, поступающей из
торговых точек и необходимой для того, чтобы понять предпочтительный
спрос. Далее производственный процесс регулируется согласно точным расчетам, в основе которых заложена информация, поступающая из торговых
точек (ежедневно или раз в неделю). Удовлетворение повторных заказов, повторные оценки и пополнения осуществляются в том случае, если повторные
заказы частые [82. С. 114–115].
Как отмечалось выше выше, предприятия стремятся к снижению уровня
производственных запасов. Некоторые предприятия практикуют заказ новой
партии сырья по достижению нулевого уровня какого-либо материала, т. е.
его фактического отсутствия, а соответственно данная ситуация приводит к
остановке произдодства того или иного изделия. Такие ситуации являются
недопустимыми и в современных условиях предприятия создают страховые
запасы, ипользуют методику планирования поставок материалов по «точке
перезаказа», которая базируется на опыте предыдущих лет или месяцев. Примерная схема принятия решения о новой поставке материалов по «точке перезаказа» представлена на рис. 14.
60