Требования ГОСТ Р ИСО 9001–2015 с комментариями. Часть 1. Учебное пособие

рисков, в том числе и методов реагирования на них.

Наличие документированной информации подтверждает как управление процессами, так и результаты их функционирования.

Процесс определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

Под процессным подходом понимается управление и постоянное совершенствование системы взаимосвязанных и взаимо-

действующих процессов. Ключевым моментом эффективной системы менеджмента качества является постановка, согласованность и взаимосвязь процессов и сопряженных с ними ответственностей, процедур и ресурсов. Преимуществом процессного подхода можно назвать простоту организации, синхронизации, взаимосогласованности, т.е. оптимизации как самих процессов, так и потребляемых процессами ресурсов.

Модель системы менеджмента качества (рис. 4) наглядно показывает межпроцессные связи и требования, которым посвящены разделы 4–10 стандарта.

соответствующих сторон (4)

Рис. 4. Модель системы менеджмента качества, базирующейся на процессном подходе

31

Процессный подход:

1. Классификация процессов:

Раздел 4. Окружение организации.

4.1.Понимание организации и ее окружения.

4.2.Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

4.3.Область действия системы менеджмента качества.

4.4.Система менеджмента качества и процессы организации.

Раздел 5. Лидерство.

5.1.Лидерство и обязательства.

5.2.Политика в области качества.

5.3.Роли, ответственность и полномочия в организации. Раздел 6. Планирование системы менеджмента качества.

6.1.Действия по реагированию на риски и возможности.

6.2.Цели в области качества и планирование достижения целей.

6.3.Планирование изменений. Раздел 7. Обеспечение.

7.1.Ресурсы.

7.2.Компетенции.

7.3.Осведомленность.

7.4.Взаимодействия.

7.5.Документированная информация. Раздел 8. Процессы.

8.1.Планирование и управление процессами.

8.2.Определение требований к продукции и услугам.

8.3.Разработка и проектирование продукции и услуг.

8.4.Управление внешним обеспечением продукции

иуслуг.

8.5.Сохранение продукции и услуг.

8.6.Выпуск продукции и предоставление услуги.

8.7.Управление несоответствующими процессами, продукцией или услугами.

32

Раздел 9. Проведение оценки.

9.1. Мониторинг, измерения, анализ и оценка.

9.2.Внутренний аудит.

9.3.Анализ системы менеджмента. Раздел 10. Улучшения.

10.1.Общие требования.

10.2.Несоответствия и корректирующие действия.

10.3.Непрерывное улучшение.

Из всего комплекса процессов особое внимание уделяется ключевым, от которых зависит ценность продукции/услуги.

Системными ошибками руководства организации, без работы над которыми невозможно улучшение процессов, будут:

отсутствие четкого представления о процессах;

непонимание степени важности каждого отдельного процесса;

непонимание степени отлаженности процесса.

2. Определение лица, ответственного за каждый процесс.

Усеми нянек дитя без глаза – это также верно в применении

кпроцессам и приводит к возникновению проблем в тех условиях, когда сотрудник должен управлять одновременно несколькими процессами либо когда у одного процесса несколько рулевых. Следует назначать ответственное лицо за каждый отдельный процесс и отчетливо определять его обязанности и полномочия, в их число должны входить разработка, документирование, измерение функционирования, обучение сотрудников, налаживание взаимодействия среди всех участников процесса. Такая передача

полномочий значительно освобождает высшее руководство от непосредственного управления процессами нижних уровней.

3. Определение последовательности, взаимосвязи и взаимодействия процессов.

При определении последовательности и взаимосвязи процессов первостепенной задачей является определение входов (поставщиков) и выходов (потребителей) каждого отдельного процесса, управляющих элементов и ресурсов, необходимых для

33

реализации процессов. Требования к выходу процесса формулируются внешним (партнеры, другая организация и др.) и внутренним (подразделение организации, сотрудник) потребителем или совместно с ним.

4. Определение показателей для оценки функционирования процессов.

В отличие от технологических процессов процессы управления труднее поддаются оценке. Определённый для каждого вида процессов набор показателей применяется при оценке их эффективности.

Коценочным показателям относятся:

1.Процесс «Производство»:

объем бракованной продукции, переделок, доработок;

ошибки в технических/рабочих заданиях;

процент забракованных изделий;

доля продукции, сданной с первого предъявления.

2.Процесс «Бухгалтерский учет»:

процент просроченных платежей;

срок исполнения заявок потребителей на получение справочной информации;

ошибки в счет-фактурах;

ошибочные/неверные бухгалтерские записи;

ошибки в платежных ведомостях.

3.Процесс «Проектирование»:

количество изменений/поправок на один чертеж;

количество ошибок, выявленных в ходе анализа проекта;

количество ошибок, выявленных при испытании продукции.

4.Процесс «Закупки»:

начисления к стоимости грузов;

время простоя производства/оборудования из-за отсутствия комплектующих/материалов/ полуфабрикатов и др;

временной интервал от подачи заявки до получения

поставок;

34

число поставщиков с наличием СМК;

величина избыточных запасов.

5.Процесс «Маркетинг»:

степень точности прогнозов;

затоваривание изготовленной продукцией;

ошибки в контрактах.

Целевые значения оценочных показателей каждого процесса проходят процедуру утверждения/принятия. Выполнение этих целевых значений анализируется на основе данных результативности и эффективности.

Результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов:

Результативность = фактический выход / плановый выход × 100 %

Эффективность определяется как связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами и отражает степень уменьшения задействованных ресурсов и устранения потерь в процессе достижения запланированного результата:

Эффективность = фактический выход / фактический вход ×100 %

5. Описание процессов и СМК процесса.

Степень документированности процессов зависит от ряда факторов, в их числе сложность процесса, уровень компетенции персонала и др. Организация может принять такие формы описания процессов, как паспорт, карта, регламент.

В описании процессов фиксируются следящие сведения:

название процесса (например, «проектирование изделия», «расчёт заказа»);

цель/цели процесса;

точки/границы входа и выхода (с чего начинается процесс и чем заканчивается);

35

по каждому входу и выходу процесса);

ответственный за процесс (фиксируются ответственные за отдельные операции, детали ответственности, полномочий, приводятся ссылки на регламентирующие документы – инструкции, приказы, распоряжения и др.);

технология выполнения процесса:

текстовое описание процесса;

графические схемы с указанием этапов процесса, индивидуальных действий всех участников, последовательности операций, ответственности исполнителей, ключевых точек контроля и принятия корректирующих решений, формирования документов входа и выхода процесса. Наглядность схем способствует исключению неэффективных и бессмысленных этапов.

перечень целевых показателей процесса, выходов/продуктов, удовлетворенности потребителей процесса и др.;

аналитические действия, выполняемые ответственным за процесс:

оценка адекватности процесса поставленным целям;

принятие корректирующих и предупреждающих решений по выявленным и прогнозируемым несоответствиям;

определение и принятие целевых показателей процесса на следующий период.

отчетность ответственного за процесс перед вышестоящим руководством:

перечень показателей для отчетности;

формы отчетности.

6. Описание системы менеджмента процессов.

Управление процессом состоит из следующих действий:

определение ресурсов, необходимых для результативного

иэффективного выполнения процесса, таких как:

36

оборудование;

контрольно-измерительные приборы;

квалифицированные сотрудники;

определённые производственные условия, и др.

регламентирование последовательности шагов в ситуациях сбоя в процессе;

осуществление корректирующих и предупреждающих шагов;

формулировка требований к уровню необходимой квалификации сотрудников;

обучение/повышение квалификации сотрудников,

мотивация сотрудников и др.

7. Постоянное улучшение процесса.

Принятие решения о направлении, в котором необходимо улучшать процесс, зависит от показателей и критериев оценки его функционирования:

к «ноль дефектов», т.е. в обеспечении постоянного соответствия требованиям;

улучшение количественных показателей процесса состоит в их стремлении к целевым значениям и в снижении изменчивости параметров процесса;

улучшение показателей, оцениваемых по балльной системе, состоит в увеличении числа баллов.

Действия, направленные на улучшение процесса, тесным образом связаны с мотивацией сотрудников, которая должна быть разработана как система и включать материальное стимулирование. Источник финансирования поощрений может быть поставлен в зависимость от экономического эффекта шагов, направленных на улучшение процессов. Разрабатывая мотивационное стимулирование, следует учитывать:

степень понимания сотрудниками необходимости улучшения процессов;

37

наличие у сотрудников возможности, времени, места, ресурсов для осуществления действий по улучшению;

наличие у сотрудников навыков использования инструментов и степень владения методами улучшения процессов.

Контрольные вопросы

1.Определите процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в рамках организации.

2.Оцените управление процессами по следующим пунктам:

входы и выходы;

взаимодействие;

критерии оценки процесса;

ресурсы;

ответственность;

риски;

контроль;

улучшение.

Примеры из бизнес-опыта

Инструменты: перечень процессов; схема/таблица взаимодействия процессов; графическое описание процессов (блок-схемы).

38

5.ЛИДЕРСТВО

5.1.Лидерство и приверженность

5.1.1.Общие положения

5.1.Лидерство и приверженность

5.1.1. Общие положения

Высшее руководство должно демонстрировать своё лидерство и приверженность в отношении системы менеджмента качества посредством:

a)принятия ответственности за результативность системы менеджмента качества;

b)обеспечения разработки политики и целей в области качества, которые согласуются с условиями среды организации и ее стратегическим направлением;

c)обеспечения интеграции требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы организации;

d)содействия применению процессного подхода и рискориентированного мышления;

e)обеспечения доступности ресурсов, необходимых для системы менеджмента качества;

f)распространения в организации понимания важности результативного менеджмента качества и соответствия требованиям системы менеджмента качества;

g)обеспечения достижения системой менеджмента качества намеченных результатов;

h)вовлечения, руководства и оказания поддержки участия работников

вобеспечении результативности системы менеджмента качества;

i)поддержки улучшения;

j)поддержки других соответствующих руководителей в демонстрации ими лидерства в сфере их ответственности.

П р и м е ч а н и е . Слово «бизнес» в настоящем стандарте следует понимать в широком смысле, как отображение видов деятельности, которые являются ключевыми для целей существования организации, независимо от того, является ли она государственной, частной, ставит ли она своей целью получение прибыли или нет.

39

Стандарт ИСО 9001–2015 особенно выделяет роль лидера организации и предъявляет к его деятельности ряд требований. Обязанностью высшего руководства является:

несение ответственности за эффективность системы;

интегрирование требований СМК и бизнес-процессов организации;

создание условий для распространения процессного подхода;

достижение СМК требуемых результатов;

мотивация, координация, поддержка сотрудников

вдействиях, связанных с СМК;

направление усилий на постоянное улучшение СМК;

Высшее руководство – лицо или группа людей, осуществляющих руководство и управление организацией на высшем уровне.

Качества лидерства, а также принятие обязательств и активное участие в процессах совершенствования работы являются решающими в деятельности высшего руководства при разработке и поддержании в надлежащем состоянии эффективной СМК. Для этого высшее руководство организации должно следовать принципам всеобщего менеджмента качества (стандарт ИСО 9001–2015, раздел 3).

О том, что высшее руководство приняло на себя обязательства по участию в разработке, внедрении и улучшении СМК, свидетельствуют следующие признаки:

руководством ведется разъяснение персоналу (на совещаниях, собраниях, в печати, личных беседах) преимуществ создания СМК, что нацелено в конечном итоге на повышение конкурентоспособности организации;

руководством неуклонно создается атмосфера, способствующая вовлечению работников в процессы совершенствования, повышению роли их инициативы, развитию их творческих

способностей;

40