Технологии продаж в сфере туризма и гостеприимства. Учебное пособие

Разрушение элементов образа врага:

–  недоверие к оппоненту;

–  ощущение возможной опасности, угрозы со стороны оппонента;

–  враждебные стереотипы по отношению к «непохожим на меня»: этноцентризм, половая дискриминация, образовательный снобизм, ощущение географического превосходства.

Кроме того, образ врага может сложиться в результате:

–  отождествления проблемы и человека;

–  возложения вины на оппонента;

–  деиндивидуализации;

–  делегитимизации;

–  отказа оппоненту в сочувствии.Примирение.

Задача – оставить проблемы, лежащие вне рабочей ситуации, решить которые в настоящий момент нельзя.

Поиск взаимной выгоды.

Это становится возможным благодаря следующему:

–  вниманию к интересам, а не позициям;

–  выявлению причин противоречия;

–  фиксации базовых интересов и их множества;

–  выявлению новых интересов;

–  признанию права оппонента на его интересы.

Технология принятия решения предполагает реализацию следующих этапов.

1.  Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения:

1)  принятое и реализованное ранее решение не даёт ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и т. д.);

2)  возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появление возможностей улучшить технологический процесс, выпуск конкурентами новой продукции и т. д.).

Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро- и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения опреде-

41

лённых сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг факторов окружающей среды.

2.  Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявля-

ется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

–  неудовлетворительный первоначальный план действий;

–  неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;

–  изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т. д.

3.  Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего выявля-

ются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты:

–  на основе изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

–  использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т. д.);

–  экспериментирования;

–  объявления конкурса на решение проблемы;

–  привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм). Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит выбор вариантов до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определённому минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности без-

действия.

4.  Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценкаосуществляетсявсоответствиисранеепринятымиколичественными и качественными критериями (например, социальные критерии – улучшение психологического климата в коллективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а удовлетворяющее решение в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями.

5.  Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выяв-

ления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также для более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение; в подразделе-

42

ниях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которыезатемрассматриваются, иеслизамечанияобоснованны, то вносятся коррективы.

6.  Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

7.  Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придаётся должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Всегда необходимо живое слово для разъяснения смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

8.  Организация выполнения решения и контроль за ходом его реали-

зации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятиемерпоустранениюнаметившихсяотклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по следующим причинам:

–  плохая организация выполнения решения;

–  серьёзные изменения в обстановке;

–  ошибки, допущенные в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также с появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

43

Решение считается эффективным, если выполняются следующие условия:

экономичность решения, т. е. оно должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

своевременность решения, т. е. не только своевременность принятия решения, но и своевременность достижения поставленной цели;

обоснованность решения, т. е. исполнители должны быть убеждены, что процесс разработки и принятия решения осуществлялся грамотно, сучётомситуационныххарактеристик. Всвязисэтимнельзяпутать фактическую обоснованность и её восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, которые побуждают менеджера принять именно такое решение;

осуществимость решения, т. е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение, ибо такие решения в своей основе неэффективны, вызывают досаду исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

В достижении эффективности решений особуюроль играют методы доведения принятых решений до исполнителей, обычно это начинается

сразделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает собственное задание, котороенаходитсявпрямойзависимостиотегослужебныхобязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, чтоумениепередать задачиисполнителямявляется главным источником эффективности принятого решения.

44

Тема 10. Технологии завершения соглашения

Вопросы темы

«Сигналы заинтересованности» как индикаторы вероятности приобретения и возможности перехода к заключению сделки.

Способы завершения соглашения

Завершение разговора с клиентом может быть различным: 1)  самый лучший вариант – достижение соглашения с ним с целью

заключения сделки; 2)  подведение итогов, промежуточных договорённостей и опреде-

ление дальнейших действий; 3)  уточнение и окончательная фиксация причин отказа.

Универсальных способовзавершения соглашения нет, однакосуществует благоприятный момент, позволяющий переходить к этому, ипроявляетсяонввиде«сигналовзаинтересованности». Такие сигналы могут возникнуть в результате хорошо проведённой презентации услуги. Они свидетельствуют только о вероятности соглашения, а не о том, что это обязательно произойдёт. В такой момент надо предельно сосредоточиться на клиенте и не отвлекаться на другие дела. Важно вовремя уловить данный момент, чтобы не было слишком рано или слишком поздно.

«Сигналы заинтересованности» клиента могут быть следующие:

–  множество задаваемых вопросов. Выяснение клиентом специфических деталей и условий сделки, возможных проблем после приобретения товара, повторение и уточнение отдельных вопросов;

–  высказывание клиентом конкретных требований, пожеланий, особых условий как свидетельство того, что он действительно хочет приобрести, а не проявляет праздное любопытство;

–  просьба ещё раз уточнить услугу, испытать, удостовериться в ней самому как проявление потребности в проверке информации;

–  привлечение клиентом других лиц, влияющих на решение о сделке;

–  улучшение отношений, контакта, характеризуемое появлением улыбки, дружеского тона, блеска в глазах, оживлением жестикуляции.

«Сигналы заинтересованности» клиента – лишь возможность завершить соглашение, поэтому нельзя их переоценивать. Только успешно

45

пройдя все этапы продажи, можно рассчитывать на достижение цели. Завершение соглашения в этом смысле – стремление окончательно преодолеть сомнения клиента и активизировать принятие им положительного решения. При этом завершение не должно выглядеть как подталкивание. Ниже представлены некоторые способы завершения соглашения.

1.  После того как стали понятны интересы клиента, осуществилась презентация услуги, даны ответы на возражения, следует спросить: «Что Вы решили? На чём остановились?» – и сделать паузу. Клиент редко принимает решение сразу, тем более сложное. Нужно воспринимать это как норму и не отчаиваться после первой неудачной попытки завершить сделку. Следует погасить вспышку негатива у клиента, признать его возражение, сомнение и плавно перейти к другому способу завершения.

2.  Предложить альтернативу. В форме вопроса предложить клиенту сделать выбор одного из двух вариантов решения, устраивающих менеджера по любым возникающим проблемам. Это гораздо лучше, чем услышать «нет» на одно-единственное предложение. Примеры: «Что предпочтительнее для Вас: первый или второй вариант?», «Как Вам удобнее: сегодня или завтра?».

3.  Подчеркнуть упускаемые возможности. Суть данного способа – приобретайте сейчас, завтра будет дороже. Можно указать на негативные последствия – потерю времени на дальнейшие поиски, у других дешевле, однако ниже качество и хуже предлагаемые условия, рост цен. Следует подчеркнуть упускаемую выгоду – возможность получать эффект от покупки уже сейчас. Отметить ограничения: большая очередь, заканчиваются сроки льгот и скидок, предстоят изменения в предложениях и условиях реализации. Повторить ещё раз главные достоинства услуг. В итоге предложить клиенту взвесить все «за» и «против» предложения.

4.  Сделать запланированную уступку. Уступка может быть по разным условиям сделки, в том числе и по стоимости в виде скидки. Лучше, конечно, продавать без скидок или делать их только во время очередных акций. Однако рынок избалован скидками. Поэтому заранее запланированную уступку надо делать в крайнем случае, когда для клиента это единственное препятствие, когда это последнее, что может его убедить. Часто бывает, что менеджеру не хватает терпения, и такая уступка делается преждевременно, и её эффективность, как правило, снижается. Уступка должна восприниматься клиентом

46

как подарок. Её можно преподнести после продолжительной паузы. Постоянно пользоваться одним и тем же способом уступки не стоит. Со временем она будет известна всем, и её эффект может утратиться. Поэтому надо применять и совершенствовать различные варианты уступок по всем имеющимся условиям, в том числе и по стоимости: дисконтные карты, розыгрыши и др.

5.  Не менять своё поведение. Если клиент наконец-то согласился, важно сохранять прежнее спокойствие и приветливость. Нельзя становиться сразу слишком серьёзным и деловитым, спешно оформляя сделку, или излишне разговорчивым и услужливым. Резкая смена поведения может насторожить и в итоге отпугнуть клиента. Получив согласие, следует приступать к выполнению без лишних слов. Показать, что выполнение заказа – обычное дело. Оперативно выполнить его, избавляясь от сложных подготовительных процедур, чтобы у клиента не было оснований говорить, что у других это делается проще и быстрее.

6.  Быть всегда готовым совершить сделку в любой момент и в любом месте. Неважно, который час и где идёт разговор, главное, что он продолжается. Для этого всегда нужно иметь при себе необходимые документы, которыедолжныбытьвбезупречномвиде, чтобыпотребитель не подумал, что он уже сто первый, кому осуществляется попытка продажи.

7.  Подводить итоги встречи либо разговора по телефону всегда полезно. Если они положительны, кратко следует повторить, что именно достигнуто. Когда результаты неокончательны, нужно уточнить, каковы дальнейшие шаги со стороны менеджера и со стороны клиента: что предстоит сделать, когда следующая встреча или звонок. Для этого в ходе разговора надо вести записи, фиксируя принятые решения и предварительные договорённости, а также всё важное: факты, цифры, особенности. Привычка записывать – хороший навык, помогающий в дальнейшем планировать встречи.

Итак, коммуникативный процесс должен быть грамотно завершён. Как известно, коммуникация – это процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя или более людьми. Информация в самом широком смысле обозначает сообщение, т. е. любой сигнал о каком-либо событии, об изменении значения некоторой переменной состояния системы.

Большой вклад в изучение природы информации внесла теория информации – раздел кибернетики, занимающийся математическим

47

описанием и оценкой методов передачи, хранения, извлечения и классификации информации. Согласно этой теории, информация трактуется как уменьшение неопределённости в отношении ожидаемых событий.

При передаче данные проходят ряд фильтров, вследствие чего часть из них теряется. На первом этапе сообщение поступает в канал связи. Канал связи – это часть материальной среды, по которой передаётся сообщение (но это необязательно канал связи в физическом смысле). Физический фильтр (синтаксический фильтр) обладает заданной пропускной способностью. Если орган управления (или отдельный сотрудник) не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, точастьизнихтеряетсявследствиетакназываемогофизическогошума. Далее данные проходят семантический фильтр, где обеспечивается понимание сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума. Посредством прагматического фильтра оцениваетсяполезностьданных, итачастьсообщения, котораянебудет признана полезной для решения задачи, теряется из-за прагматического шума.

Таким образом, информация – это новые сведения, которые переданы, восприняты, понятыиоцененыкакполезныедлярешениятехили иных задач.

В современных теориях менеджмента понятие «информация» эквивалентно понятию «явные знания», т. е. знания, которыми люди могут свободно обмениваться с помощью слов или других способов общения (изображений, звуков, жестов).

Эффективность коммуникационных процессов зависит от многих факторов.

1.  Необходимо определить потребность в информации. При этом следует обеспечить понимание работниками, как будет использоваться информация, и правильное направление информационных запросов.

Существует два основных подхода к поиску информации:

активный, когда определённый набор данных ищется либо непосредственно, либо опосредованно, например, с помощью сотрудника библиотеки. Этот подход на языке носителей информационных технологий называется pull – «вытягивание»;

пассивный, когда сотрудник оповещает своё подразделение или организацию, какая ему требуется информация (push – «выталкивание»).

48

Действенность последнего зависит от того, насколько серьёзно запрос будет воспринят другими членами организации, а также от уровня развития внутренних корпоративных сетей (интранетов). Существует опасность засорения информационных каналов пассивными запросами типа «Кто-нибудь знает что-нибудь о…?».

2.  Персонал должен быть осведомлён о наличии информации, т. е. должны быть указатели, каталоги, телефонные справочники, навигаторы и прочее, а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации обеспечивается введением в

организации новых должностей специально для помощи тем, кто занят поиском информации, а также привлечением экспертов для фильтрации информации.

3.  Обеспечениедоступакинформации. Дляполученияинформации методами «пул» и «пуш» необходимо обеспечить пользователя наиболее удобными средствами и поддерживать баланс между этими методами.

4.  Система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершённостью и полнотой. Это означает, что обеспечен доступ как к централизованно управляемой, так и к индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.

Для совершенствования коммуникаций рекомендуется следующее. 1.  Обеспечить управление информационными потоками в организации, т. е. чётко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими

потребностями.

2.  Использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменная и устная речь).

3.  Проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчинёнными, обсуждение предстоящих перемен, отчёты по результатам контроля).

4.  Организовать систему обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров).

5.  Практиковать выпуск информационных бюллетеней.

6.  Обеспечить повышение квалификации работников управления.

7.  Использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т. д.).

49

Для успешного осуществления коммуникации менеджеры должны руководствоваться следующими правилами.

1.  Перед коммуникацией чётко определить идеи, вкладываемые

впослания. Необходимо учитывать цели и установки тех, кому направлено послание, и тех, кого оно касается.

2.  Проанализировать истинную цель каждой коммуникации. Следует определить самую важную цель, а затем адаптировать язык, интонацию и подход в целом, с тем чтобы все они способствовали достижению поставленной цели. Не следует добиваться слишком многого одной коммуникацией.

3.  Проанализировать всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Большое значение имеют выбор времени коммуникации, форма коммуникации, социальный климат в организации,

вподразделении и т. д.

4.  При планировании коммуникации необходимо консультироватьсясдругимисотрудниками, частоважнодобиватьсяучастиядругих сотрудников для дополнительной убедительности и объективности сообщения.

5.  Следует обратить внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Это влияет на позицию людей, которым направлено сообщение.

6.  Следует воспользоваться представленными возможностями, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Подчинённыесбольшейготовностьюоткликаютсянатакиесообщения.

7.  Необходимо устанавливать коммуникацию не только в настоящий момент, но с перспективой на будущее. Хотя коммуникация направлена на решение в первую очередь непосредственных задач, она должна быть организована с учётом прошлого опыта и соответствовать долговременным интересам и целям организации.

50