Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методы планирования и реализации стратегического потенциала строительных организаций. Монография
.pdf
глава 3
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Методы реализации стратегий развития
строительной организации
Стабильность деятельности организации обеспечивается системой непрерывного планирования, изучения спроса заказчиков и выбора
стратегий развития ресурсного обеспечения и производственно-экономического потенциала. В отличие от текущего управления производством
и производственно-хозяйственной деятельностью на годовой период,
стратегия деятельности направлена на перспективное производственное
и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации. Для реализации стратеги развития необходимо иметь научно-обоснованный и комплексный подход планирования основных показателей:
маркетинга, ресурсного обеспечения мощности, финансовой, инновационной и инвестиционной деятельности.
Система стратегического управления включает в себя выработку миссии, политику и осуществление мер по техническому и организационному
развитию строительного и обслуживающего производств, позволяющих
достичь поставленных долгосрочных целей хозяйствования, конкурентного
преимущества на рынках строительной продукции, строительных подрядов
и строительных услуг, экономического выживания в случаях резких изменений в экономической окружающей среде.
Необходимость стратегического управления обусловлена следующими
причинами:
• прежде всего, задача выработки стратегий связана с факторами
предпринимательской деятельности: законов развития общественных и личных потребностей, научно-технического прогресса;
• нестабильность инвестиционного рынка, рынка недвижимости,
строительного рынка;
• нестабильность внешней экономической среды функционирования строительно-монтажных организаций, как и всех хозяйствующих субъектов;
- 61 -
• общий научно-технический прогресс в отраслях национальной
экономики, в частности в сфере строительства;
• обострение конкурентных отношений на внутреннем и международном рынках строительных услуг.
Стратегическое управление тесно связано со среднесрочным планированием осуществления хозяйственной деятельности. Взаимосвязь
между ними проходит по определению способов достижения целей,
по характеру планов деятельности, применяемым инструментам планирования деятельности, характеру реакции к изменениям параметров
внешней экономической среды и др. Так, при среднесрочном планировании деятельности ставится цель стабильного обеспечения прибыли
в этот период, разрабатываются перспективные планы производства
и бюджеты хозяйствования.
В рамках же стратегического управления ставится цель обеспечения конкурентоспособности строительно-монтажной организации в долговременном
периоде, определяются необходимые для этого общие направления деятельности и основные проекты по ее техническому и организационному развитию.
В плане стратегического управления любой фирмой, в том числе строительно-монтажной организацией, придают особое значение следующим понятиям: миссия; стратегическая зона хозяйствования фирмы; виды стратегий.
Миссия фирмы – это ее назначение и смысл функционирования, определяемые характером производимой продукции, товаров, услуг, соответствием их запросам потребителей (покупателей), местом фирмы на рынке,
сегментом, который она занимает на соответствующем рынке, ее целевыми
ориентирами и местом в системе межхозяйственных связей.
Миссия строительных организаций – это главные цели, специфические
направления и перспективы деятельности, направленные на удовлетворение спроса на производство отдельных видов строительных, монтажных,
ремонтно-строительных работ.
От миссии строительной организации существенно зависит не только ее
текущее положение на строительном рынке, но и положение в перспективе.
Сегодня любая организации совершенствует технологию и методы производства строительно-монтажных работ в определённой стратегической
зоне хозяйствования – сегменте рынка, на котором действует строительномонтажная организация, определяет уровень специализации и концентрации производства.
В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии:
• положение на рынке;
• инновации;
- 62 -
• повышение уровня организационных форм управления;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста.
Стратегии производственно-хозяйственной деятельности строительно-
монтажной организации реализуются путём разработки мероприятий,
выбора и планирования стратегий, на основе которых разрабатывается
организационная документация:
• стратегии развития строительно-монтажной организации в сред-
несрочной и долгосрочной перспективе, позволяющие постоянно
успешно функционировать в конкурентной среде;
• план осуществления строительно-монтажной организацией своей
миссии и достижения глобальных целей в перспективе;
• совокупность перспективных направлений ее деятельности в об-
ласти строительного производственного менеджмента, маркетинга, финансов;
• план мероприятий перспективного характера по развитию про-
изводственного потенциала и мощности строительно-монтажной
организации, сферы и масштабов деятельности, качественному совершенствованию производимой конечной продукции строительства.
Развитие потенциала организации предполагает три направления.
1. Производственно-экономическое:
• техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации на принципах концентрации
и специализации строительного производства;
• повышение уровня отраслевой и технологической специализации
строительного производства;
• внедрение организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, снижению себестоимость
строительной продукции, обеспечению прибыли и рентабельности, более высокого уровня её качества, а в итоге строительно-монтажная организация обеспечивает свое конкурентное
преимущество.
2. Диверсификация деятельности:
•
предполагает расширение сферы деятельности строительномонтажной организации. Это расширение может идти не только
по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строительства и выполнение других работ, но и по пути создания производственных мощностей других
сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных
групп, союзов.
- 63 -
3. Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием строительно-монтажной организации. Процесс
выбора и последующего планирования стратегий строительно-монтажной
организации состоит:
• из анализа, оценки и прогнозирования внешней экономической
среды функционирования строительно-монтажной организации,
анализа и оценки ее фактического положения на рынке строительных подрядов и услуг, выявления рассогласований между
желаемым и действительным состоянием организации, оценки имеющихся ресурсов и времени для принятия и реализации
решений по устранению имеющихся рассогласований;
• анализа внутренней среды строительно-монтажной организации;
• формирования системы комплексных альтернативных решений
выявленной и поставленной проблемы обеспечения требуемой
конкурентоспособности на строительном рынке;
• выбора решения проблемы исходя из имеющихся ограничений
по ресурсам, вероятности и степени достижения генеральной
и локальных целей;
• разработки общего стратегического плана развития организации.
Анализ и оценка внешней среды функционирования организации
состоит:
• из анализа и оценки общего состояния экономики страны и региона дислокации строительно-монтажной организации;
• проводимой государственной и региональной экономической
политики;
• анализа тенденций в инвестиционной, кредитной и налоговой
политике;
• анализа уровня конкуренции и др. (анализ макроокружения);
•
анализа непосредственного окружения: состоятельности и экономического благополучия потенциальных заказчиков, состояния
рынка подрядов, состоятельности других строительных организаций-конкурентов, состоятельности предприятий и организаций –
поставщиков строительных конструкций, материалов, состояния
рынка труда.
Анализ и оценка внутренней среды строительно-монтажной организации сводятся к анализу и оценке её степени адаптации к внешней
среде, соответствия спросу заказчика производственной структуры, научнотехнического уровня и состояния материально-технической базы, технологии, организации труда, производства и управления. В результате анализа
достигнутого уровня стратегического потенциала строительной орга-
- 64 -
низации определяются слабые и сильные стороны перспектив развития,
ее конкурентная позиция на рынке строительных подрядов и услуг.
С помощью анализа и оценки можно определить уязвимые стороны
хозяйствования строительно-монтажной организации, сформировать стратегическое видение, цели и задачи управления.
Стратегическое видение развития строительно-монтажной органи-
зации заключается в уточнении ее миссии исходя из сложившегося положения и возможного его изменения. Цели-ориентиры организации – это
конкретные параметры, которых должна достигнуть строительно-монтажная организация: уровень рентабельности капитала, масштаб производства,
ресурсоемкость и себестоимость строительной продукции, производительность труда и т.д.
Исследованы условия реализации потенциала и оценка уровней резер-
вов его реализации.
Условия реализации потенциала:
• факторы внешней среды;
• спрос, конкуренция;
• участие в подрядных торгах;
• инновация.
Условия реализации мощности:
• факторы развития капитала предприятия;
• ввод основных фондов;
• инвестиции;
• функции управления;
• структуры управления;
• административно-хозяйственные расходы.
Условия реализации производственной программы:
• функции управления;
• структуры управления;
• административно-хозяйственные расходы.
Условия реализации продукции:
• факторы сбыта;
• ценовые факторы;
• оперативное управление
Система непрерывности планирования деятельности строительных
организаций приведена на рисунке 11.
- 65 -
Производственная
Реализация
продукции
технология
сдача работ и объектов
заказчику.
Резервы текущего управления
объем СМР, выручка,
прибыль,
эффективность
результатов
деятельности;
программа
я мощность
Производственна
Показатели деятельности
организация
производственно-
фактическая структура
технических, трудовых
организация МТО;
хозяйственной
деятельности;
Условия реализации потенциала
финансовых ресурсов
факторы сбыта;
ценовые факторы;
оперативное
управление
функции управления;
структуры
административно-
управления;
хозяйственные расходы
факторы развития
ввод основных
капитала предприятия;
инвестиции
фондов;
Рис. 11. Система непрерывности планирования деятельности строительных организаций
потенциал
Стратегический
маркетинговой;
инновационной;
инвестиционной
деятельности;
стратегия развития
- 66 -
факторы внешней
спрос, конкуренция;
участие в подрядных
среды;
инновация
торгах;
Производственная мощность отрасли, предприятия – это расчётный
максимально возможный объём выпуска продукции в единицу времени
при наиболее полном использовании факторов производства по передовой
технологии и организации производства, ориентированный на спрос потребителя и уровень конкурентоспособности.
Развитие потенциала строительной организации как системы стратеги-
ческого управления предусматривает планирование прогрессивного уровня
производства, прогноз инноваций, маркетинг рынка спроса подрядных работ. Методология реализации потенциала строительной организации включает в себя методы разработки системы организационно-экономической
подготовки, стратегического плана, формирования мощности и производственной программы.
Основные цели при этом детализируются на подцели, например, цель
снижения уровня себестоимости строительной продукции и строительномонтажных работ на предусматриваемую величину может быть разбита
на подцели снижения трудоемкости, материалоемкости производства
работ, снижения транспортных издержек и т.д.
После принятия варианта стратегии и целей-ориентиров развития стро-
ительно-монтажной организации разрабатывается «Общий стратегический
план» ее деятельности в этом направлении.
Общий стратегический план деятельности строительно-монтажной
организации содержит:
• основные цели, задачи и показатели ее технического и организаци-
онного развития;
• программы комплексных технических и организационных
мероприятий по их достижению;
• комплексный и детальный планы ресурсного обеспечения предус-
матриваемых мероприятий.
В качестве основных (главных) целей и задач строительно-монтаж-
ной организации в ее стратегическом плане развития могут быть: рост
и достижение определенного объема производства, рост своей доли на рынке строительных услуг, повышение эффективности капитала, расширение
видов деятельности.
Главные цели разбиваются на подцели и подзадачи. Так, цель увели-
чения объема производства может быть достигнута за счет диверсификации производственной деятельности, расширения поля деятельности по
традиционным для организации направлениям, за счет роста технического
и технологического уровня строительного производства, повышения производительности труда.
- 67 -
Цели стратегического плана обозначаются в нем в виде конкретных
показателей и их величин, которые должны быть достигнуты строительномонтажной организацией к определенным временным периодам и датам.
Важным разделом стратегического планирования является разработка
«Программы технических и организационных мероприятий» по обеспечению инновационного подхода выполнения целей стратегического плана.
В стратегических планах указывается объем мероприятий, сроки их
осуществления и эффект в виде прироста объемов производства и реализации продукции, прироста дохода, прибыли, снижения себестоимости
строительно-монтажных работ.
Кроме того, целесообразно составлять «План инвестиционной деятельности и ресурсного обеспечения» стратегического развития строительной
организации и намечаемых к осуществлению технических и организационных мероприятий, который необходим для оценки финансовой их реализации. В нем определяются ресурсные потребности отдельных программ,
подпрограмм и конкретных мероприятий по объему и во времени.
Общий стратегический план деятельности утверждается органом
управления (собранием акционеров, советом директоров) или руководителем строительно-монтажной организации в соответствии с ее уставом.
Реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций требует соответствующего организационного управления. Руководитель строительно-монтажной организации сам непосредственно
руководит реализацией стратегического плана развития через свои
функциональные подразделения. Целесообразно создать в организационной структуре управления отдел инноваций и развития или новую
должность, например, менеджера по стратегическому управлению (или
соответствующий отдел).
3.2. Планирование потенциала
строительной организации
Потенциал строительной организации зависит от совокупности отраслевых особенностей и факторов внешней и внутренней среды. Внешняя
среда строительной организации характеризуется маркетинговой и инновационной деятельностью.
Внутреннюю среду определяют фактическая мощность и факторы её
развития. Таким образом, формирование потенциала строительной организации является актуальной задачей стратегического развития на основе использования факторов экстенсивного и интенсивного развития мощности.
- 68 -
К факторам экстенсивного развития относится динамика количества
использования ресурсов: численности рабочих, израсходованных предметов труда, основных производственных фондов, оборотных средств.
В инновационном менеджменте широко используется понятие иннова-
ционного потенциала, который характеризует способность предприятия к
осуществлению инновационной деятельности. Учитывая актуальность инновационной деятельности как направления развития предприятия, необходим
научный анализ инновационных процессов и разработка методики оценки.
Интенсивный путь развития учитывает качественные характеристики использования ресурсов, например: производительность труда (трудоемкость работ),
материалоемкость, фондоотдача, количество оборотов оборотных средств.
Строительные организации в рыночных отношениях стали самостоя-
тельными, поэтому при формировании производственной программы
необходимо проводить маркетинговую деятельность и диагностику производственно-хозяйственной деятельности. В этой связи оценка потенциала
связана со стратегическим планированием и включает в себя разработку
долгосрочных направлений развития производства, обеспечение устойчивого экономического роста.
Известно, что мощность строительной организации по объёму СМР
определяется по формуле:
О = В х Ч, (2)
где О – объём строительно-монтажных работ в месяц (год), тыс. р.;
В – выработка одного рабочего в месяц (год), тыс. р.;
Ч – средняя численность рабочих.
В основу методики оценки факторов развития потенциала строительной
организации принят метод факторного анализа – «цепной подстановки».
При этом принимается во внимание то, что объём строительно-монтаж-
ных работ, полученный за счёт численности рабочих, относится к экстенсивному пути развития мощности, а за счёт выработки одного рабочего –
к интенсивному пути и может рассматриваться как результат инновационной деятельности. Кроме того, этот метод позволяет определить влияние
инновационной деятельности на развитие мощности организации за любой
отчётный период.
Порядок применения способа факторного анализа и оценки интенсив-
ных и экстенсивных факторов развития рассмотрим на примере.
Строительная организация за прошлый месяц имеет показатели:
• объем СМР (О
• объем СМР (О
) по плану – 16000 тыс. р.;
п
) по факту – 24000 тыс. р.;
ф
- 69 -
• средняя численность рабочих (Ч) по плану – 160 чел.;
В выработка, (тыс. р./чел)
Интенсивный путь
4.80 млн. р. – 60 %
В
120
3.20 млн.р. – 40 %
В
100
Экстенсивный путь
СМР
Ч
Ч ф – 160чел. Ч
- 200 чел.
• средняя численность рабочих (Ч) по факту – 200 чел.;
• выработка одного рабочего в месяц (В) по плану –100 тыс. р.;
• выработка одного рабочего в месяц (В) по факту –120 тыс. р.
Алгоритм расчета способом цепной подстановки включает в себя
систему уравнений:
О
= Ч
пл
О
= Чф * В пл = 120 тыс.р * 160 = 19200 тыс. р.;
усл
О
ф
* Впл = 100 тыс.р.* 160 = 16000 тыс. р.;
пл
= Чф * Вф = 120 тыс.р * 200 = 24000 тыс. р.
По фактическим данным за месяц план перевыполнен на 8000 тыс. р.
(24000-8000). В том числе за счёт увеличения численности рабочих выпуск продукции за отчётный месяц увеличился на 3200 тыс. р.
(19200 – 16000). А за счет повышения производительности труда (инновационных мероприятий) объём валовой продукции увеличился на 48 00 тыс. р.
(240 00 – 192 00). Таким образом, перевыполнение плана по объему СМР
обеспечено за счёт следующих факторов: увеличения численности рабочих +3200 тыс. р., или 40 %, повышения уровня производительности
труда +4800 тыс. р., или 60 %.
Анализ факторов развития мощности показан на рисунке 12.
пл –
пл –
пл.
Рис. 12. Факторный анализ увеличения (изменения) объёмов СМР
Метод оценки развития потенциала за счёт инновационной деятельности строительной организации и исходные данные приведены в таблиц
е 6.
- 70 -
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]