Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Внутренний аудит в системе менеджмента качества. Учебное пособие.pdf
Процедура.
Сбор соответствующих данных, например с помощью учётного листка
(карта контроля).
При необходимости создаются классы (например, сводка диапазонов
измеренных значений, виды издержек, центры затрат, группы товаров и т.д.).
Определение относительной доли (%) индивидуальных характеристик/категорий характеристик (например, тип несоответствий, типов затрат,
результатов измерений) от общего объёма.
Сортировка характеристик/категорий характеристик в порядке убывания значений.
Последовательное суммирование зн
ачений (накопление).
Графическое представление (наглядное накопление).
Подведение итогов для A, B и C характеристик – применение правила
80:20!
Разработка решений проблем для области А, например, с помощью при-
чинно-следственной диаграммы, приоритезации причин и плана действий.
Преимущества:
− представление отсортированных по значимости данных;
− информация для принятия решений при определении последова-
тельности решения проблем;
− наглядная abc-классификация;
− простой и применимый без особого количеств
а предварительных
знаний;
− не занимает много времени (EXCEL), если доступны все данные.
Недостатки:
− только ограниченное число классов может быть эффективно пред-
ставлено;
− результат в значительной степени зависит от определения классов;
− нет отдельных весо
вых коэффициентов для каждого класса.
Трендовый анализ и бенчмаркин. Существует две формы представ-
ления, которые отлично подтверждают оценку графически подготовленных
количественных показателей, данных и фактов. Это трендовый анализ и
критерии бенчмаркинга.
В трендовом анализе создаются временные ряды количественных по-
казателей, данных и фактов. Зависимость от времени создаёт возможность
для анализа тенденции и оценки изменений со
ответствующей наблюдаемой
61
переменной. Из этого можно заключить, положительный или отрицательный
ли тренд, а также достигнуты ли целевые показатели. «Рост продаж» представляет собой характерный пример.
Дополнительные примеры:
• Рост численности населения.
• Частота ошибок.
• Энергопотребление.
• Статистика аварийных ситуаций.
В процессе бенчмаркинга собственные наблюдения сравниваются
с количественными показателями, данными и фактами из други
х областей.
В зависимости от ситуации в различных сферах соответствующего наблюдения, оценка может быть проведена на предмет того, могут ли собственные
выводы быть оценены как достоверные или не давшие ожидаемого результата. «Продажи на душу населения» являются типичным примером.
Дополнительные примеры:
• Статистика аварийных ситуаций по отраслям промышленности.
• Темпы заживления и ст
епень излечения в больницах.
• Количество смертей в результате ДТП по регионам, по сравнению
со средним в ЕС.
• Уровень текучести кадров по сферам деятельности и размерам ком-
паний.
Тема 4. МЕТОДЫ АНАЛИЗА
В каждой организации встречаются три типичные ситуации, которые
требуют различных методов анализа для введения мер по усовершенствованию и для принятия решения.
Каждая из трёх ситуаций относится к событиям, которые произошли
или произойдут в прошлом, настоящем или будущем.
События в прошлом относятся к анализу проблем.
Анализ решений доступен для принятия решений в настоящем времени.
Возможн
ые события в будущем обрабатываются с помощью анализа
степени риска.
Типичные примеры:
Процесс решения проблем: жалобы клиента – причина?
Принятие решений: Выбор поставщика – лучший претендент?
62
Анализ рисков: новый проект – какие риски могут возникнуть?
Процесс решения проблем
Цель процесса решения проблем: выявление, анализ и методичное
решение проблем.
2
3
1
Фазы Методы
Сбор и описание
Проблем
Структурирование
и взвешивание
Проблем
Поиск причин
Анализ ситуации,
выявление проблемы
на основе
объективных данных
Карта контроля (лист сбора данных)
«Мозговой штурм»
Брейнрайтинг
Анкета и контрольный перечень
Блок-схемы
Претензии
Методы определения приоритетов
Диаграмма сродства
Портфель
Причинно-следственная диаграмма
Анализ Парето
Мозговой штурм
Брейнрайтинг
Построение диаграммы связей
Методика факторов
4
5
6
Проектирование
решений
Выбор решения
Реализация и оценка
решений
«Мозговой штурм»
Брейнрайтинг
Методика факторов
Методы определения приоритетов
План проведения работ
Отчёт о результатах
Рис. 18. Процесс решения проблем
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, «рыбьей
кости»). Причинно-следственная диаграмма – это простой метод для анализа
проблем, посредством которого причина и следствие (проблема) отделяются
друг от друга. С помощью «мозгового штурма» в команде определяются потенциальные главные и вторичные причины, а их отношения представляются
в графическом виде. В результате проводимой оценки, возникают некоторые
основные асп
екты причин, они затем могут быть изучены более внимательно.
63
Человек
Вторичные
причины
Главныепри‐
чины
Менеджмент Материал Измерение
Обору‐
дование
Метод
Рис. 19. Причинно-следственная диаграмма
Среда(окружающая
обстановка)
Результат/
Проблема
Вопросы о влиянии человека, оборудования, материалов, метода, окружающей обстановки, измерения и менеджмента обеспечивают отправные
точки для разветвления.
Человек: Все причины, обусловленные отсутствием опыта, навыками,
знаниями, личностными характеристиками, неприязнью, отношением к работе и т.д.
Метод: Все причины, которые могут быть вызваны установленными
процедурами работы, организационными планами, инструкциями по техническому о
бслуживанию, разрешениями и т.д.
Оборудование: Все причины, которые могут быть вызваны оборудованием, организацией рабочего места, техникой, измерительными приборами, инструментами и другим оборудованием.
Материал: Все причины, которые могут быть обусловлены материа-
лами или используемыми поставляемыми деталями.
Окружающая обстановка/Среда: Все причины, которые могут быть
вызваны внешни
ми воздействиями, такими как, поведение клиента, норма-
тивные акты, конкурентные ситуации, ситуация на рынке труда и т.д.
Менеджмент: Все причины, которые могут быть вызваны принципами
компании или стратегическими/действующими решениями руководства.
64
Измерение: Все причины, которые могут быть обусловлены измерительными приборами, их выбором или размещением, контролем, способом
эксплуатации и т.д.
Пример:
В данном случае проблема (результат) «слишком высокий расход топлива» подразделяется на причинно-следственной диаграмме на «четыре»
класса причин, адаптированных к проблеме. Это дробление было определено
в процессе «мозгового штурма»:
Водитель Среда
Выбормаршрута
Скорость
Стильвождения
Числопассажиров
Количествотоплива
Багаж
Масса Сопротивлениевоздуха
Рис. 20. Пример причинно-следственной диаграммы
Поверхность
Состояниедороги
Верхнийба‐
гажник
Обвесдеталями
Состояние
Косогор
Открытиеокна
Ширина
шины
Рельеф
Расходтоплива
легковых
автомобилей
Ветер
Сила
Направление
Процедура
Определение причин первого порядка. Чаще всего вначале исполь-
зуют метод 7М, который рассматривает каждую из следующих областей:
человек, оборудование, материалы, метод, окружающая обстановка, измерения и менеджмент, в качестве основных причин. Тем не менее, необязательно
использовать именно этот метод. Причины первого порядка рисуются на
схеме с помощью стрелки, направленной на проблему.
Выявление главных и вторичных причин. Дополнительные причи-
ны ищутся с помо
щью «мозгового штурма» и вносятся в диаграмму, в виде
«ветвей», примыкающих к основным группам причин.
65
Выбор наиболее вероятной причины. После рассмотрения возмож-
ные причины перечисляются на диаграмме в порядке приоритета членами
команды или экспертами. Наконец, определяется наиболее вероятная причина (присвоение баллов).
Проверка на правильность наиболее вероятной причины. При тща-
тельной проверке с помощью знаний и опыта специалистов наконец выясняется, была ли найдена реальная причина проблемы.
Разработ
ка альтернативных решений и выбор оптимального ре-
шения. Для решения проблемы разрабатываются и оцениваются различные
перспективы, связанные с качеством, затратами и длительностью реализации.
Наконец, исходя из всего этого, выбирается оптимальное решение.
Реализация предлагаемого решения. Решение, оцененное как оптимальное, реализуется на практике. План действий может быть задокументирован.
Расширение для постоя
нного поиска и устранения причин. Для то-
го, чтобы действительно дойти до сути причины, а именно найти реальную/устойчивую причину, полезен метод «5 почему». Когда причины выявлены и расставлены по приоритетности, далее следует задавать вопрос «почему” по пять раз для каждой из наиболее важных причин. Использование
данного метода п
остановки вопросов увеличивает вероятность нахождения
основной причины, однако не является реальным средством для воздействий.
Для определения главной причины может потребоваться не более пяти раундов вопроса.
1. вопрос
«ПОЧЕМУ»
2. вопрос
«ПОЧЕМУ»
3. вопрос
«ПОЧЕМУ»
4. вопрос
«ПОЧЕМУ»
5. вопрос
«ПОЧЕМУ»
Рис. 20. Пример метода постановки вопросов «5 Почему»
Пример «5 Почему»
Почему механизм остановился?
Ответ: Потому что из-за перегрузки вылетел предохранитель
Почему случилась перегрузка?
Ответ: Потому что смазка подшипников была несоответствующей
Почему смазка подшипников была несоответствующей?
Ответ: Из-за слишком низкого давления масла
Почему не было достаточного давления масла?
Ответ: Забился масляный фильтр.
Почему забился масляный фильтр?
Ответ: Нет процедуры регулярной проверки и замены масляного
фильтра
66
Анализ решений
Общие сведения. Ежедневно мы оказываемся в ситуациях, когда мы
должны прийти к решениям. Некоторые из этих решений связаны с рисками
и могут иметь негативные последствия.
Анализ решений – это инструмент, позволяющий выбрать из многих
альтернатив ту, которая отвечает лучше всего требованиям (обязательные и
желательные критерии). Он хорошо подходит для решений, в которых нужно
рассмотреть много различных требований.
Типичные области применения:
− выбор поставщи
ка или продукции;
− выбор сотрудника;
− выбор средств индивидуальной защиты (СИЗ);
− выбор технического оснащения рабочих мест;
− инвестиционные решения;
− и т.д.
Процедура анализа решений
1
2
Этапы Объяснение
Инициирование
анализа решений
Определение
критериев
Различные причины (кадровое решение,
отбор продукции и т.д.)
Определение проблемы, создание команды,
выбор руководителя группы
Определение целей и требований
(«мозговой штурм», метод карт)
3
4
5
6
7
Взвешивание
критериев
Выявление
альтернатив
Оценка
альтернатив
Определение
результата
Оценка результата
Установление ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ и ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ
критериев
Взвешивание ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ критериев
Поиск и выявление альтернатив
Исключение альтернатив, которые не соответствуют
ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ критериям
Определение степени выполнения ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ
критериев
Перемножение степени выполнения на весовой
коэффициент и суммирование для каждого варианта
Проверка достоверности и принятие решения
Рис. 22. Процедура анализа решений
67
Инициирование анализа решений. На этом этапе определяется про-
блематика, создается команда, которая должна принять решение, а также
выбирается руководитель группы. Как и в случае аналогично структурированных инструментов, например анализа характера и последствий отказов
(т.е. АХПО), есть также некоторая свобода в выборе состава команды, который лучше всего подойдёт для процессов и организационных единиц, которых затронут приня
тые решения.
Определение критериев/целей
Основной вопрос на этом этапе: Какие критерии или цели должны
быть достигнуты, каким условиям должно отвечать изменённое положение?
Творческие методы, такие как «мозговой штурм» или метод карт (метаплан),
являются ценными при определении этих критериев.
Взвешивание критериев. Для начала необходи
мо провести разграничение между обязательными и желательными критериями. Обязательный
критерий означает, что любая альтернатива должна соответствовать этому
критерию. В противном случае альтернативное предложение убирается
из рассмотрения. Каждый обязательный критерий, таким образом, включает в себя риск исключения хороших альтернатив.
Желательный критерий подразумевает, что альтернатива может
удовлетворять этому критерию в большей или меньшей степ
ени. По этой
причине проводится взвешивание по шкале на основе оценки значимости.
Обычно применяют шкалы со значениями от 1 до 10 или от 1 до 5,
где «1» – это всегда наименьшая значимость и «5» или «10» – наибольшая.
Следует учитывать, что эту оценку по шкале значимости на самом деле
следует понимать как измерение, т.е. критерий, который, например, име
ет
значение «6» в два раза важнее, чем тот, который имеет значение «3».
Это важно, поскольку неправильное представление о взвешивании как о порядке ранжирования (10 – является наиболее важным, 9 – вторым по важности критерием и т.д.) может привести к совершенно неверным результатам.
Очень важные критерии были бы потенциально «отвергнуты» наименее важными критериями.
Важност
ь можно снова оценить с помощью соответствующих творческих инструментов (метода карт, присвоения баллов и т.д.) в процессе заключительной дискуссии и достижения консенсуса.
68
Выявление альтернатив. Когда цели определены, должны быть найдены альтернативные решения для достижения целей. Полученные альтернативные решения должны быть определены как можно точнее для того, чтобы
была возможность провести соответствующую оценку.
Оценка альтернатив. Сначала имеющиеся альтернативы оцениваются
на предмет соответствия обязательным критериям. Если эти критерии исключения не выполняются, то соответствующая альтерн
атива исключается
из рассмотрения.
На следующем этапе оставшиеся варианты оцениваются по тому,
насколько хорошо они отвечают желательным критериям (степень выполнения). Здесь снова устанавливается шкала (например, 0-10 или 0-5),
где «0» означает отсутствие выполнения, а «5» или «10» – высшую степень
выполнения.
Определение результата. Степень выполнения перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, чт
о дает окончательную оценку приоритетности решений. Альтернатива с наибольшим количеством баллов наилучшим образом соответствует указанным требованиям.
Принятие решения. Заключительным шагом в анализе решений явля-
ется проверка результата на достоверность и принятие фактического решения. Поскольку весь анализ решений происходит еще до принятия решения,
то можно посмотреть, как изменения весовых коэффициентов, оценки и вероятности могут повлиять на результат принятия решения.
Следует отметить, что анали
з решений не является стандартизированным методом, таким как АХПО, в результате чего наблюдаются значительные отклонения от описанной процедуры в литературе или в оперативной практике. (Часто, например, не определяются обязательные критерии,
потому что, например, не су
ществует никаких нормативных актов, применимых для конкретной постановки задач и определения обязательных критериев, что излишне ограничило бы возможности варианты принятия решений.)
Шкалы оценки и метод оценки также могут отличаться от представленной
формы.
69
В какой степени альтернативы соответствуют отдельным критериям?
НУЛЕВАЯ
КРИТЕРИИ ВЗВЕШИВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
A B C D
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ M1 Без ☺ ☺ ☺ – ☺
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ M2 Без ☺ – ☺ ☺ ☺
КРИТЕРИЙ ВЗВЕШИВАНИЕ СТЕПЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ
АЛЬТЕРНАТИВА
(напр., текущая
ситуация)
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ D1 5 4
20
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ D2 5 3
15
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ D3 4 5
20
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ D4 2 5
10
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ D5 1 4
4
ИТОГ
Макс. 85 баллов
69 – 66 – 30
Рис. 23. Пример проведённого анализа решений
Объяснение на примере ЖЕЛАТЕЛЬНОГО D4
2 ... Взвешивание
– 5
25
– 4
20
– 2 8 – 2
– 4 8 – 3
– 5 5 – 1
– 2
10
– 1
5
8
6
1
5 ... Степень выполнения
10 ... Взвешивание степени выполнения
Решение:
Решение было бы принято в пользу альтернативы «A», так как она набрала наибольшее количество баллов (69). Альтернативы «C» и «нулевая
альтернатива» получили меньше баллов.
Альтернативы «B» и «D» не учитываются, поскольку не удовлетворяют
ОБЯЗАТЕЛЬНОМУ критерию.
Тема 5. КАЙДЗЕН: МЕТОДЫ И СРЕДСТВА
КАЙДЗЕН – это японская концепция менеджмента, разработанная
Тайити Оно и означающая:
70