Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Общая теория систем и системный анализ
.pdf
111
Организационная структура предусматривает распределение функций и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы,
ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих
организацию фирмы.
Проблема совершенствования организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является
повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных
принципах. Проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о
требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если
между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время
от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях.
Организационную структуру определяют следующие характеристики:
количество звеньев управления;
количество уровней иерархии;
степень централизации (децентрализации) управления;
делегирование полномочий,
норма управляемости.
Звено (отдел) - это организационно обособленный, самостоятельный ор-
ган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи меж-
112
ду звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выража-
Главный центр
управления
Анализирующий
орган
Центр
управления 1
Центр
управления 2
Обобщенная
информация
Команды
О
У1 ОУ2 ОУ3
У – объект управления
О
У4 ОУ5 ОУ6
прямые
к
обратные
каналы
ют отношение взаимодействия (координации).
Уровень (ступень) иерархии - это группа звеньев, в которых ЛПР имеют
одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней верхним. Для
каждого звена управления связи со всеми подчиненными ей уровнями называют внутренними, а остальные – внешними. Иногда уровень иерархии определяется как отношение числа исходящих связей к числу входящих.
Степень централизации (децентрализации) управления:
1) Система управления называется централизованной, если принятие ре-
шений осуществляется только в центральном (старшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными,
финансовыми и людским ресурсами системы, принимать решения по целеполаганию, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей (рис. 5.3).
Рис. 5.3 Схема централизованного управления
Для схемы централизованного управления:
Достоинства:
относятся дешевизна и простота (один анализирующий орган);
жесткая связь главного центра управления с объектом управления.
Недостатки:
большой объем информации, подлежащий обработке в анализирую-
щей службе;
протяженная сеть каналов передачи информации;
113
большая задержка при формировании обобщенной информации и про-
Главный центр
управления
Центр
управления 1
Центр
управления 2
О
У1 АО
У – объект управления
О – анализирующий объект
АО О
У2 ОУ3 АО АО ОУ4
ектных решений, что может привести к запаздывающему управлению,
что снижает его качество и может привести к неверным решениям.
2) Система управления называется децентрализованной, если решения
принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Децентрализованная система обладает тем преимуществом, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления. При этом облегчается контроль
состояния ОУ, ускоряются получение информации о состоянии объекта управления и окружающей среды, а также выработка управляющих воздействий при
изменении этих состояний. Это повышает оперативность управления при небольших воздействиях внешней среды, учитываемых в рамках действующего
плана (рис. 5.4).
Для схемы децентрализованного управления
Достоинство:
высокая оперативность управления.
Недостатки:
отрыв главного центра управления от объектов управления;
высокая стоимость управления (много анализирующих органов)
Рис. 5.4 Схема децентрализованного управления
полномочий между главным и локальными центрами (рис. 5.5):
3) При комбинированной схеме управления распределение управляющих
Достоинства:
обеспечивается высокая оперативность управления;
не разрывается связь главного центрального управления с объектами
управления;
114
рациональное распределение управляющих полномочий оптимизирует
Главный центр
управления
Центр
управления 1
Центр
управления 2
А
О1 ОУ1
О
У2
Общеанализирующий орган
А
О2 ОУ3 ОУ4
структуру управляющих органов, делает ее более экономичной.
Недостатки:
наличие большого количества каналов информации;
нет строго распределения управляющих полномочий между главным и
локальными центрами.
Рис. 5.5 Комбинированная схема управления
Пример. В качестве объекта управления возьмем таксомоторное хозяйство
города. При централизированном управлении все заявки на такси поступают в еди-
ную диспетчерскую города. Диспетчеры должны по радиоканалам отыскать свободное такси, находящееся ближе всего к абоненту. Найдя его, диспетчер указывает
адрес и время вызова. Такая схема может нормально функционировать при числе
такси – 10. При увеличении такая схема не будет работать.
При децентрализованной схеме управления такси заявки на вызовы с помо-
щью радиостанции поступают водителям всех такси. Свободные таксисты сообщают
диспетчеру о выполнении заявок. Возможны сбои.
При комбинированной схеме управления вызовы поступают в единую диспет-
черскую, а оттуда транслируются в диспетчерскую района города, откуда оно осуще-
ствляется либо по централизированной, либо по децентрализованной схемам.
Делегирование полномочий - передача части функций и прав принятия
решений нижестоящим системам управления. Используется для разгрузки центра, повышения оперативности и качества управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим
свои полномочия.
рыми может эффективно управлять один руководитель. В настоящее время
Норма управляемости - число непосредственных подчиненных, кото-
115
считается, что норма управляемости составляет 3 - 12 подчиненных на одного
руководителя.
Организационные структуры делятся на механистические (рис. 5.6) и органические (рис. 5.7), определяемые по принципу действия структур. Механистические структуры функционируют подобно механизму. Органические
структуры функционируют подобно живой материи. При этом считается, что
как бы эффективна ни была работа машины, деятельность живой материи более
плодотворна, поэтому проблеме включения органических структур в систему
управления современная теория управления уделяет большое внимание.
.
Рис. 5.6. Механистическая структура
Механистическая структура характеризуется высокой степенью разделения функций, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации обмениваемой информации, централизованным принятием решений, отсутствием делегирования полномочий.
Это жесткая иерархия, или пирамида, управления. Она была разработана для
повышения рациональности управленческих решений за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с целями системы. Подобные структуры приняты в силовых ведомствах различных стран, крупных промышленных корпорациях.
116
Рис. 5.7. Органическая структура
В отличие от механистической структуры, органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Органическая структура характеризуется низкой степенью разделения функций, небольшим числом управленческих уровней, децентрализованным принятием решений. Для нее характерны
сотрудничество ЛПР по вертикали и горизонтали, адаптивные обязанности (в
зависимости от необходимости), низкая степень формализации обмениваемой
информации. Формы и стиль общения в органической структуре управления партнерские, совещательные (в механистической - это приказы и инструкции).
5.5. Процесс решения проблемы при управлении
В процессе решения проблемы специалисту приходится принимать многочисленные решения.
Решение проблемы зависит от ее структуры. Хорошоструктурированные
проблемы решаются компьютером, неструктурированные проблемы решаются
менеджером, а плохоструктурированные проблемы, к которым относится
большинство задач, решаются менеджером совместно с компьютером.
Системный подход к решению проблем можно разделить на три стадии:
подготовка. На стадии подготовки менеджер рассматривает фирму
как систему, выделяя, с одной стороны, ее подсистемы, а с другой - ее окружение.
выявление проблемы. На стадии выявления проблемы менеджер
переходит с уровня системы на уровень ее подсистем, определенным образом
анализируя их взаимодействие.
решение проблемы. На стадии решения проблемы менеджер определяет возможные альтернативы решения, оценивает их, выбирает лучшую из
них, исполняет ее и наблюдает за тем, как она работает.
117
Существует ряд личных факторов, влияющих на характер решения про-
Постановка
Информационный анализ (осознание необходимости
принятия
решения,
фиксация
затруднений
С
Сигналы
Выявление,
описание
проблемной
ситуации
(анализ проблемной
ситуации)
Диагностика
проблемы
Миссия, цели, стратегии
Исследование проблемы
Прогнозирование
Расчет
риска
Оценка эффективности решения
Выявление
альтернатив решения проблемы
Анализ ограничений,
возможности
и критерии
решения
Оценка
вариантов
решения,
последст-
вий
Выбор
варианта решения
Принятие
решений
Варианты,
приоритеты
Проблема не
сформирована
Реализация
решения
блем менеджером. В их числе различные стили осмысления проблемы, сбора и
использования информации.
Системный подход дает возможность решать любые проблемы. Использование системного подхода возможно и для построения компьютерных
систем, предназначенных для решения проблем. Под проблемой понимают условие, которое может причинить (или уже причиняет) предприятию определенный ущерб. В процессе решения каждой проблемы менеджеру приходится принимать многочисленные решения. Под принятием решений при этом понимают
акт выбора стратегии или действия, которое, по мнению менеджера, приведет к
решению проблемы.
Системный подход представляет собой процесс решения проблемы, состоящий из последовательных шагов. На каждом из таких шагов принимается
одно или несколько решений, требующих определенной информации. Каждый
шаг системного подхода при этом следует понимать как мост между решаемой
проблемой и принимаемыми решениями (рис. 5.8).
как систему, состоящую из различных подсистем, а с другой стороны, видел бы
его как элемент системы более высокого уровня, включающей в себя все окружение фирмы. В процессе поиска проблемы менеджер, переходя с более высоких уровней управления фирмой на более низкие, рассматривает основные элементы системы в порядке их приоритетности. После нахождения проблемы
разрабатываются и оцениваются альтернативы решения, выбирается и внедря-
Рис. 5.8. Этапы процесса решения проблемы
Системный подход требует, чтобы управленец воспринимал предприятие
118
ется лучшая из них, обеспечивается последующее наблюдение за внедренным
решением.
Решение проблемы должно помочь предприятию в достижении своих целей, установленных некоторыми стандартами, оценивающими ее желаемое состояние. Менеджер кроме того должен получать некоторую информацию, описывающую реальное текущее состояние предприятия. Если текущее состояние
предприятия совпадает с желаемым, то никаких проблем не наблюдается и менеджер не предпринимает никаких действий. Если указанные состояния предприятия различаются, это говорит о наличии проблемы, которая должна быть
решена. Обязанностью менеджера является разработка возможных альтернатив
решения. На этом этапе процесса решения проблемы менеджер обычно больше
полагается на свой опыт, чем на компьютер. После разработки альтернатив наступает этап их оценки, в процессе которого принимаются во внимание внутренние и внешние ограничения, связанные с реализацией альтернатив.
5.6 Этапы принятия рациональных решений
Целью применения системного подхода к конкретной проблеме является
повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания, заведомо уступающим другим.
Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс,
состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, т.е. некоторой
стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать
любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно
процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы:
подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой
сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее
время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия
управленческих решений.
Системный подход к решению проблем можно представить последовательностью следующих шагов (этапов):
1) Определение проблемы.
2) Постановка цели принятия решения.
3) Анализ факторов, влияющих на принятие решения.
4) Разработка альтернатив.
5) Оценивание альтернатив.
6) Выбор альтернативы.
7) Реализация решения.
119
8) Контроль результатов.
Следует отметить, что приведенная последовательность этапов разработки управленческих решений отражает, в основном, рациональную последовательность действий ЛПР. В действительности процесс разработки решений является более сложным и не всегда строится по приведенной схеме. Реальный
процесс допускает определенную параллельность выполнения этапов и процедур, кроме того, при выполнении той или иной процедуры по мере получения
новой и дополнительной информации возникает необходимость корректировки
предшествующих процедур. Например:
Этап 3
Анализ личностных факторов. Решение этой задачи направлено на вы-
явление психических состояний и индивидуальных свойств личности ЛПР (лицо принимающее решение). Личные качества ЛПР могут оказывать влияние на
решение проблем. Каждый менеджер имеет свой собственный стиль решения
проблем, который обычно связывают с тем, каково его отношение к проблемам,
как он собирает и использует информацию.
Отношение к проблемам. По отношению к проблемам менеджеры подразделяются на:
– избегающих проблем (такие менеджеры оптимистичны до такой
степени, что игнорируют неприятную информацию и избегают тщательного
планирования);
– искателей проблем (такие менеджеры получают удовольствие от
решения проблем, поэтому ищут их везде);
– решающих проблемы по мере того, как они возникают (т.е. не
стремящихся их специально выискивать или игнорировать).
Отношение к сбору информации. По отношению к сбору информации
менеджеры подразделяются на тех, кто отгораживается от информации, не
имеющей прямого отношения к их работе, и тех, которые хотели бы взглянуть
на любую информацию, представляющую для них хотя бы отдаленный интерес.
Отношение к использованию информации. По отношению к использованию информации менеджеров обычно подразделяют на относящихся к
систематическому или интуитивному стилям. Первые из них обычно являются приверженцами какой-либо определенной теории или методики использования информации (например, излагаемого здесь системного подхода). Вторые не придерживаются определенных методов и выбирают подход, исходя из сложившейся ситуации.
Знание своих психологических особенностей помогает ЛПР сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты
недостаточно.
Анализ ситуации принятия решения. Решение этой задачи проводится
120
в несколько этапов.
Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних
факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В
этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения,
деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно.
Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и опре-
делить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только
количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти
факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию – это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегии
поведения конкурентов и многие другие.
В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то
их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что
каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов.
В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопро-
вождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все
факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы).
В-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной
чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может
достоверно указать, какие значения они принимают. В таких ситуациях ЛПР
выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора. Например, если мы не знаем
точно, какой уровень спроса на продукцию будет в следующем году, мы должны сделать предположение о том, каким он может быть, т.е. определить его
диапазон или несколько возможных значений.
После того как диапазон, или набор, возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с
помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их
возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если
вероятности возможных значений факторов известны, тогда оптимальным ре-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]