Технологии продаж в сфере туризма и гостеприимства. Учебное пособие

Тема 11. Процесс заключения сделки

Вопросы темы

Вопросы, приводящие к заключению сделки. Технология «ложный выбор».

Роль записей во время общения с клиентом. При¸м сравнения цены.

Последствия конфликта. Методы разрешения конфликта

Завершение продажи – это короткая стадия, которая включает в себя один технологический момент и два ритуальных. Технологический момент– этотехникизавершенияпродаж. Этитехникиимеютбольшоезначение, так как помогают покупателям совершить покупку, к которой они практически готовы. Прямая задача менеджера – «подтолкнуть» покупателя, если он почти готов к покупке. Каким образом это можно сделать?

1.  Альтернативный выбор. Суть приёма состоит в том, что клиенту предлагается выбрать один из двух вариантов ответа. Любой из них способствует продаже. Это гораздо лучше одного-единственного предложения, накотороеможнопростоответить«нет». Имеяальтернативу, клиент задаётся вопросом, какой из вариантов лучше.

Приём альтернативного выбора может быть очень эффективным. Он подводит к выбору между двумя видами товаров одного наименования, а не между намерением купить и намерением не покупать. Предоставляя клиенту возможность выбрать, можно услышать либо «да», либо «я не уверен», и это значит, что нужно продолжить обсуждение ценных качеств товара.

Как понятно из описания этого приёма, самое главное в нём – это вовремяпереключитьсомненияклиентас варианта«приобрести– не приобрести» надругойвариант. Этотприёмпомогаетпринятьокончательноерешение в ситуациях, где это решение уже почти принято. Услуга нравится, но далее наступает сложный для некоторых людей момент: купить

иостаться без денег. И, рассматривая ситуацию как выбор «приобрести или не приобрести», многие решают не приобретать, хотя потом об этом жалеют. Если же менеджер вовремя говорит нужную фразу, то клиент далеедумаетотом, какойизпредложенныхпродуктовемунравитсябольше

исколькоприобрестисейчас.

51

2.  Приём «за и против». Использование этого приёма для заключения сделки помогает клиенту принять решение, взвесив все «за»

и«против» данногоприобретения. Разделивлистбумагипополам, следует с левой стороны записать аргументы за принимаемое решение, с правой – против. После того как клиент заполнил колонки таблицы, можно подвести итог: например, девять «за» и два «против». Данный приёмможно использоватьприоченьдорогихприобретениях. Вобычных же ситуациях это легче проделать устно: менеджер предлагает клиенту прямо сейчас посчитать все плюсы и минусы данной покупки. Иногда менеджер может сделать это сам. Например, позади долгий разговор с покупателем, и менеджер уже понимает, что тому нравится, а что нет. И тогда он сам перечисляет эти пункты с просьбой добавить, если он что-то упустил. «Мне кажется, Вам понравилось, во-первых, …

ит. д. А не нравится или смущает, по моему мнению, во-первых, …

ит. д.», после чего клиент может добавить несколько плюсов и минусов. Если подсчёт явно в сторону плюсов, то покупатель соглашается

ипокупает.

3.  Приём «позвольте, я это запишу». Это эффективный приём, если менеджер пользуется бланками заказов. Этот приём можно использовать достаточно узко из-за бланков, которые применяются редко, но он хорошо работает, если клиент хочет сделать много различных приобретений. Если у покупателя нет своего списка, его нужно написать менеджеру и затем, сверяясь с этим списком, периодически можно уточнять, не упущено ли что-либо.

Другой вариант использования этого приёма имеет чисто российскую специфику. Его хорошо использовать с конфликтными покупателями или с теми, кто любит предъявлять менеджерам необоснованные претензии. Фраза «Разрешите, я запишу Ваши пожелания и передам их руководству» очень хорошо снижает уровень эмоций в высказываниях клиентов. Если их слова записывают, люди обычно перестают ругаться.

4.  Приём «с острыми углами». Этот приём доводит метод ответа вопросом на вопрос до наивысшего уровня эффективности. Менеджеру нужно задать такой вопрос, что если клиент отвечает на него в соответствиисранееданнымиответами, оннеможетнекупитьуслугуилипродукт.

Покупатель: «ЕслимырешимприобреститурвИспанию, выможете гарантировать, что сможете нам забронировать номер в отеле с видом на море?»

52

Большинствопродавцовприэтомтутжеответили бы«да», ухватившисьзапредложенныйслучай, иничегонеполучилибы. Профессионал подходит к появившейся возможности иначе.

Менеджер: «Если я гарантирую Вам вид на море, Вы смогли бы заверить все документы сегодня?»

Для того чтобы воспользоваться этим приёмом, менеджер должен сначала заставитьклиента выдвинуть требование или однозначно выразить желание, которое менеджер может удовлетворить.

Этот приём эффективно работает в ситуациях, когда клиент, возможно подсознательно, ищет недостатки в сервисе и выдвигает требования, которые, на его взгляд, трудно выполнимы. Тогда менеджер встречным вопросом выясняет, что действительно интересует клиента, а о чём он спросил из любопытства. Выяснив это, менеджер отвечает на основной вопрос клиента, делая акцент на условие покупки, и сделка завершается.

Приём «с острыми углами» необходим ещё и для того, чтобы ограничить время работы с отдельным клиентом, если он пересмотрел уже огромное количество вариантов.

5.  Приём «остались только сидячие места». Если разговор идёт с очень нерешительным покупателем или есть цель побудить его к приобретениюбольшого объёмауслуг, менеджерможетсказать, чтоуслуга будет для него недоступна. «Данная услуга пользуется большим спросом, и если Вы не забронируете сегодня, завтра всё будет занято».

Этот приём работает очень хорошо, как только клиент узнает, что возможность приобрести услугу исчезает. Но есть несколько моментов, на которые нужно обратить внимание менеджеров. Во-первых, нельзя обманывать клиентов. Во-вторых, говоря, что осталась «одна штука», надо помнить, что есть много товаров и услуг, которые люди не покупают, если осталась одна единица.

Ошибки, препятствующие успешному завершению продажи

1.  Менеджеры часто говорят не то, что нужно, и иногда с нажимом, так как они чувствуют сомнение клиента и им кажется, что если добавить ещё информацию о товаре, то покупатель согласится на покупку. На стадии завершения продажи нет места демонстрации продукта, нужно определиться с сомнениями клиента и работать с ними, используя ранее предложенные приёмы.

2.  Менеджер пытается слишком жёстко контролировать ситуацию

изадаёт слишком много вопросов. Такая беседа между менеджером

иклиентом скорее напоминает допрос, и клиенту не предоставляется

53

возможности выразить свои потребности. Стремление менеджера к жёсткому контролю приводит к ситуации, когда разговор ведётся о том, что важно для менеджера, а не для клиента. Когда же клиенту удаётся что-то сказать, то продавец часто его не слушает, не отвечает ему или не признаёт важности того, что сказал клиент. В результате происходит отчуждение клиента и торговый контакт оказывается неудачным. Ведь в реальной практике клиент приходит иногда не только за приобретением услуги, ему ещё требуется искреннее внимание, он хочет убедиться, что его понимают, что его мнение ценят, и если он сталкивается с игнорированием своих интересов, то это его раздражает.

3.  Менеджер не называет ценные качества услуги в ответ на заявленные клиентом потребности. Эта ошибка понятна: большинство менеджеров описывают продукт, исходя из своих потребностей, а не потребностей клиента.

4.  Менеджер делает слабые попытки завершить сделку, не улавливает момент и неправильно выбирает способ заключения сделки.

Ритуальность этой стадии заключается в том, что есть принятый ритуал расставания продавца и покупателя. Продавец в конце разговора обычно говорит: «Большое спасибо, приходите ещё, будем рады видеть Вас снова и т. д.». Все эти фразы давно известны, и продавцы часто относятся к ним пренебрежительно, могут их вообще не говорить или говорить с негативными интонациями.

Вдействительностижеэтифразыимеютглубокийпсихологический смысл. Они дают покупателю возможность правильно оценить ситуацию покупки. Когда товар уже в руках покупателя, деньги у продавца, и продавец тут же переключается на другого клиента, то у покупателя складывается ощущение, что с ним разговаривали вежливо только из-за денег. В такой ситуации разочарование покупателя может быть таким сильным, что испортит всё впечатление от покупки.

Продавцы должны понимать, что эти дежурные фразы имеют большое значение для сохранения и усиления хорошего впечатления о покупке и, что очень важно, облегчают для покупателя повторный контакт. Если клиент придёт в компанию через некоторое время и увидит менеджера, который ему сказал: «Приходите ещё, будем рады Вас видеть», то ему будет гораздо легче подойти именно к этому менеджеру, чем говорить с незнакомым. И менеджеры должны понимать, что именно таким образом клиент и становится постоянным клиентом. А постоянный клиент – это самый лучший клиент потому, что такие клиентыобычно нескандалят, непридираютсякменеджерам. Есливоз-

54

никает какая-то сложность, они просто информируют менеджеров об этом и часто просят совета, как поступить в данном случае.

С другой стороны, для менеджера эти ритуальные фразы имеют тоже огромное психологическое значение. Они помогают ему завершить ситуацию с одним покупателем перед тем, как начинать общение с другим. С профессиональной точки зрения это выглядит бессмысленно, однако если продавец сначала завершает контакт с одним покупателем и затем работает с другим, то он устаёт гораздо меньше. Все новые ситуации только вносят в разговор элемент разнообразия, ведь не бывает одинаковых людей и, соответственно, нет одинаковых ситуаций для менеджера. То есть ему будет интересно работать всегда,

влюбой ситуации. Для этого и существует стадия завершения продажи и выхода из контакта. По затратам времени на эту стадию тратится 5–10 секунд. И на стадии заключения сделки нередко возникают конфликтные ситуации.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. д. Вследствие этого сформировалось мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать либо немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворениюпотребностейотдельнойличностиидостижениюцелейорганизации

вцелом. Новомногихслучаяхконфликтпомогаетвыявитьразнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, позволяет выявить большее число проблем или альтернатив и т. д. Это делает процесс принятиярешенияболееэффективным, атакжедаётлюдямвозможностьвыразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности

вуваженииивласти, повышаетэффективностьвыполненияплановипроектов.

Таким образом, последствия конфликта делятся на функциональные, т. е. приводящие к повышению эффективности работы организации, идисфункциональные, т. е. вызывающиеснижениеличнойудовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности деятельности фирмы. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько

55

эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Втеории менеджмента причины конфликтов были сгруппированы

ив качестве наиболее общих выделены следующие:

1)  ограниченность ресурсов;

2)  взаимозависимость заданий;

3)  различия в целях;

4)  различия в представлениях и ценностях; 5)  различия в манерах поведения и жизненном опыте; 6)  неудовлетворительные коммуникации.

В типологии конфликтов, возникающих в современных организациях, выделяются следующие его основные типы:

внутриличностные;

межличностные;

конфликты между личностью и группой;

межгрупповые конфликты.

Каждый из типов имеет свою особенность возникновения.

Привнутриличностномконфликтеоднаизнаиболеераспространённых его форм – это ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Внутриличностный конфликт возникает также при нечётком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, когда они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.

Межличностные конфликты распространены в организации. Происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченностиресурсов, рабочейсилы, финансов. Межличностныйконфликтпредставляет столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия.

Конфликт между личностью и группой – это конфликт между со-

трудникомиорганизацией, вкоторойонработает. Конфликтвозникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальнымигруппамиорганизацииили выступаеткаквнутриорганизационный между вертикальными группами, т. е. между уровнями; горизонтальными, т. е. между подразделениями одного уровня; линейно-функ- циональнымииролевыми. Сразвитиемконфликтаглавнаязадачаменеджера состоит в том, чтобы уметь определить природу конфликта

56

ивойти в него на начальной стадии, когда отношения ещё предконфликтные.

На этой стадии идёт накопление нерешенных проблем, в отношениях появляется напряжённость. Начинает складываться конфликтная ситуация, в которой участвуют объекты и субъекты конфликта.

Следует отметить, что независимо от типов большинству конфликтов присуща не только производственная, но и эмоциональная, чувственная основа. Психологический феномен чувства обиды и зависти рассматривается конфликтологами в качестве устойчивого источника возникновения конфликтов.

Поэтомувследующейстадии, когдапроисходитобострениепротиворечий, отношения между субъектами конфликта негативно устойчивы. Могут использоваться интриги, т. е. намеренно нечестные действия.

Субъекты конфликта осознают не только наличие противоречий, но

инеобходимость их разрешения.

Далее происходит перерастание конфликта в открытую стадию – инцидент, затем следует разрешение конфликта – это постконфликтные отношения, которые могут улучшиться, ухудшиться либо могут быть полностью разорваны.

Перечисленные стадии характеризуют содержание конфликта как процесса.

На ход конфликтного процесса оказывает воздействие тип поведения менеджера. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера рассматривается как источник возникновения порой самостоятельного конфликта. Тип поведения руководителя определяетсястилем(типом) управления, которыйобусловливаетсяеголичными качествами. Выделяют следующие пять поведенческих действий руководителя в конфликтной ситуации:

1)  сообщение подчинённым, что им необходимо делать; 2)  принятие точки зрения, которую выражают окружающие; 3)  избегание участия в конфликтной ситуации – синдром «страусо-

вой защиты»; 4)  выработка умения приспособиться к конфликтам;

5)  нахождение оптимального решения, не вызывающего враждебности в отношениях между работниками.

При возникновении конфликта возрастает необходимость выбора типа поведения менеджера, наиболее выгодного для организации. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление

57

конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия – это те условия, которые способ-

ствуют достижению целей: решение проблемы путём, приемлемым для всех сторон; расположенность сторон к сотрудничеству во избежание новых конфликтов и др.

Дисфункциональные последствия – это условия, которые мешают достижениюцелей: неудовлетворённость, плохоесостояниедуха, меньшая степень сотрудничества в будущем, представление о другой стороне как о «враге» и её целях как отрицательных и другие.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, даёт дополнительную информацию. Это, в свою очередь, может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов. Такой конфликт не может рассматриватьсякак весьманегативноеявлениевнутриорганизации. Наоборот, он нужен организации для её гармоничного функционирования.

Существуют три точки зрения на конфликт.

1.  Менеджеры считают, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджеров – устранить конфликт любым способом.

2.  Сторонники второго подхода считают, что конфликт – это нежелательный, но распространённый побочный продукт функционированияорганизации, поэтому егонужноустранить, гдебыоннивозникал.

3.  Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Они полагают, что как бы ни развивалась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

Существуетрядэффективных методовуправленияконфликтнойситуацией, подразделяющихся на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам относятся следующие.

1.  Разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения.

2.  Применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи и связи между отделами.

58

3.  Разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение.

4.  Формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений, снижающей вероятность возникновения конфликтов.

Особую сложность для менеджера представляет управление межличностными конфликтами. Поведение менеджера в условиях конфликта:

1)  напористость, настойчивость – поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов и достижение собственных, часто меркантильных целей;

2)  кооперативность – поведение, направленное на учёт интересов другихлицдлятого, чтобыпойтинавстречуудовлетворениюихпотребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов:

уклонение: не попадать в ситуации, провоцирующие возникновениепротиворечий; невступатьвобсуждениевопросов, чреватых разногласиями;

сглаживание: не допускать проявления признаков конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности;

принуждение: взять конфликт под контроль, подавляя «противника» по праву начальника;

компромисс: удовлетворённость тем, что доступно. Согласие во избежание ссоры;

решение проблемы: признание альтернативного мнения и готовность ознакомиться с иными точками зрения.

При выборе методов и способов решения проблемы в конфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы, положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон. В первую очередь имеется в виду деятельность совместных с зарубежными партнёрами предприятий.

59

Тема 12. Отказ как стимул к самосовершенствованию

Вопросы темы

Удержание негативной реакции на отказ клиента. Уточнение причин отказа.

Важность поддержания хороших отношений с клиентом

Если сделка всё же не была завершена, все усилия менеджер должен направить на то, чтобы его досада не была явной, заметной для клиента, и тем более не отреагировать негативно. Надо смотреть на отказ как на повод поработать над собой.

Выяснять причины отказа необходимо, конечно, при личной встрече. Когда клиент говорит «Мне надо подумать» либо просто собирается уйти, то надо сразу согласиться: «Да, конечно…», затем ненавязчиво и коротко повторить информацию о свойствах услуги, условиях реализации либо выполнения услуги, с которыми клиент был ознакомлен. Можно начать с общего вопроса: «Есть сомнения (сложности)?» Если нет чёткого ответа, то далее конкретно, например: «Объём услуги устраивает?», «Время Вам подходит?». Такая заключительная короткая проверка позволит окончательно зафиксировать основную причину отказа клиента для определения своих дальнейших шагов – поиска вариантов предложения либо прекращения переговоров с ним. Если клиента всё устраивает, то последней причиной чаще всего будет цена. Нельзя начинать с неё, пусть на это укажет сам клиент. Если невозможно предоставить скидку, надо постараться сделать такого клиента потенциальным. Следует договориться с ним о контактах на будущее, обменяться номерами телефонов, чтобы не случилось так, что на «вспаханное поле» придёт конкурент, который окажется рядом с этим клиентом в тот момент, когда у него появятся деньги.

В случае отказа клиента, особенно после значительной работы с ним, надо обязательно сдерживать своё негодование. Последнее, что следует сохранить при отказе, – это хорошее отношение с клиентом, т. е. контакт с ним, который может пригодиться в будущем.

60