Управление финансовой результативностью строительной организации. Учебное пособие

жает перспективную ликвидность. Четвертое соотношение показывает достаточность собственных средств. Несоблюдение одной или нескольких балансовых пропорций свидетельствует о нарушении ликвидности бухгалтерского баланса организации.

Критерием финансовых результатов является получение наибольшей прибыли. Исходя из этого для оценки результатов деятельности предприятия были отобраны показатели, отражающие количественные и качественные характеристики:

1.Чистая прибыль выступает универсальным показателем, отражающим эффективность коммерческой деятельности компании. Для строительных компаний чистая прибыль расценивается как возможность развивать материальную базу, вкладывать средства в расширение производства, совершенствовать технологии, что характеризует перспективы развития компании.

2.Рентабельность является обобщающим показателем эффективности хозяйственной деятельности предприятия. При планировании и анализе хозяйственной деятельности рассчитывают различные показатели рентабельности, которые характеризуют определенные уровни эффективности использования средств. В данном анализе используется показатель рентабельности реализации продукции, так как он отражает взаимосвязь затраченных средств с полученным финансовым результатом. Показатель определяется как соотношение прибыли от продаж и чистой выручки от реализации.

3.Капитализация выступает результирующим показателем деятельности предприятия. Она отражает как характеристику в денежном выражении – рыночную стоимость, так и качественные характеристики управления. В современной экономике максимизация капитализации становится главной целью предприятия, обеспечивая инвестиционную привлекательность компании, выступая индикатором поведения компании, отражая состояние ее параметров и перспективы разви-

42

тия. Положительная динамика показателя характеризует не только рост финансового потенциала, но и отражает факт внешнего признания наличия нематериальных активов, превращающихся в решающий фактор инновационного развития организации в долгосрочной перспективе. Капитализация интегрирует в единый комплекс различные цели и задачи отдельных структурных подразделений и функциональных служб организации, позволяя обеспечить единую направленность и координацию их действий, обеспечивая эффективность компании [32, c. 53].

4.Кредитоспособность выступает полезным показателем для инвесторов и банков, принимающих решение о финансировании предприятия. Этот показатель является ориентиром для оценки инвестиционного риска. Особенно актуален показатель кредитоспособности для строительных компаний, которые заинтересованы в привлечении крупных инвестиций.

5.Конкурентоспособность предприятия – обобщающая характеристика хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования экономического потенциала. Высокий уровень конкурентоспособности отражает перспективы развития предприятия.

Все рассмотренные показатели для оценки результатов деятельности предприятия и эффективности управления его активами позволяют решить широкий ряд практически значимых задач:

1)выбирать оптимальные стратегические ориентиры;

2)обосновывать цели и задачи в рамках выбранной стратегии;

3)планировать и прогнозировать результаты деятель-

ности;

4)анализировать рыночные возможности предприятия

ихарактеризовать его позиции в конкурентной среде;

5)использовать принцип стратегической гибкости и адаптивности производственно-строительных систем.

43

Таким образом, анализ управления финансовой результативностью строительного предприятия необходимо строить на комплексном изучении количественных и качественных показателей, отражающих различные аспекты функционирования предприятия.

2.2. Совершенствование стратегии управления финансовой результативностью

с применением современных финансовых инструментов

Реалии российской экономики обусловливают сложность бизнес-среды, в которой предприятиям приходится осуществлять свою деятельность. Строительная отрасль очень чутко реагирует на изменение макроэкономического пространства. Это обусловливает попадание строительных предприятий в зону риска, когда происходят рыночные колебания. Современное состояние многих строительных предприятий доказывает, что инерционная система управления, которая до сих пор активно применяется, не позволяет оперативно реагировать на изменения рынка. Базовым условием стабильного развития хозяйствующего субъекта является его способность предвидеть изменения рынка и последовательно среагировать на них.

Таким образом, в современных условиях перед предприятиями возникает проблема оперативного и гибкого реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной стратегии развития предприятий при учете конкурентоспособной среды, с другой. Так, возникает необходимость переосмысления управления строительными предприятиями в условиях нестабильности. Данная задача реализуется при помощи стратегического управления результативностью, которое нацелено на формирование долгосрочных точек роста и достижение максимальной эффективности деятельности.

44

В общем виде управление предприятием представляет собой непрерывный процесс роста эффективности деятельности. Чтобы не сдавать своих конкурентных позиций, предприятие должно стремиться к постоянному повышению эффективности деятельности – путем постоянного мониторинга, улучшений в работе и инновационных преобразований. Поскольку в этот же момент преобразования осуществляют и конкуренты, предприятию требуется непрерывно искать новые конкурентные парадигмы, чтобы повысить свою эффективность и добиться роста прибыли. Чтобы управлять всеми этими процессами, необходимо создание определенной стратегии

[19, с.33].

Стратегическое управление представляет собой комплексную систему постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанную на прогнозировании внешней экономической среды и выработке способов адаптации к ее изменениям. Объектом стратегии выступает предприятие в целом, а также его отдельные подразделения. Субъекты стратегии управления – это руководители, которые осуществляют управленческие функции в организации. Отсутствие оптимально разработанной стратегии управления эффективностью деятельности предприятия, адаптированной к возможным изменениям внешней среды, приводит к тому, что управленческие решения отдельных структурных подразделений предприятия носят разнонаправленный характер, возникают противоречия и снижается эффективность управленческой деятельности в целом.

Стратегия управления эффективностью деятельности организации – общая стратегия развития организации, которая реализуется через функциональные стратегии, в том числе стратегию маркетинга, развития производства, инновационного и инвестиционного развития, финансовую и т.д. Выбор функциональных стратегий на предприятии определяется со-

45

ставом тех целей и задач, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Система управления результативностью представляет собой постоянно движущийся цикл, который можно представить в виде колеса, состоящего из трех элементов или дуг: фокус, обратная связь и сотрудничество (рис. 7). На рис. 7 также показано, как данные управленческого учета и данные об операциях участвуют в работе всей системы. Главное условие работы такого колеса – эффективное действие сотрудников, которые нацелены на реализацию стратегии.

Рис. 7. Управление производством с использованием фактических данных

46

Основными инструментами системы управления результативностью являются стратегические карты и карты показателей – инструменты для определения влияния операции и тактик на поддержание стратегии. С помощью этих инструментов управления устанавливаются тесные взаимосвязи между жизненно важными областями стратегии и оценками организации. Это происходит при помощи:

−четкого определения нескольких стратегических

целей;

−установления причинно-следственных связей между стратегическими целями;

−сообщения стратегических показателей сотрудникам, деятельность которых оценивается;

−приведения поведения сотрудников в соответствие стратегическим целям, обычно устанавливаемым руководством или советом директоров.

Стратегические карты связывают настоящие возможности, организацию и цель предприятия с будущим желаемым состоянием возможностей организации и цели, нашедшие свое отражение в видении, миссии и стратегическом плане предприятия. Карты показателей содержат ключевые значимые измерители деятельности. Решающая роль карты показателей заключается в том, что она связывает измерители (ключевые показатели эффективности) со стратегией. Обладая информацией о целевых и фактических значениях ключевых показателей результативности, предприятие может отслеживать достижение своих целей. С другой стороны, расчет ключевых параметров, характеризующих финансовое состояние предприятия, позволяет выделить основные проблемы, с учетом которых и будет разработана стратегия развития.

Анализ финансовых результатов деятельности строи-

тельной организации может выявить дисбаланс динамики показателей, что и свидетельствует об отсутствии системы управления эффективностью, нацеленной на достижение стра-

47

тегических ориентиров. Таким образом, можно определить ключевые проблемы организации, негативно влияющие на её результативность.

1. Волатильность прибыли. Данная проблема присуща большинству строительных компаний и, в частности, тем, что работают с ограниченным количеством заказчиков. Значительные колебания объемов прибыли закономерно отражают процесс строительства, который характеризуется долгосрочностью реализации и разрывом денежных потоков во времени (кассовые разрывы). Резкие колебания чистой прибыли негативно отражаются на инвестиционной оценке предприятия.

Однако показатель чистой прибыли, как результирующий показатель, формируется из доходов и расходов предприятия, их отрицательная динамика может значительно сказываться на итоговом параметре. Поэтому решение проблемы колебания чистой прибыли необходимо рассматривать с точки зрения управления доходной и расходной частью. Проведенный факторный анализ позволяет выявить, какой показатель оказал наибольшее влияние на объем чистой прибыли.

Для строительных организаций ключевой проблемой является существенное увеличение себестоимости, темпы роста которой опережают темпы роста выручки. В связи с этим возникает необходимость стратегического управления себестоимостью. Себестоимость является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, который характеризует уровень использования всех ресурсов предприятия. С этой точки зрения величина и динамика себестоимости строительной продукции отражает эффективность использования ресурсов.

В мировой практике сложилось множество подходов к управлению себестоимостью продукции. Все они разрабатывались в разное время и для предприятий разных отраслей, но имеют следующие общие принципы:

48

−системный подход к управлению затратами;

−единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

−управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделий;

−органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

−недопущение излишних затрат;

−широкое внедрение эффективных методов снижения

затрат;

−совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

−повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Полноценная реализация перечисленных принципов формирует основу конкурентоспособности предприятия и позволяет повысить эффективность его деятельности.

Управление себестоимостью предполагает выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии. Целью управления затратами является достижение намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом. Снижению себестоимости продукции строительного предприятия способствуют экономия сырья и материалов, топлива и энергии, ресурсосберегающих технологических процессов, ввод в действие высокопроизводительного оборудования, улучшение использования основных производственных фондов, нормирование затрат, а также проведение контроля за качеством и использованием сырья и материалов. Организацию управления себестоимостью можно представить как многоэтапный и взаимосвязанный процесс (рис. 8).

49