Управление финансовой результативностью строительной организации. Учебное пособие

Структура понятия результативности с позиции управления деятельностью предприятия представлена на рис. 1. В данном случае результативность формируется из различных качественных и количественных характеристик, которые охватывают оценку финансовых показателей (критерий эффективности) и уровень достижения целей (качество менеджмента).

Рис. 1. Сущность понятия «результативность»

спозиции управления деятельностью предприятия [35]

Сусилением значимости нефинансовых активов в достижении успеха и повышении конкурентоспособности, с развитием теории и практики менеджмента качества в рамках концепции заинтересованных сторон содержание термина «результативность» расширялось, охватывая не только достижение финансовых результатов, но и рост удовлетворенности заинтересованных сторон. Данные характеристики объединились в понятие «performancemanagement», русскоязычный эк-

11

вивалент – «управление результативностью». Performance

означает деятельность, функционирование, направленное на достижение нужных результатов, степень достижения ре-

зультатов. В понимании Эддисона и Хайга [46] результативность (performance) – это объединение деятельности и результата. Такое управление, которое в международной практике называется управлением по результатам, направлено на количественный прирост результирующих показателей, обеспеченный изменениями качественных характеристик [2].

Термин «управление результативностью» в его широком понимании впервые был предложен Обри Дэниэлсом в конце 1970-х годов для описания технологии управления поведением и результатами – двумя ключевыми элементами того, что ученый понимал под результативностью.

Одним из основателей управления результативностью как научной дисциплины является П. Друкер. Тезисы, выдвинутые им в 1960–1970-х гг., по-прежнему актуальны. В своей работе «Управление ради результатов» [50, с. 229] П. Друкер отмечает, что управление результативностью связано главным образом с формулированием бизнес-стратегии. Он полагает, что управление по результатам начинается с анализа реалий, в которых функционирует предприятие – фундаментальных показателей и констант внешней среды. В данных условиях, не подлежащих управлению, предприятие осуществляет свою деятельность и вынуждено строить стратегию в контексте взаимоотношений с бизнес-реалиями. Основной упор в работе делается на анализ внешней среды и позиционирования в ней бизнеса. Само управление результативностью, по Друкеру, осуществляется в рамках его концепции управления по целям. Эта концепция является основополагающей в управлении результативностью. Таким образом, под управлением результативностью Друкер понимает систему реализации стратегии компании.

12

Г. Кокинз также отмечает взаимосвязь управления результативностью и стратегического менеджмента. В представлении исследователя управление результативностью – это «…зонтичная концепция, охватывающая тесно интегрированные и универсально применимые методологии стратегического планирования, определения системы показателей, бюджетирования, управления затратами, прогнозирование требуемых ресурсов, финансовые консолидации. Управление результативностью также включает важные смежные методологии, которые присутствуют во всех отраслях, такие как интеллектуальные системы управления взаимоотношениями с потребителями, поставщиками, акционерами, системы управления человеческим капиталом, «шесть сигм» и бережливое производство» [51].

По мнению М. Армстронга, управление результативностью – это система, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделе-

ний [47].

Таким образом, несмотря на то, что вопросам управле ния результативностью посвящено множество работ зарубежных классиков менеджмента, до настоящего времени в теории и практике менеджмента не сформировалось единой точки зрения на понятие и сущность управления результативностью, на объекты и субъекты управления ею, соответствующие методы и инструменты.

Управление результативностью в инвестиционностроительном комплексе имеет свою специфику и объединяет показатели процессы, системы планирования и контроля за деятельностью строительного предприятия. В данном контексте управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучше-

13

ния строительного бизнеса и технологии строительного производства и нововведений. Эта концепция охватывает все уровни, начиная от руководителей компаний, включая процессы строительного производства.

Зарубежные строительные компании уделяют особое внимание вопросам совершенствования управления, поскольку отмечают зависимость успешной деятельности от качества менеджмента. Отечественные предприятия, напротив, зачастую недооценивают роль фактора управления, что сопряжено с большими финансовыми потерями. Мировой опыт свидетельствует, что стоимость жизненного цикла инвестиционностроительного объекта лишь на 20% определяется ценой его приобретения, а преимущественные затраты собственника в среднем на 80% формируются совокупными затратами эксплуатационной фазы, величина которых зависит от качества управления [13, с. 11]. Такая концепция стоимостного мышления в инвестиционно-строительной сфере требует своего активного применения через инструментарий энергоэффективного менеджмента и управления результативностью.

Существует пять различных критериев результативности строительных предприятий инвестиционно-строительного комплекса как «организационно-экономической системы».

1.Деловая активность предполагает достижение цели за счет возможностей ускорения интенсивности развития инвестиционных процессов.

2.Эффективность интенсивности развития за счет рационального использования производственной мощности строительных предприятий – это удовлетворение субъективных целей, успешный и необходимый к использованию совокупный потенциал. Показатели интенсивности развития – качественные показатели использования ресурсов, т.е. трудоемкость, материалоотдача, фондоемкость, количество оборотных средств и т.д.

14

3.Производительность – количество строительной продукции организационно-экономической системы предприятий ИСК за определенный период времени, отнесенное к количеству ресурсов, потребленных этой организационноэкономической системой за тот же период.

4.Доходность (доходы/расходы) – мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования.

5.Инновации – внедрение новшеств. Востребованность строительной продукции, услуги на рынке и ее адаптация к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т.д., процесс поддержания пригодности строительной продукции с точки зрения потребителя. Измеряется с помощью показателя темпов роста прибыли.

Существенная роль в управлении экономической устойчивостью в деятельности предприятий инвестиционностроительного комплекса (далее – ИСК) принадлежит инновационной политике и вложению финансовых средств в нововведения, диверсификацию производства и выбор рационального сочетания предметной и технологической специализации.

В условиях продолжающегося кризиса функционирование социально-экономической системы сопряжено с постоянными рисками, которые могут негативно отразиться на ее эффективности. В этом ключе одним из важнейших требований к системе управления становится обеспечение бескризисного функционирования, направленного на достижение целей соци- ально-экономического развития. Система управления должна не просто обеспечивать возможность решения поставленных на стадии целеполагания задач, но и обеспечивать определенный уровень устойчивости. Для удовлетворения этого требования система управления результативностью должна ориентироваться, во-первых, на снижение уровня неопределенности или степени последствий неопределенности на стадии прогно-

15

зирования и планирования; во-вторых, обладать достаточным количеством информационных каналов для осуществления обратной связи между параметрами фактического функционирования предприятий ИСК и прогнозными данными, полученными в ходе планирования; в-третьих, быть достаточно гибкой и структурированной для того, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на отклонения от запланированных пара-

метров [13, c.13].

Управление результативностью деятельности организации должно строиться на основе базовых принципов. До настоящего времени, несмотря на наличие различных подходов к управлению результативностью, отсутствует единое представление о данных принципах. В табл. 1 представлена сравнительная характеристика различных подходов к определению принципов управления результативностью.

Таблица 1

Принципы управления результативностью организации

16

Окончание табл. 1

Как показали результаты анализа различных подходов, все они предполагают выделение таких общих элементов, как постоянное стремление к повышению качества, системный подход, командное партнерство, поощрение развития и самосовершенствования.

Исследованный понятийный аппарат позволил не только выделить отличия эффективности от результативности, но и переосмыслить их в качестве необходимых условий для функционирования бизнес-процессов. Совмещение понятий дея-

17

тельности предприятия, результативности и управления позволило рассмотреть модель современной системы менеджмента, основанного на управлении качественными и количественными параметрами.

В научной литературе управление результативностью представлено в различных аспектах: разработка стратегии устойчивого развития фирмы и выявление факторов (драйверов), позволяющих последовательно управлять результатами деятельности; анализ, выявление проблем и поиск путей повышения результатов деятельности организации; разработка системы измерения результативности, отвечающей требованиям и нуждам организации; организация процесса управления, ориентированного на достижение запланированных результатов; контроль и оценка деятельности персонала; вознаграждение и продвижение сотрудников в соответствии с результатами.

1.2. Стратегии управления и планирования результатов деятельности хозяйствующего субъекта

Управление результативностью является одной из важных задач системы корпоративного менеджмента. Управление бизнесом, основанное на современном подходе, предполагает результативное и эффективное достижение поставленных биз- нес-целей путем оценки и анализа соответствующей информации, выработки соответствующих управленческих решений и на основе их – воздействия на объект управления.

Управление результативностью также считается процессом, в ходе которого организации выстраивают свои ресурсы, системы и сотрудников в соответствии со стратегическими целями и перспективами [53]. Взаимосвязь стратегии и управления результативностью проявляется в том, что стратегия составляет основу управления результативностью. В контексте

18

этого утверждения управление результативностью представляется как процесс управления стратегией организации

[22, c. 156].

Главных целей своей деятельности организация добивается, придерживаясь некоторой продуманной стратегии. Стратегия – это средство, с помощью которого фирма добивается требуемых результатов. В отсутствие стратегии очень велика вероятность потерпеть неудачу в достижении поставленных целей [38, c. 49]. Поэтому управление результативностью необходимо осуществлять в соответствии со стратегией.

Несмотря на обилие литературы по стратегическому менеджменту, в том числе в применении к отдельным областям деятельности, консенсус в определении понятия «стратегия» отсутствует. Это, действительно, сложное и многогранное понятие, которое предполагает наличие определенного контекста и может объединять различные аспекты.

Стратегия включает в себя постановку цели и выработку наилучшего пути ее достижения. Эффективная стратегия – это не только использование различных методов и инструментов. Любая стратегия должна представлять собой модель развития, при этом иметь ряд альтернатив, анализируя которые можно выбрать наиболее эффективный путь развития предприятия

[23, c.136].

На общекорпоративном уровне стратегия определяет направление ведения бизнеса, усиление корпоративных конкурентных преимуществ, в частности от совместной деятельности деловых единиц корпорации, и преодоление недостатков [24, c. 187]. Кроме того, в стратегии должна быть отражена та специфика рынка, на котором работает компания, и те факторы, к которым наиболее чувствителен показатель стоимости – результирующий показатель деятельности организации.

19

Управление результативностью предполагает, что у всех категорий персонала организации существует единый взгляд на стратегию, все сотрудники концентрируются на ее реализации и взаимодействуют для достижения стратегических целей. Более того, необходимо добиваться, чтобы не только действия отдельных сотрудников были направлены на реализацию стратегии, но и присутствовала согласованность действий между собой на всех уровнях организации. С этой точки зрения управление результативностью объединяет комплекс инструментов, преобразующих сформулированные стратегии в ее реализацию и конкретные результаты.

Механизм управления результативностью в представлении Г. Кокинза основывается на цикле Деминга PDCA. В данном случае система управления результативностью представляется в виде колеса, состоящего из трех элементов: фокус, обратная связь и сотрудничество (рис. 2). Функционирование данной системы предполагает участие данных управленческого учета и данных об операциях. По мнению Г. Кокинза, главное условие работы этой модели заключается в том, что сотрудники в состоянии эффективно работать в направлении реализации стратегии только в том случае, если они четко ее представляют и понимают, какова их роль в ее воплощении.

На этапе фокусирования формируется и постоянно корректируется стратегия, из которой определяются стратегические цели. Главные инструменты, используемые при целеполагании – стратегические карты. Второй этап циклического процесса включает разъяснение стратегии сотрудникам через систему показателей и сбор данных по показателям для дальнейшего анализа. В рамках этапа сотрудничества происходит координация различных стратегий между подразделениями, в результате чего каждый работник оказывается вовлеченным в процесс достижения стратегических целей.

20