Требования ГОСТ Р ИСО 9001–2015 с комментариями. Часть 1. Учебное пособие

Встандарте ИСО 9001–2015 упразднено требование о наделении полномочиями представителя руководства по качеству, однако ответственность и полномочия сохраняются и могут быть разделены между несколькими лицами.

Ворганизации, причем на всех ее уровнях, должны быть определены конкретные обязанности сотрудников и установлена ответственность за качество выполняемой работы, а также делегированы соответствующие полномочия по решениям и действиям, связанным с выполнением ими своих обязанностей. Это имеет особое значение, если персонал связан с выявлением и предупреждением несоответствий. Сотрудники, несущие такие обязанности, должны иметь возможность по собственной инициативе: проводить или определять мероприятия, связанных с предупре-

ждением появления несоответствий продукции, процессов и системы менеджмента качества; проверять выполнение решений, направленных на обеспечение качества; управлять несоответствующей продукцией. Необходимо четко определить порядок взаимодействия уровней управления и подразделений по выполнению ими основной задачи – максимального удовлетворения требований потребителей.

Полномочия по конфигурации, совет по управлению конфигурацией, распределенные полномочия по управлению конфигурацией – лицо или группа лиц, обладающих необходимыми полномочиями, на которых возложена ответственность по принятию решений о конфигурации.

Ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Иначе сотрудник будет или выступать в роли «маль-

51

чика для битья», или иметь возможность уйти от ответственности, переложив ее на других.

Документальное оформление ответственности, полномочий

ивзаимодействия персонала может осуществляться с помощью:

положений о структурном подразделении, в которых определяются статус, задачи, функции, права и обязанности,

ответственность подразделений, а также их взаимодействие

сдругими подразделениями;

должностных инструкций, в которых определяются функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц;

методологических инструкций, например матриц ответственности.

Пример матрицы распределения ответственности приведен в табл. 4.

Таблица 4

Пример матрицы распределения ответственности при закупке материалов

52

Руководство организации назначает своего ответственного за СМК, который должен непосредственно заниматься разработкой, поддержанием и улучшением системы качества и предоставлять отчеты руководству предприятия о ее функционировании. Обычно таким лицом является заместитель директора по качеству. В сфере функций, связанных с системой качества, ему должны подчиняться все остальные руководители служб. Он должен иметь право проверки деятельности всех руководителей организации в части соблюдения положений СМК, а также право накладывать определенные санкции или вносить на рассмотрение предложения о взыскании с руководителей, не выполняющих требования системы менеджмента качества.

Если представитель руководства не является одним из непосредственных заместителей руководителя организации, то ему не будут подчиняться члены высшего руководства. В таком случае он будет нести ответственность за те вопросы, которые

53

не в состоянии решить. Ответственность за качество относится

ккомпетенции системного менеджера, а не функционального.

Вподразделениях предприятия также часто назначаются уполномоченные по системе качества.

Контрольные вопросы

1.Определите, понимает ли сотрудник организации, как распределена ответственность.

2.Определите, понимают ли сотрудники, как распределены роли в СМК.

Примеры из бизнес-опыта

Инструменты: должностные инструкции, положение о структурном подразделении, матрицы ответственности.

54

6.ПЛАНИРОВАНИЕ

6.1.Действия в отношении рисков и возможностей

6.1.Действия в отношении рисков и возможностей

6.1.1.При планировании в системе менеджмента качества организация должна учесть факторы (см. 4.1.) и требования (см. 4.2.) и определить риски и возможности, подлежащие рассмотрению для:

a) обеспечения уверенности в том, что система менеджмента качества может достичь своих намеченных результатов;

b) увеличения их желаемого влияния;

c) предотвращения или уменьшения их нежелательного влияния; d) достижения улучшения.

6.1.2.Организация должна планировать:

а) действия по рассмотрению этих рисков и возможностей;

b)то, каким образом:

1.Интегрировать и внедрить эти действия в процессы системы

менеджмента качества (см. 4.4.).

2. Оценивать результативность этих действий.

Меры, принимаемые в отношении рисков и возможностей, должны быть пропорциональны их возможному влиянию на соответствие продукции и услуг.

Примечания: 1. Варианты реагирования на риски могут включать избежание риска, допущение риска с тем, чтобы отследить возможности, устранение источника риска, изменение вероятности или последствий, разделение риска или сдерживание риска путем принятия решения, основанного на информации. 2. Возможности могут привести к принятию новых практик, запуску новой продукции, открытию новых рынков, появлению новых клиентов, построению партнерских отношений, использованию новых технологий и других желаемых и реальных возможностей, чтобы учесть потребности организации или ее потребителей.

55

В стандарте ИСО 9001–2015 раздел получил новое название «Планирование системы менеджмента качества». Предыдущая версия стандарта включала лишь упоминание о концепции управления рисками, в новой версии обозначены требования, направленные на реагирование на риски и возможности. Необязательным является наличие формализованной системы управления рисками или документированных процессов управления рисками. От организации требуется в ходе разработки СМК учитывать риски и возможности, влияющие на качество.

Контрольные вопросы

1.Определите, проведена ли в организации работа по выявлению рисков.

2.Назовите, какие действия предпринимает организация для уменьшения рисков.

Примеры из бизнес-опыта

Инструменты: метод FMEA (анализ видов и последствий отказов).

56

6.2. Цели в области качества и планирование их достижения

6.2. Цели в области качества и планирование их достижения

6.2.1. Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для СМК.

Цели в области качества должны:

a)быть согласованными с политикой в области качества;

b)быть измеримыми;

c)учитывать применимые требования;

d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции

иуслуг и повышением удовлетворенности потребителей;

e)подлежать мониторингу;

f)быть доведенными до работников;

g)актуализироваться по мере необходимости.

Организация должна разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию о целях в области качества.

Версия стандарта ИСО 9001–2015 формулирует требования, заключающиеся в необходимости информировать о целях в области качества все заинтересованные стороны, осуществлять мониторинг и измерение этих целей.

Планирование достижений целей в области качества вменяется в обязанности организации. На этапе планирования для каждой конкретной цели определяется программа ее реализации, т.е. программа качества.

Цель – результат, который должен быть достигнут. Цель в области качества – цель в отношении качества.

Примечания: 1. Цели в области качества обычно базируются на политике в области качества организации. 2. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций, уровней и процессов организации.

57

Всоответствии с требованиями стандарта (раздел 4.1.) цели

вобласти качества должны быть установлены для определенных функций и процессов СМК, структурных подразделений организации, а также в отношении продукции или услуги.

Ошибочной можно назвать ситуацию, когда цели организации недостаточно определены и в них нет ясности, а также когда каждое отдельное подразделение стремится к своей цели, независимо от интересов организации в целом.

Врамках стратегического планирования организации необходимо рассматривать свои возможности и угрозы, свои сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективной деятельности, условия функционирования организации на определенном этапе и вырабатывать стратегические цели, выстраивать реальные и желаемые перспективы развития.

Вчисле долгосрочных целей, скоррелированных с СМК, можно назвать:

повышение конкурентоспособности продукции;

снижение затрат на управление;

создание условий для положительной динамики прибыли;

повышение капитализации организации (СМК, отвечающая требованиям стандарта, способствует реальному увеличению рыночной стоимости продукции организации на 5–10 %);

увеличение показателей стабильности поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;

Наличие стратегии позволяет руководству организации иметь набор продуманных правил и решений, связанных с оперативным управлением, что значительно облегчает ежедневную деятельность, так как гарантирует, что выбранное решение не несет ущерба общим целевым установкам организации.

58

Форма стратегического планирования может варьироваться от полной централизации до полной децентрализации. Привлечение к разработке и обсуждению стратегических целей сотрудников самых разных уровней, а также поставщиков и потребителей, приводит более глубокому пониманию целей и политики в области качества, к качественному переходу от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим, к широкому осмыслению потребностей заинтересованных сторон и потенциальных возможностей организации.

Организации следует избегать замены стратегических целей на краткосрочные, достижимые за один–два года, поскольку это создает у сотрудников чувство нестабильности.

Стратегические цели формируют оперативные/тактические цели, которые связаны с СМК процессов, подразделений, сотрудников, продукции/услуг. В связи с этим руководство организации определяет:

конкретные действия;

сроки их выполнения;

необходимые ресурсы;

ответственных за выполнение поставленных целей.

Тактические цели определяются как конкретные, измеряемые цели, устанавливаемые на определенный срок, являющиеся важнейшими для системы контроля и учета и основополагающими для систем планирования и мотивации.

Оценка результатов достижения цели происходит с помощью количественных показателей (качественные цели – в баллах, процентах), с ней должны быть ознакомлены все сотрудники. Персонал должен понимать взаимосвязь своей деятельности

ипроцесса достижения корпоративных целей.

Втабл. 5 приведен пример, как общая стратегия компании отражена в конкретных, достижимых целях, поставленных для каждого участника производственного процесса.

59

Таблица 5

Пример отражения общей стратегии в конкретных целях

Стратегическая цель организации – увеличить чистую прибыль

Контрольные вопросы

1. Определите, сформулированы ли в организации цели

вобласти качества.

2.Определите, производится ли оценка достижения целей.

Примеры из бизнес-опыта

Инструменты: BSC (карты сбалансированных показателей).

60