Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие
.pdf
31
Матрица исходных данных
Номер
предприя-
тия
Коэффициент
ликвидности
Коэф.
оборачива-
емости
капитала
Рентабель-
ность
активов
Коэф.
финансовой
независи-
мости
Доля
собственного
капитала
в оборотных
активах, %
1
1,8
3,2
22
0,75
16 2 2,0
2,5
26
0,62
26 3 1.5
2,8
25
0,55
25 4 1,7
2,2
38
0,68
30
5
1,4
2,7
16
0,58
0
6
1,6
3,5
21
0,72
35
Номер
предприятия
Коэффициент
ликвидности
Коэф.
оборачивае-
мости
капитала
Рентабель-
ность
активов, %
Коэффициент
финансовой
независимости
Доля
собствен-
ного
капитала
в оборотных
активах, %
1
0,9
0,914
0,579
1
0,457 2 1
0,714
0,628
0,826
0,746 3 0,75
0,800
0,658
0,733
0,714 4 0,86
0,628
1
0,907
0,857 5 0,70
0,771
0,421
0,773
0
6
0,80
1
0,553
0,960
1
Матрица стандартизованных коэффициентов
Таблица 2.1
Таблица 2.2
Рейтинг рассчитывается исчислением квадратного корня из суммы
произведений kij хij 2, где kij – коэффициент значимости от 0 до 1.
Полученные рейтинги размещаются по ранжиру, и определяется
рейтинг (место) каждого предприятия (таблица 2.3). Первое место
занимает предприятие, которому соответствует наибольшая сумма
(в примере это предприятие 6). Это предприятие и становится
лидером – лучшим среди рассмотренных предприятий.
Методы порогов несравнимости. Применение таких методов
предусматривает задание правил сравнения двух альтернатив, при
котором одна альтернатива считается лучше другой (например,
оценки первой по большинству критериев лучше).
32
В соответствии с заданным правилом альтернативы подраз-
Номер
пред-
при-
ятия
Коэф.
ликвид-
ности
Коэф.
оборачи-
ваемости
капитала
Рентабель-
ность
активов,
%
Коэф.
финансо-
вой
независи-
мости
Доля
собствен-
ного
капитала
в оборотных
активах, %
Рейтинг
Место
1
0,81
0,835
0,335
1
0,209
3,189
IV
2 1 0,510
0,468
0,682
0,552
3,212
III
3
0,562
0,640
0,433
0,537
0,510
2,682
V
4
0,722
0,394
1
0,882
0,734
3,792
II
5
0,9
0,594
0,177
0,579
0
2,25
VI
6
0,64 1 0,306
0,921
1
3,867
I
деляют (попарно) на сравнимые (одна лучше другой либо они
эквивалентны) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости,
получают разное число пар сравниваемых альтернатив.
Данные методы впервые были предложены профессором Б. Руа
во Франции. Суть методов состоит в том, что решают оптимизационную задачу с одним первым критерием, считая, что других
критериев нет. Затем решают задачу с одним вторым критерием и т.д.
После выявления экстремальных уровней, достижимых по
каждому критерию в отдельности, для каждого критерия, начиная
с наиболее важного, задается порог, который не должен нарушаться.
Условие нерушимости порога считают ограничением, затем добавляют ограничения по порогу второго критерия и т.д.
Таблица 2.3
Результаты сравнительной рейтинговой оценки
деятельности предприятий
Связь между любой парой альтернатив определяется после-
довательностью бинарных отношений.
бования к превосходству одной альтернативы над другой.
которых, несмотря на противоречивую оценку, одну альтернативу
выделяют как лучшую по сравнению с другой.
Сильным бинарным отношениям соответствуют большие тре-
Более слабые бинарные отношения определяют условия, при
33
Бинарные отношения превосходства задаются уровнями индексов
согласия и несогласия, что позволяет выделить ядро, в которое
входят доминирующие и несравнимые элементы. После выделения
ядра (множество Парето) его элементы являются несравнимыми
(временно). Затем задается ряд следующих бинарных отношений
(по второму, третьему критерию и т.д.). В качестве решения принимаются элементы (альтернативы) последнего ядра.
Методы компенсации. При использовании методов компенсации
оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой
метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой
из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или
недостатки) и изучают то, что осталось.
Аксиоматические методы. В этом случае определяют ряд свойств,
которым должна удовлетворять зависимость общей полезности
альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства
проверяют путем получения информации от принятия решения.
В соответствии с этой информацией делают вывод о той или иной
форме зависимости.
Человеко-машинные методы. Такие методы применяют в том
случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя персональный компьютер, определяет желаемые соотношения
между критериями.
Этими пятью группами методов охвачено большинство известных
на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.
2.5. МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ»
Анализ рисков при принятии управленческих решений будет
неполным без рассмотрения одного из самых эффективным методов
поиска альтернатив в ситуации риска – «дерева решений». Данный
метод применяется в случаях, если принятое решение является лишь
этапом в достижении цели и в свою очередь влечет за собой принятие
34
дальнейших решений. Кроме того, этот метод отличается простотой
Результат 1
Решение 3
Результат 2
Решение 1
Результат 3
Результат 4
Решение 2
Решение 4
Решение 5
и логичностью построения, что обуславливает его широкое
применение. По сути это модель, позволяющая разбить сложную
проблему на совокупность более простых задач. Одним из ключевых
моментов при составлении дерева решений является наличие заранее
заданных альтернативных границ.
Определим дерево решений как схематическое представление
системы решений, упорядоченных в рамках определенной иерархии
и заданных условий. Основными элементами дерева решений
являются «ветви» и «узлы». «Ветви» показывают возможность
альтернативного развития событий и возможные результаты.
Возможные решения принято обозначать пунктирными линиями,
а возможные исходы – сплошными. Как правило, название
указывается над линией, вероятность наступления события – под
линией. «Узлы» символизируют появление определенного
результата. Выделяют два типа узлов: квадратами обозначают
принятие решения, кругами – возможные исходы (рис. 2.1).
Для каждого альтернативного варианта необходимо определить
вероятную оценку путем умножения максимальной оценки выигрыша на вероятность реализации выигрыша для всех возможных
вариантов. Когда все решения и их исходы указываются на «дереве»,
просчитывается каждый из вариантов и в конце указывается лучший.
Рис. 2.1. Дерево решений
35
2.6. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА
(ДИАГРАММА ИСИКАВЫ)
Диаграмма причин и результатов (схема Исикавы, «рыбий
скелет») – это один из классических инструментов решения задач
управления качеством, который предназначен для идентификации
возможных причин проблем, а также для планирования действия,
направленных на их искоренение.
Одним из способов построения диаграммы Исикавы является
способ на основе анализа рассеивания, который состоит из этапов,
следующих друг за другом:
1. Формируется группа людей, обладающих требуемыми знаниями.
2. Четко описывается сама проблема, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой является низкий уровень
показателей одного из процессов, осуществляемых в организации.
3. На листе бумаги обозначается рассматриваемая проблема
у острия большой стрелки.
4. Идентифицируются категории возможных причин возникновения
рассматриваемой проблемы и наносятся обозначения около ветвей,
выходящих из основной стрелки. При этом традиционными категориями
будут: люди, процессы, внешние условия, рабочая среда.
5. Для каждой категории выявляются все возможные причины,
которые обозначаются на соответствующей ветви диаграммы.
Используются критерии описания и обозначения. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечаются везде, где требуется.
6. Выделяются самые важные причины.
Аналогичным образом можно представить диаграмму решения
проблем. Сама проблема располагается в голове «скелета». Причины
могут рассматриваться как составляющие проблемы. Преимущество
данной диаграммы заключается в ее наглядности. Подобные
диаграммы являются эффективным средством при графическом
анализе проблемы (рис. 2.2).
36
.
Материал
Система причинных факторов
Результат
Методы
Измерения
Показатели
качества
Оборудование
Исполнитель
Процесс
Характеристики
Рис. 2.2. Диаграмма Исикавы
2.7. МЕТОД РАСЧЕТА РЕЙТИНГА ПОСТАВЩИКОВ
Основой оценки поставщиков являются наиболее важные кри-
терии их работы, ценные для конкретного предприятия.
На первом этапе определяют, какое значение (вес) имеет каждый
критерий для предприятия. Разрабатывается система оценки этих
факторов, а затем каждый поставщик оценивается по выбранным
критериям (таблица 2.4).
Пример. В течение определенного периода предприятие получало
от трех поставщиков одинаковый ассортимент товаров.
Решено в целях оптимизации закупочной деятельности в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Для выбора лучшего
поставщика оценим каждого из них по каждому из выбранных
критериев, а затем умножим вес критерия на оценку. Вес критерия
и оценка устанавливаются с помощью экспертов.
37
Пример расчета рейтинга поставщиков
Критерий
выбора
постав-
щика
Вес
кри-
те-
рия
Оценка критерия
по 10-балльной шкале
Произведение веса
критерия на оценку
Постав-
щик
№ 1
Постав-
щик
№ 2
Постав-
щик
№ 3
Постав-
щик № 1
Постав-
щик
№ 2
Постав-
щик
№ 3
Надежность
поставки
0,15 7 5 9 1,05
0,75
1,35
Цена
0,25 6 2 3 1,5
0,5
0,75
Ассортимент
0,15 8 6 8 1,2
0,9
1,2
Условия
оплаты
0,15 4 7 2 0,6
1,05
0,3
Возможность
внеплановых
поставок
0,10 7 7 2 0,7
0,7
0,2
Качество
обслуживания
0,20 4 3 7 0,8
0,6
1,4
ИТОГО
1,00 5,85
3,6
5,2
Таблица 2.4
Рейтинг определяют суммированием произведений веса критерия
на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных
поставщиков и сравнив полученные результаты, определяют лучшего
поставщика. В примере расчет показывает, что оптимальным
является поставщик № 1 и с ним следует пролонгировать действие
договора. Возможны варианты, когда выгодные с точки зрения цены
или условий оплаты поставщики получают меньше баллов по не менее
важным критериям (оперативная доставка, возможность внеплановых
поставок) и в результате проигрывают в рейтинге. Нарушение сроков
поставок, дефекты, затраты на доставку существенно влияют на рост
38
затрат, поэтому следует обращать внимание не только на цены. Чтобы
снизить фактор субъективности, рейтинг рассчитывают без участия
экспертов, на основе статистики, тогда о ценах можно судить по
показателю динамики роста цен, о дисциплине – по числу нарушений
графиков поставок и т.д.
2.8. ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Задача 2.1. На строительном предприятии готовятся к дивер-
сификации. При этом возможны четыре решения – Р1, Р2, Р3 и Р4,
каждому из которых соответствует определенный вид выпускаемой
продукции или их сочетание. Результаты принятых решений
существенно зависят от обстановки (степени обеспеченности
производства материальными ресурсами), которая заранее также
неизвестна и может быть трех видов: 01, 02, 03. Каждому сочетанию
решения Р и обстановки 0 соответствует определенный выигрыш,
помещаемый в клетки таблицы эффектности пересечения Р и 0. Этот
выигрыш характеризует относительную величину результата
предстоящих действий (прибыль, издержки производства и т. п.).
Необходимо найти решение, которое по сравнению с другими
наименее рискованно.
Задача 2.2. Вероятности различных вариантов обстановки
неизвестны, но требуется гарантия, что выигрыш в любых условиях
окажется не меньше, чем максимально возможный в худших
условиях (принцип «рассчитывай на лучшее»). Какое решение
принимать?
Задача 2.3. Вероятности различных вариантов обстановки неиз-
вестны, но требуется остановиться между линией поведения
«рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на
лучшее». Какое решение принимать?
Задача 2.4. Предприниматель рассматривает возможность откры-
тия магазина строительных материалов одного из двух профилей
деятельности: по продаже отделочных материалов или электротехнической продукции? Если он займется реализацией отделочных
39
строительных материалов, то при благоприятном состоянии рынка
получит прибыль 100 млн р. В случае неблагоприятного состояния –
убыток в размере 40 млн р. Если предприниматель займется
электротехнической продукцией, то при благоприятном состоянии
рынка получит прибыль в размере 150 млн р. В случае неблагоприятного состояния – убыток в 90 млн р. Возможность
благоприятного и неблагоприятного состояния рынков предприниматель оценивает одинаково. Предприниматель может обратиться
за помощью к консультанту, услуги которого стоят 2 млн р. В случае
положительного заключения вероятность благоприятного состояния
рынков оценивается в 0,7. При отрицательном заключении возможность благоприятного состояния рынков оценивается лишь в 0,1.
Вопросы: 1. В какой области предпринимателю выгоднее открыть
магазин стройматериалов? 2. Следует ли предпринимателю привлекать консультанта? 3. Какова ожидаемая стоимость оценки наилучшего решения?
Задание 2.5. Предприятие решает вопрос о том, какую цену назна-
чить на масляную краску: 60 или 80 р. При цене 60 р. за 1 л возможны
следующие варианты объема продаж: 60000 р. с вероятностью 0,5;
65000 р. с вероятностью 0,4; 70000 р. с вероятностью 0,3; При цене
70 р. возможны следующие варианты объема продаж: 45000 р.
с вероятностью 0,4; 40000 р. с вероятностью 0,3; 35000 р. с вероятностью 0,2.
Вопросы: 1. Какую цену следует назначить предприятию? 2. Какова
ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?
Задача 2.6. Предприниматель решает вопрос об эффективности
работы филиалов строительной организации на основе расчета их
рейтинга. Определите рейтинг предприятий на основе исходных
данных таблицы 2.4.
Вопросы: 1. Анализ каких показателей дает оценку развития
филиалов? 2. Какова методика рейтинговой оценки деятельности
филиалов?
40
Таблица 2.4
Номер
филиала
Коэф.
ликвидности
Коэф.
оборачиваемости
капитала
Рентабельность
активов
Коэф.
финансовой
независимости
Доля
собственного
капитала
в оборотных
активах, %
1
1,5
2,2
26
0,68
25
2
2,0
2,5
21
0,55
24
3
1,6
2,6
25
0,59
29
4
1,7
2,2
34
0,60
35
5
1,8
2,5
24
0,60
20
6
1,3
2,8
27
0,69
27
Номер
предприятия
Коэф.
ликвид-
ности
Коэф.
оборачивае-
мости
капитала
Рентабель-
ность
активов
Коэф.
финансовой
независи-
мости
Доля
собственного
капитала
в
оборотных
активах, %
1
1,0
2,4
25
0,54
23
2
1,8
2,2
24
0,57
26 3 1,6
2,1
26
0,60
27
4
1,9
2,5
28
0,45
32
5
2,0
2,5
32
0,59
24
6
1,8
2,2
30
0,48
22
Исходные данные
Задача 2.7. Предприниматель производит сравнение строитель-
ных предприятий, выпускающих отделочные материалы.
Вопросы. 1. Какова цель расчета рейтинга? 2. Как осуществляется
расчет обобщающей оценки эффективности деятельности этих
предприятий?
Таблица 2.5
Данные для рейтингового анализа
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]