Теория и практика организационной психологии. Учебное пособие

расположите эти виды в той последовательности, которой, по Вашему мнению, необходимо придерживаться в работе над проектом.

Этап 2. На этом этапе Вы должны выполнить то же самое задание, работая в команде, где Вы должны прийти к согласию относительно порядка предпринимаемых действий и заполнить результаты в таблицу в графу «Этап 2».

Данные, полученные по этапам 1 и 2, необходимо сравнить с оценкой экспертов по планированию и заполнить графы «Этап 3» и «Этап 4». После выполнения задания командой ранжирование экспертов по планированию оглашается и производится подсчет по этапам.

Виды деятельности руководителя и этапы проведения работы

У. Определить основной план действий

Ф. Определить промежуточные пункты подведения результатов

Всего очков

Если команда в целом работает лучше, чем ее участники по отдельности, то это означает, что команда работала по принципу синергизма (или, что синергетический эффект произошел).

62

4.МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1.ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

ВОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

Воснове любой деятельности лежит мотив и цель. Не существует деятельности не мотивированной и нецеленаправленной. Цели, которые ставит перед собой человек, так же как и мотивы, представляют собой сложную иерархическую развивающуюся систему. То, какая цель окажется

втой или иной ситуации ведущей, зависит от конкретных условий развития личности, прежде всего, от его морально-психологических качеств.

Процесс освоения деятельности и ее совершенствование развивается как бы по спирали. Сформированный вектор «мотив-цель» реализуется в деятельности; осуществленная деятельность (достигнутая цель) создает возможность перевода этого вектора на новый уровень, который также реализуется в деятельности, что создает новую возможность и т. д. В этом движении развиваются способности человека, его интересы, склонности, морально-волевые качества, то есть –– личность специалиста в целом [8].

Мотивация –– процесс, который происходит внутри человека (субъективно), направляет его поведение и выбор, т. е. заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.

Впрактическом плане мотивация –– это выявление потребностей человека и их удовлетворение.

Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Существуют потребности высшие и низшие, положительные и отрицательные, постоянные и временные, настоящие и будущие, индивидуальные и коллективные и т. д. [7].

Зачем нужно знать и понимать современному руководителю мотивацию работника и или группы работников?

Во-первых, чтобы лучше понять как себя, так и поведение других людей, с которыми он общается в процессе трудовой деятельности. В организационной психологии мотивация –– это неформальная переменная социотехнической системы. В силу этого формальная структура (спроектированная «на бумаге») имеет множество отклонений при функционировании в реальной производственной или жизненной ситуации.

В-вторых, чтобы влиять на людей. Знание мотива поведения является решающим козырем при проведении «переговоров без поражения» [13].

Анализируя проблемы мотивации, необходимо коснуться понятия «вознаграждение», которое является основой стимулирования и побуждает людей к эффективной деятельности.

63

Вознаграждение –– это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения можно разделить на два типа: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство

достижения результата; содержательности и значимости выполняемой работы; самоуважения; дружба и общение, возникающие в процессе работы.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. С помощью его демонстрируется положительное отношение руководства к работнику, достигшему высоких результатов. И как следствие –– поднятие морального состояния самого работника.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, необходимо установить каковы потребности ее работников.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований легли в основу различных теорий мотивации, которые принято делить на две категории:

содержательные и процессуальные.

4.2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда [10].

Иерархия потребностей по Маслоу.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским ученым А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека. Они включают потребности в еде, воде, жилье, одежде, отдыхе и другие естественные потребности людей.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со

стороны окружающего мира, в сохранении здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной, высокооплачиваемой и надежной работы и т. д.

64

3.Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность и т. д.

4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, признании личных достижений со стороны окружающих и т. д.

5.Потребности в самовыражении –– потребность в реализации своих потенциальных возможностей и творческих способностей.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры [10].

Маслоу хотел показать, что потребности низшего порядка требуют удовлетворения до того, как потребности высшего порядка смогут повлиять на мотивацию и, следовательно, на поведение человека. Люди всегда стремятся удовлетворить те потребности, которые для них важнее и сильнее. Потребность низшего уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующего уровня станет определяющей в поведении человека.

При использовании теории Маслоу следует иметь в виду, что:

–– потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуационных факторов (должностные обязанности, положение в организации, возраст, пол и т. д.);

–– в действительности не существует строгой иерархии потребностей,

ауровни не являются дискретными ступенями;

––воздействие на мотивацию не всегда ослабляется, если удовлетворяются более высокие потребности. В частности потребности в самовыражении могут часто усиливать, а не ослаблять свое влияние на мотивацию тем сильнее, чем больше они удовлетворяются;

––средства удовлетворения потребности могут быть лишь условно «привязаны» к определенной группе потребностей.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе мотивации людей к труду. Менеджеры разных уровней стали понимать, что мотивация сотрудников определяется широким спектром потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, менеджеры должны обеспечить удовлетворение его наиболее важных потребностей посредством поведения, способствующего достижению общих целей организации.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал свою 2-х факторную модель мотивации. Согласно проведенным опросам, автор поделил все потребности на «гигиенические» и «собственно мотивация».

К гигиеническим факторам относятся факторы, связанные с окружающей средой. К ним относят: зарплату; безопасность на рабочем

месте; условия труда; политику фирмы и стиль управления;

65

межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др.

Другая группа –– собственно мотивация по Ф. Герцбергу определяет уровень удовлетворенности работника. Эти факторы связаны с самим характером и сущностью работы. К ним относят: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, ответственность, возможность творческого и делового роста. Работник испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Теория потребностей Мак-Клелланда.

Теория Мак-Клелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Он считал, что все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности.

Потребность власти развивается на основе обучения, жизненного опыта и выражается, как желание воздействовать на других людей, в стремлении контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с потребностью власти –– это не всегда рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов коллектива способами и средствами достижения общей цели.

Потребность успеха проявляется в стремлении человека добиться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребности в причастности по Мак-Клелланду характеризуют стремления работников занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Они заинтересованы в установлении и поддержании хороших отношений в коллективе, оказании помощи другим.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

66

Известны три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера [11].

Теория ожидания предложена В. Врумом. Ее основная мысль состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание –– оценка личностью вероятности наступления данного события.

Вознаграждение –– компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.

Взаимосвязи и соответствующие им ожидания, наиболее важные с точки зрения данной теории:

––затраты труда – результаты;

––результаты – вознаграждение;

––вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы

стимулы к труду были сильными:

––учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия;

––устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных;

––изучать потребности подчиненных, чтобы знать какие вознаграждения имеют ценность для них;

––вознаграждать только за эффективную работу.

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость –– большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, –– то работник будет снижать интенсивность и продуктивность своей работы. Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

––устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

––разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера-Лоулера –– комплексная теория мотивации. Основные переменные, фигурирующие в модели:

––затраченные усилия;

––восприятие;

––полученные результаты;

––степень удовлетворения.

67

Основные положения модели Портера-Лоулера:

––достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда;

––уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения;

––достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия);

––удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости;

––один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

Групповая мотивация.

В каждой организации формируются группы. Этот процесс неизбежен, так как у каждого присутствует потребность в общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные структуры. Д. Мак-Грегор отмечает, что если добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп организации, то от работников будет исходить такая отдача, которую не обеспечит никакое принуждение. Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Определенные структуры мотивации группы можно осуществить на основе выявления:

––вида деятельности группы;

––нацеленности на совместную работу;

––моральных норм;

––сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы;

––причин, приведших к образованию группы;

––основных объединяющих позиций в группе.

С помощью этих факторов группы ранжируются по степени ослабления силы мотивов и представляют 5-ступенчатую иерархию.

1 ступень –– самые мощные групповые мотивы, когда все члены группы стремятся к цели (часто труднодостижимой).

2 ступень –– сильные мотивы, когда группа стремится утвердиться в конкуренции с другими группами. Члены группы испытывают чувство гордости за коллектив.

3 ступень –– мотивы средней силы, характеризуют кратковременное объединение.

4 ступень –– эмоциональная мотивация.

5 ступень –– практически отсутствует мотивация, характерно для случайно возникших групп [5].

68

В основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех членов группы. Человек стремится объединиться с теми, кто способствует достижению его личных целей. Он будет верен группе, пока не сможет достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным –– он уйдет из группы. Схематичное представление соотношения индивидуальной мотивации по А. Маслоу и групповой мотивации изображено на Рис. 4.1.

Сектора I, II, III

Рис. 4.1. Соотношение индивидуальной мотивации по А. Маслоу и групповой мотивации

I сектор –– мотивация по А. Маслоу (с 1-го по 5-й уровень, снизу вверх).

II сектор –– состояние психологической атмосферы в группе.

III сектор –– ступени групповой мотивации (с 1-го по 5-й уровень, сверху вниз).

Рассмотрим II сектор, где:

––область 1,5 –– отношения прохладные, возможна недоброжелательность и негативное поведение членов группы друг к другу, единство интересов поддерживает группу до первой неудачи;

––область 2,4 –– взаимоотношения нормальные и прочные на весь период существования риска или опасности для каждого или всей группы;

––область 3,3 –– неглубокая эмоциональная поддержка, единство группы в деятельности, нет надежности и продолжительности отношений;

––область 4,2 –– доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка, не исключена конкуренция внутри группы, высокая сопротивляемость внешней среде;

––область 5,1 –– отношения полного единства и поддержки, в случае возникновения противоречий неподходящий член группы просто отторгается, отношения длительные и устойчивые, может присутствовать

69

деспотизм со стороны лидеров и групповой морали. Для укрепления групповой морали рекомендуют использовать 5 правил:

1)помочь группе искать общий успех;

2)укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к ее лидеру;

3)культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общественным мероприятиям;

4)принадлежность к группе должна доставлять радость и отвечать стремлению к престижу;

5)полезно поддерживать веру в реальность стоящих перед группой

целей.

Подводя итоги, общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно сформулировать следующим образом: для успешной мотивации руководителю необходимо предоставлять работникам возможность удовлетворять определенные потребности вследствие выполнения производственных задач, распределенных с учетом

индивидуальных особенностей. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и повышением производительности. Каждый человек должен рассматриваться как личность, следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Контрольные вопросы

1.Опишите место и роль мотивации в деятельности менеджера.

2.Зачем менеджеру необходимо знать мотивы поведения своих сотрудников и конкурентов?

3.Что такое потребности?

4.Что в себя включает понятие удовлетворенность трудом?

5.Какая структура мотива трудовой деятельности?

6.Приведите характеристики внутреннего и внешнего вознаграждения.

7.В чем отличие содержательных и процессуальных теорий мотивации?

8.Какие уровни включает в себя теория иерархии потребностей (А. Маслоу)?

9.Перечислите основные содержательные характеристики двухфакторной модели мотивации Герцберга.

10.Опишите структуру потребностей руководителя по Мак-Клелланду.

11.Где и как можно практически использовать модель ожидания В. Врума?

Библиографический список

1.Васильев И. А., Магомед-Эминов М. Ш. Мотивация и контроль за действием. —

М. : Изд. МГУ, 1991. — 156 с.

2.Жариков Е. С. Вступающему в должность. — М. : Знание, 2002. — 128 с.

3.Жуплев А. В. Эффект горизонта: Руководитель и кадры. — М. : Моск. рабочий,

2003. — 168 с.

4.Занюк С. Психология мотивации. — К. : Эльга-Н; Ника-Центр, 2002.

5.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1999. — 263 с.

6.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб. : Издательство «Питер», 2000.

70