Управление финансовой результативностью строительной организации. Учебное пособие

Рис. 2. Управление результативностью по модели Г. Кокинза [22, c. 53]

Первостепенное значение в создании эффективной системы управления результативностью имеет разработка правильной стратегии и соответствие повседневной деятельности этой стратегии. Стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать деятельность большого количества людей, отвечающих за разные функции и участки работ, на выполнении установленных приоритетов.

В условиях неопределенности, которые свойственны для современной экономики, в управлении финансовой результативностью больший интерес представляет вопрос, как выстроить правильную стратегию и определить инструменты ее до-

21

стижения. В этом контексте рассматривается проблема планирования в условиях высокой неопределенности, когда заранее известно, что любые контрольные цифры не соотносятся с реальностью. Также возникает вопрос о том, как в таких нестабильных условиях организовать управление результативностью. Проблема заключается, во-первых, в сложности предсказать финансовые результаты, установить ориентиры и выдать задания сотрудникам; а во-вторых, в том, что, даже основываясь на фактических данных, трудно определить, какие факторы повлияли на результат, какой вклад внесли менеджеры и рядовые сотрудники, а какая часть результата обусловлена действием внешних факторов и случайностью [40, c. 360-361]. Планирование в условиях неопределенности осложняется тем, что моделировать приходится не только состояния и действия объекта управления, но и процессы, происходящие во внешнем окружении.

При осуществлении планирования на практике требуется предусмотреть меры реагирования на случай, если основной план окажется несостоятельным, а также учитывать неопределенность и поступление новой информации. Неопределенность может принимать различные формы: неполная информация, зашумленные наблюдения, множество возможных исходов предпринимаемых действий, различная продолжительность выполнения действий [49, c. 23].

Цели планирования в условиях неопределенности представлены на рис. 3. В общем случае целью планирования в условиях неопределенности будет максимизация ожидаемой выгоды после устранения катастрофических событий. В этом случае компания принимает только те риски, которые не угрожают ее существованию и соответствуют стратегическим критериям. Таким образом, планирование основывается на совмещении нескольких критериев.

22

Реализация стратегии требует принятия конкретных решений в различных областях деятельности организации. Стратегия реализуется через приоритеты, планы, проекты, программы, политику организации, правила выбора, правила действия, критерии принятия решений. Стратегию приходится разрабатывать в условиях неопределенностей и неточной информации о возможных будущих событиях. Упор при этом делается на наиболее существенные события, которые делают стратегию реализуемой или нереализуемой.

В рамках управления результативностью наиболее важной задачей является перевод стратегии на язык функциональ-

23

ных и операционных показателей, вокруг которых будет выстраиваться дальнейшая деятельность по претворению стратегии в жизнь. Элементами стратегии являются стратегические цели, стратегические ориентиры, стратегические установки, стратегические направления, стратегические принципы, стратегические правила и стратегические ограничения. Особое значение имеет описание стратегии с помощью конкретных финансовых показателей, на основании которых будет отслеживаться прогресс в реализации стратегии и устанавливаться вознаграждение сотрудников.

Перевод стратегии на язык финансовых планов и прогнозов решает следующие задачи:

1)распределение финансовых ресурсов в соответствии с принятой стратегией;

2)экспертиза финансовой возможности реализации стратегии с учетом доступности финансирования;

3)стратегическое выравнивание (strategicalignment) операционных целей и задач с помощью финансовых инструментов, таких как бюджеты, управленческий учет и отчетность, критерии принятия инвестиционных решений и т.п.;

4)измерение результативности принятой стратегии, доходности стратегических бизнес-единиц, компонентов стратегии;

5)прогнозирование финансовых последствий стратегических и политических решений;

6)вознаграждение сотрудников в соответствии с прогрессом в реализации стратегии;

7)оценка стоимости стратегии с учетом реальных опционов, закладываемых в стратегии [39, c. 5].

Система измерения прогресса в реализации стратегии основывается на установлении моста между стратегическими

иоперационными показателями. С этой целью полезными могут оказаться логические модели измерения результативности,

24

основанные на установлении причинно-следственных связей и описании их с помощью контролируемых показателей.

В соответствии с современными представлениями наиболее важными стратегическими вопросами, вокруг которых происходит разработка стратегии компании, являются освоение рынков сбыта, доступ к ресурсам, получение финансирования для удержания достигнутых уровней операционной деятельности и будущего роста фирмы, выделение стратегических бизнес-единиц и создание соответствующей структуры бизнеса и организации финансового управления, решение вопросов распределения финансовых ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, управление портфелем бизнесактивов, нахождение баланса между специализацией и диверсификацией фирмы.

Таким образом, управление результативностью является процессом управления стратегией организации. Корпоративный менеджмент, нацеленный на результат, должен осуществляться в соответствии со стратегическими целями и перспективами. В рамках управления результативностью наиболее важной задачей становится перевод стратегических ориентиров в операционные и функциональные показатели. Особое значение в этом случае имеет описание стратегии с помощью конкретных финансовых показателей, на основании которых будет отслеживаться процесс реализации стратегии. Однако определение и достижение конкретных финансовых показателей становится трудной задачей из-за неопределенности и изменчивости бизнес-среды. Результативность организации во многом определяется ее способностью планировать свою деятельность в долгосрочной перспективе и прогнозировать будущие изменения, поскольку это способно минимизировать риски. В таких условиях планирование осложняется тем, что моделировать приходится как внутреннее состояние объекта

25

управления, так и внешние процессы, которые влияют на объект. Целью планирования в условиях неопределенности является максимизация ожидаемой выгоды при помощи мер, направленных на нейтрализацию угроз.

1.3. Системный подход к управлению финансовой результативностью строительных организаций

Определение результативности деятельности строительных предприятий целесообразно основывать на принципах системного подхода. При системном подходе и анализе финан- сово-хозяйственной деятельности предприятия предполагается, что строительное предприятие включает в себя определенную систему элементов, находящихся во взаимосвязи между собой, а также с другими системами. Следовательно, анализ деятельности строительного предприятия, а также определенных его сторон деятельности необходимо осуществлять с учетом определенных взаимосвязей анализируемой системы.

С точки зрения научной логики системный подход можно характеризовать как наиболее полный, точный и достоверный, способный теоретически обосновать экономически целесообразное решение и предложить пути его практической реализации. При этом главным критерием функционирования системы является конечный результат, получаемый при учете всего набора ресурсов, привлекаемых для достижения заданной цели [26, c. 21]. Р. Акофф выделял три характеристики системного подхода [7, c. 43]:

идентификация целого (системы), частью которого является объект исследования;

объяснение поведения или свойств целого;

26

объяснение поведения или свойств объекта исследования по его роли или функциям в содержащем его целом.

Системный подход исследует как управление в целом, так и принятие отдельных решений. Он представляет собой оценку большого количества информации различной природы

спомощью универсальных показателей. Системный подход включает следующие разделы:

выявление всех аспектов оцениваемого критерия;

исследование каждого из аспектов оцениваемого критерия соответствующими методами анализа;

универсализация полученных результатов оценок;

обработка результатов;

выработка рекомендаций по улучшению оцениваемого критерия.

Конечной целью применения системного подхода является повышение степени эффективности оценки путем включения всех аспектов оцениваемого критерия и получения универсального показателя оценки, позволяющего сравнивать оцениваемые объекты.

Одним из преимуществ системного подхода является неограниченность выбора оцениваемых показателей, количество и качество которых зависит от структуры оцениваемого объекта и направленности деятельности.

Во многих научных работах системный подход к исследованию результативности определяется как подход к анализу организационного поведения, который учитывает необходимость ее адаптации к условиям более высокого уровня, частью которой она является. Системный подход к определению результативности предполагает рассмотрение организации как открытой системы и выделение характеристик внутренней (с позиции внутренних переменных) и внешней (с точки зрения внешней среды) результативности.

27

Управление результативностью может быть рассмотрено как процесс, а также как система, модель которой должна объединять многие составляющие для воплощения выбранной стратегии и наличия возможности регулярно отслеживать прогресс, а также применять корректирующие меры.

По мнению Г. Кокинза, соединение компонентов управления результативностью в едином подходе дает лучшие результаты, чем использование отдельных методов, что характеризуется как эффект синергии [22, c.53]. С позиции системного подхода такое стратегическое управление включает в себя пять подсистем, объединенных множеством взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 4).

Рис. 4. Система стратегического управления строительной организацией [33, c. 71]

Системное представление результативности деятельности организации опирается на взаимосвязь уровней управленческих компетенций различных субъектов бизнеса, что послу-

28

жило Н.С. Пласковой для обоснования определения трех базовых уровней результативности:

1.Микрорезультативность – детализированное раскрытие аналитической информации об уровнях соответствия ожиданиям субъектов внутреннего менеджмента организации тех или иных оценочных характеристик, основанное на максимально оперативной и всеобъемлющей информации, с целью предотвращения негативного воздействия различных внешних

ивнутренних факторов на достижение поставленных бизнесцелей.

2.Мезорезультативность – основанное на результатах внутреннего стратегического и текущего экономического анализа системное представление внутренних субъектов (руководства, менеджеров, персонала) о достигнутом и прогнозируемом уровне развития коммерческой организации, а также ее центров ответственности с необходимой степенью детализации, с целью принятия оптимальных управленческих решений.

3.Квазирезультативность – обобщенное, базирующееся на ограниченном объеме агрегированной аналитической информации представление внешних субъектов о достигнутом уровне развития обособленного экономического субъекта, осуществляющего коммерческую деятельность, а также о его перспективах, необходимое для принятия оптимальных управленческих решений [28, c.290].

Деятельность любой организации все более зависит от различных групп заинтересованных сторон, круг которых постоянно расширяется (рис. 5). Ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон, степень влияния деятельности на окружающую среду, социально ответственное поведение – эти и другие нефинансовые характеристики становятся ключевыми в работе организации.

29