Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные проблемы в современной системе экономики управление проектами. Учебное пособие
.pdf
проектами. Такие инструменты, как Perth-диаграммы, онлайн-платформы для
совместной работы и управления задачами, значительно упрощают контроль
и организацию работы над проектом.
Необходимым методом управления проектами является использование
специализированного программного обеспечения, такого как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), графические инструменты Г. Ганта,
управление портфелем проектов (PPM) и другие. Эти инструменты помогают
автоматизировать и оптимизировать процессы управления проектами,
обеспечивая высокий уровень контроля и эффективности.
Одним из ключевых принципов управления проектами является четкое
определение целей и задач проекта. Это позволяет создать основу для
планирования и последующей реализации проекта.
Следующим важным принципом является составление подробного
плана проекта с учетом всех его этапов, задач и ресурсов. Это позволяет
определить последовательность действий и распределить задачи между
членами команды.
Еще один принцип управления проектом – непрерывная коммуникация
между участниками проекта. Это включает в себя регулярные встречи,
отчеты о проделанной работе и обратную связь. Открытость и эффективная
коммуникация помогают предотвращать конфликты и решать проблемы на
ранней стадии проекта.
Для улучшения управления проектами стоит обратить внимание на
обучение членов команды основам управления проектами. Это поможет
повысить их квалификацию и эффективность работы. Вторая рекомендация –
постоянное изучение и применение новых методов и технологий в управлении проектами. Нельзя забывать о важности и конкурентоспособности
инноваций в этой области.
В области менеджмента появилось множество новых научных направлений и прикладных дисциплин, где еще не сформировалась устоявшаяся
терминология. Специалистам, изучающим проекты, предстоит не только
21
определить область исследований, но и ее роль и место в уже сформировавшейся типологии наук. Во многом эта задача может быть достигнута
путем совершенствования категориального аппарата в области управления
проектами.
Уже сегодня можно обнаружить несколько проблемных аспектов,
связанных с терминологией, раскрывающей специфические тенденции
и явления проектного менеджмента. В результате в современных русскоязычных научных исследованиях мы наблюдаем отсутствие единого семантического пространства для одного термина у разных авторов [5, с. 106].
Одним из центральных, наиболее значимых и в то же время противоречивых понятий в проектном менеджменте является термин «проект».
Понятийное пространство этой категории настолько широко, что в различных исследованиях можно найти совершенно разные подходы к ее трактовке. С одной стороны, русскоязычная наука накопила огромное количество
определений понятия «проект», а с другой стороны, их противоречивый
характер побуждает нас вернуться к исходным постулатам проектной
деятельности и искать целостное, всеобъемлющее и универсальное определение проекта.
Проект является важным инструментом для достижения стратегических целей современной компании, работающей в условиях динамичной
внутренней и внешней среды, жесткой конкуренции и ограниченных
ресурсов. Изменчивость рыночных условий и механизмов вынуждает предпринимателей во всем мире внедрять новые стратегии развития бизнеса –
сначала на уровне отдельных мероприятий, систем и отделов, а затем
и на уровне целого бизнес-подразделения.
Хронологический анализ современной научной литературы позволяет
сделать вывод, что изначально управление проектами и проект в целом
рассматривались только в контексте определенных отраслей национальной
экономики и бизнеса. Как отмечают Н. В. Болдырева и соавторы, долгое
время таковыми считались: топливно-энергетический комплекс, нефтепе-
22
реработка и нефтехимия, фармацевтика, пищевая промышленность, военнопромышленный комплекс, транспорт, телекоммуникации, жилищное строительство, наука [1, с. 36].
Кроме того, два-три десятилетия назад категория «проект» распространялась исключительно на мероприятия небольшого масштаба, на целенаправленные усилия небольших предприятий и исследовательских групп.
Под проектом часто понимался «творческий процесс, объединяющий группу
людей (проектную команду численностью до 10 человек) для создания чеголибо с возможностью реализовать свои амбиции и потенциал по конкретному вопросу» [1, с. 35].
Популяризация проектной деятельности и смещение фокуса внимания
менеджеров с бизнес-стратегий на проекты привели к внедрению проектной
деятельности в стратегически важных для общества областях. Колоссальный
масштаб социальных общенациональных или региональных проектов породил новую категорию в менеджменте – «мегапроект». В то же время в отношении понятия «мегапроект» наблюдаются те же неразрешенные категорические неточности, что и в определении понятия «проект».
Традиционно термин «мегапроект» используется при попытках структурной классификации проектов на основе масштаба и стоимости. Как показывает множество последних научных публикаций в рассматриваемой предметной области, ключевой особенностью мегапроекта является его социальная направленность и, потенциально, «затрагивание политических интересов
в силу их прямого воздействия».
Мегапроекты часто связаны с перерасходом выделенных средств,
недостижением запланированных экономических показателей и, на первый
взгляд, с экономической нецелесообразностью. Компенсацией этих негативных аспектов реализации мегапроекта должна быть его социальная значимость. Успех мегапроекта через определенный промежуток времени может
оказать влияние на целые страны. Таким образом, мегапроект – это не просто
крупномасштабный проект, а социально значимый, социально ориенти-
23
рованный (а иногда и политически мотивированный) комплекс мероприятий,
обладающий лишь некоторыми признаками проекта в его классическом
понимании. Мегапроект приближается к проекту с точки зрения временных
и ресурсных ограничений, структурной сложности и целевой направленности. Таким образом, проектная деятельность может осуществляться даже
на государственном уровне. А.И. Зверев говорит, что развитие города также
может быть реализовано в проектной форме – как это происходило
в относительно изолированных «атомных городах» [3, с. 4].
Другой «крайностью» проектной деятельности является индивидуальный проект. Все чаще в научном сообществе можно услышать использование
категории «проект» применительно к личным, карьерным, образовательным
и исследовательским стратегиям конкретных людей. Существует такое
явление, как профессиональный дизайн. Это специфическая форма «интеллектуальной деятельности человека, направленной на целеполагание,
осознание личных ресурсов для достижения целей обозримого профессионального будущего, поиск путей пополнения необходимых ресурсов,
построение образа ожидаемого результата в соответствии с обозначенными
временными континуумами».
Таким образом, проект реализуется на микро-, мезо- и макроуровнях.
Следует также отметить, что в реальной практике управления существуют
транснациональные, глобальные проекты.
Е. В. Яровая предлагает обобщенное определение понятия «проект»:
«действие, которое приведет к созданию уникального продукта или услуги,
также, возможно, в качестве какого-либо другого результата» [11, с. 2911].
Следует отметить, что с развитием русскоязычной науки управления термин
«проект» постепенно перестал восприниматься как разовая работа,
мероприятие. В большинстве современных научных определений проект
трактуется как системный комплекс запланированных (финансовых, технологических, организационных) мероприятий, содержащий интегрированную
системную модель действий, направленных на достижение поставленной
24
цели. Н.В. Болдырева и соавторы предлагают аналогичное определение:
«совокупность действий, направленных на достижение цели, в рамках
ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством» [1, с. 35].
Долгое время категория «проект» в русском языке ассоциировалась
исключительно с технической сферой и часто отождествлялась с пакетом
документации для конкретного инженерного или строительного объекта.
В последние два десятилетия проекты стали использоваться в экономике
и в различных областях промышленной и коммерческой деятельности.
С 2000-х годов русскоязычная наука начала перенимать западные представления об управлении. Управление проектами начало распространяться;
сегодня это полноценная и независимая профессиональная область, сложная
дисциплина, позволяющая реализовывать проекты различного рода и
масштаба. Следует сказать, что доминирующими подходами в современном
менеджменте являются процессный и управленческий подходы. В зависимости от парадигмы определения и понимания проекты существенно различаются. В процессной модели проект понимается как процесс, в организационно-деятельностной модели проект определяется через категории
«предприятие», «усилия» и «деятельность». Российские стандарты и нормативные документы используют подход, который скорее ближе к процессному
видению проектной деятельности: проект – это «совокупность взаимосвязанных действий, направленных на создание уникального продукта или
услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».
Как видно из приведенных выше определений, каждый проект
представляет собой набор мероприятий. В то же время не каждый набор
мероприятий является проектом. В научной литературе разработаны четкие
критерии, по которым проект можно отличить от деятельности предприятия
в целом. Так, некоторые авторы пишут, что деятельность становится
проектом в следующих ситуациях:
1) когда для эффективного управления необходим анализ внутренней
структуры всего комплекса работ;
25
2) когда взаимосвязи между задачами и целями имеют решающее
значение для положительного результата деятельности;
3) достижение поставленных целей и задач возможно в рамках
последовательного и параллельного выполнения элементов деятельности;
4) временные ограничения, финансовые, логистические и человеческие
ресурсы во многом определяют характер деятельности.
5) продолжительность и стоимость мероприятия напрямую связаны со
способом его организации.
Аналогичный тезис можно найти в публикации Н.В. Болдыревой:
«Любой проект, как правило, ограничен: по времени, бюджету, количеству
ресурсов, количеству менеджеров» [1, с. 36].
Р.А. Макарян отмечает, что проект не может осуществляться предприятием постоянно – он существует только в рамках своего жизненного
цикла. Жизненный цикл проекта – это «совокупность фаз, через которые проходит проект с момента его инициирования до момента закрытия» [7, с. 49-
51].
Итак, суть категории «проект» может быть понята через понимание ее
основных характеристик. Проектом можно считать все виды деятельности,
которые характеризуются целенаправленностью, последовательностью,
сложностью, безопасностью, приоритетностью, экономической защищенностью (расчет и оценка вероятности потерь).
Таким образом, остро стоит вопрос уточнения категориального
аппарата науки управления. В научных публикациях нет единого мнения
относительно основных концепций менеджмента. Одним из таких спорных
терминов является «проект». По мере развития русскоязычной науки управления понятие проекта значительно расширилось: о проектах говорят при
выполнении индивидуальной или групповой работы, при проведении мероприятий в стране и регионах, а также при проведении корпоративных мероприятий. Как показал анализ современной научной литературы, следует
учитывать существенные особенности проекта: систематизацию меро-
26
приятий, следование плану, ограничения по финансам, персоналу, времени,
проблемный характер, уникальность/одноразовость, эффективность.
1.3 Процесс формирования современных подходов к управлению
проектами
Понятие «управление проектами» прочно вошло не только в научный
обиход, но и в повседневную жизнь. Ремонт квартиры, строительство торгового центра, чемпионат мира по футболу – во всех этих случаях используется управление проектами.
В соответствии с Международным стандартом управления проектами
ISO 21500:2012, который описывает концепции и процессы, формирующие
компетентное управление проектами, «управление проектами – это
применение методов, инструментов, техник и компетенций в проекте». ISO
21500:2012 является основополагающим стандартом для всех типов
проектов, независимо от их сложности, может быть использован
в различных организациях (частных, государственных или некоммерческих)
и стать наилучшей основой для разработки корпоративных стандартов,
регулирующих управление проектами [12].
Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011
«Управление проектами. Требования к управлению проектами» определяют
проект как «набор взаимосвязанных действий, направленных на создание
уникального продукта или услуги в условиях ограниченности времени и
ресурсов», а управление проектами – это применение знаний, навыков,
инструментов и методов при выполнении проектной деятельности для
достижения требований проекта и запланированных результатов [8].
Американский метод управления проектами описан в «Своде знаний по
управлению проектами». В этом документе «проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или
результата. Текущая деятельность обычно представляет собой повторяющийся процесс, который выполняется в соответствии с существующими
в организации процедурами. В то же время из-за уникального характера
27
проектов могут возникать неопределенности или различия в продуктах,
услугах или результатах, созданных в ходе реализации проекта».
Британский метод управления проектами Prince 2 – это структу-
рированный метод управления, одобренный правительством Великобритании
в качестве стандарта для управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE 2 включает в себя подходы к управлению проектами,
контролю и организации [9].
Управление проектами – это отдельная самостоятельная область
менеджмента, которая сформировалась в середине XX века. Историю развития управления проектами можно разделить на четыре основных этапа [2,
с. 32]:
- до 1960 года;
- период с 1960 по 1980 год;
- период с 1980 по 1995 год;
- период с 1995 года по настоящее время.
«В первый период были реализованы масштабные проекты, но не было
общепринятых или хорошо разработанных методов управления проектами.
Управление проектной деятельностью осуществлялось спонтанно и основывалось на способности конкретных менеджеров работать в экстремальном
режиме. Не проводилось осмысление деятельности, обобщение опыта управления проектами, четко не осознавались различия между стандартной
деятельностью и проектами в менеджменте». До 1960 г. осуществлялись как
небольшие, так и крупные проекты: появлялись новые продукты, строились
новые структуры и т. д. Однако в то время не было и речи о систематике,
принципах, подходах и методах «управления проектами». В тот период успех
или неудача любого проекта зависели от индивидуальных особенностей
и талантов руководителя и специфики отрасли. Вместе с тем первый период
характеризуется глобальным смещением акцента планирования на управление человеческими ресурсами и людьми. В этот же период происходит
активное развитие транспортных систем и систем связи, что, соответственно,
28
повысило скорость коммуникации и скорость выполнения различных
проектов. К этому же времени относится и появление диаграммы Ганта как
средства планирования и контроля проектов. Это позволило начать и завершить такие известные проекты того времени как дамба Гувера и Манхэттенский проект (разработка ядерного оружия).
Преимущества диаграммы Ганта сыграли в этих процессах далеко не
последнюю роль: этот метод позволяет легко визуализировать задачи
и подзадачи, четко очерчивает рамки и сроки проекта, позволяет легко
проводить оценку степени готовности проекта [2, с. 32]. В то же время
диаграмма Ганта обладает рядом недостатков, которые привели к появлению
более совершенных методов управления, а именно: сложно указать зависимость задач друг от друга, общая негибкость процессов, сложности
с отображением ресурсоемкости того или иного этапа работы.
В период с 1960 года по 1980 (второй этап) происходит дальнейшее
усовершенствование технологий (например, появляются первые персональные компьютеры, копировальные аппараты) и усложнение процессов,
которое выразилось в появлении PERT и CPM (метод критического пути)
соответственно.
Методом оценки и анализа проектов является PERT, который применяется для планирования и контроля затрат, работы в условиях неопределенности; в основном этот метод предназначен для инновационных проектов. Суть PERT состоит в том, что каждый этап проекта рисуется на общем
графике проекта с учетом предшествующих и будущих задач, что позволяет
оценить возможные минимальные и вероятные сроки завершения проекта.
В качестве успешного примера использования PERT можно привести
в пример разработку баллистических ракет для подводных лодок – Polaris.
Второй важный инструмент этого временного периода – CPM или
метод критического пути, который был разработан концерном Du Pont «для
планирования закрытия своих производственных мощностей на период
профилактического обслуживания». В отличие от PERT CPA сфокусирован
29
не на уменьшении времени выполнения проекта, а на сокращении его
стоимости. В рамках этого процесса происходит анализ всех этапов проекта,
выявление связей между ними; происходит выявление самого длинного
«пути», который и будет определять срок выполнения проекта; затем
происходит поиск вариантов, которые могут сократить время, затраченное на
самый длинный путь, и, таким образом, сократить общие затраты на проект
(оптимизировав время и сам процесс выполнения работы).
Кроме того, к этому же времени относится и формирование как IPMA –
Международной Ассоциации Управления Проектами, так и PMI – Института
Управления Проектами.
Третьим этапом были 1980-1995 годы, когда значение персональных
компьютеров возросло еще больше. Появились большие вычислительные
мощности, и сложность реализуемых проектов начала возрастать в геометрической прогрессии. Этот этап ознаменован появлением метода теории
ограничений TOC, который как метод стал усовершенствованием CPM,
а также появлением Scrum.
Теория ограничений – это своего рода философия управления производством, причем управления таким образом, чтобы производство было
максимально эффективным. Э. Голдратт, создавая свою теорию, исходил из
того, что для того, чтобы предприятия достигали своих целей, среди которых
одной из главных является получение прибыли, необходимо эффективно
управлять ограничениями или «узкими местами» – явными и скрытыми
проблемами, которые мешают нормальному функционированию и развитию.
Теория ограничений Э. Голдратт рассматривает три типа ограничений:
ограничение емкости, ограничение объема рынка, ограничение по времени,
которые впоследствии анализируются с целью максимизации [10].
Метод Agile – это процесс управления, который дает вам и вашей
команде возможность реагировать на постоянно меняющийся характер
бизнеса. Он использует итеративные рабочие последовательности, известные
также как спринты. В основе любого Agile управления проектами лежит
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]