Теория и практика организационной психологии. Учебное пособие

Условия принятия решения во многом зависят от степени вероятностной неопределенности ситуации. В этой связи различают следующие виды неопределенности: обусловленную большим числом объектов, включенных в ситуацию; вызванную недостатком информации в силу технических и иных причин; порожденную слишком высокой или недоступной платой за определенность, вносимую лицом, принимающим решение [8].

Очевидно, что различные ситуации неопределенности требуют различных процедур принятия решений и их качества. Поэтому в зависимости от исходных информационных условий выделяют три типа принятия решений: детерминированный, вероятностный и «предельный».

Детерминированное принятие решений имеет место, когда четко определены цели и критерии деятельности, полностью понятны механизмы управляемого процесса и имеются начальные условия для его функционирования. Такие идеальные условия в управлении организацией встречаются крайне редко.

Принятие предельного решения происходит в условиях полной неопределенности условий, а цели и критерии деятельности часто бывают расплывчатыми и неоднозначными. В таких условиях понятие объективно лучшего решения теряет свое содержание. Логика и формальные методы здесь бессильны. Только опыт, знания, интуиция и интеллект руководителей и специалистов могут помочь в решении таких неопределенных вопросов.

Взависимости от степени обязательности решения можно разделить на

директивные, рекомендательные и инструктивные, но на практике они зависят от ряда обстоятельств, в том числе от уровня, на котором принимается решение, сроков действия и значимости для организации.

Директивные решения: обычно формулируются высшим руководством

встабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для исполнения на более низких уровнях.

Консультативные решения: подготавливаются различного рода комитетами, комиссиями и другими совещательными органами. Их выполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, на кого эти решения распространяются, не подчиняются тем, кто принимает решение.

Руководящие решения –– ориентированы на нижние уровни управления, но достаточно свободно действуют из центра. По сути, прогнозные решения являются своеобразным «указателем» для плановых решений и могут считаться направляющими.

Взависимости от функционального назначения можно выделить

организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примерами организационных решений могут служить решения о создании акционерных обществ и распределении государственных услуг. Координирующие решения часто предписывают,

51

как выполнить то, или иное действие в конкретной ситуации, и выражаются в различного рода правилах, регламентах, расписаниях, нормах и стандартах. Координационные решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки последствий тех или иных действий подчиненных.

Решения можно классифицировать по способу их принятия:

––интуитивные решения основаны на убежденности руководителя в правильности своего выбора. На них влияет так называемое «шестое чувство» –– проницательность, позволяющая опытным руководителям иметь широкий кругозор, и в то же время минимальное время для длительного обдумывания ситуации;

––адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле, негативном и позитивном опыте менеджера, а также на поведении, которое было успешным в аналогичных ситуациях в прошлом, с поправкой, конечно, на сегодняшний день. Положительной стороной таких решений является простота и быстрота их принятия.

Индивидуальные характеристики решения.

Принятие решения весьма индивидуально. На основе выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений. При этом учитывалось соотношение процессов

построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). В зависимости от этого различаются следующие типы решений:

А К –– импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами);

А > К –– решения с риском; А = К –– уравновешенные решения;

А < К –– осторожные решения, А К –– инертные решения (контрольные процессы резко

преобладают над процессами построения гипотез, протекающими медленно и неуверенно) [2].

Импульсивные решения (А К) –– характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

Рискованные решения (А К) –– напоминают импульсивные, но отличаются пониманием и готовностью работника к возможности возникновения риска.

Решения уравновешенного типа (А = К) –– свойственны людям,

которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований

52

задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

Решения осторожного типа (А К) –– характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным.

Инертные решения (А К) –– являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

Анализ влияния индивидуальных черт менеджера на принятое им решение показывает, что чем более сложной и динамичной является задача, требующая принятия решения в неопределенной обстановке, тем большую роль в ней играют свойства личности. Индивидуальные черты лица, принимающего решение, связанное с риском, включают такие свойства, как оригинальность мышления, потребность в самоутверждении, независимость характера, уровень тревоги, агрессивность, самостоятельность, экстравертность или интравертность, эгоизм и др. [2].

Уровни принятия решений.

Существуют различия в типах принимаемых менеджером решений и относительной трудности проблем, требующих решения. Зарубежный менеджмент выделяет четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки [6].

Уровень первый: рутинный. Эти решения являются частью обычной рутины. Здесь менеджер действует в соответствии с имеющейся программой и почти как компьютер, который знает ситуацию и действует предсказуемым образом. Функция менеджера заключается в том, чтобы «почувствовать» ситуацию, определить ее и взять на себя ответственность за инициирование конкретного действия. На этом уровне творческий подход не требуется, поскольку все процедуры заранее определены.

Уровень второй: селективный (избирательный). Этот уровень требует определенной инициативы и свободы действий, но в определенных пределах. На этом уровне менеджеры оценивают достоинства ряда возможных решений и пытаются выбрать из нескольких проверенных альтернативных наборов действий то, которое лучше всего подходит для решения проблемы. Эффективность зависит от способности менеджера выбрать тот вариант действий, который с наибольшей вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. Этот уровень связан с дополнительными трудностями, поскольку менеджеру приходится разрабатывать творческие решения, которые в некотором смысле являются

53

совершенно новыми. Обычно имеется набор проверенных возможностей и несколько новых идей. Успех менеджера зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. В целом менеджер ищет новые решения известных проблем.

Уровень четвертый: инновационный. Наиболее сложный и требует от менеджера максимального внимания. Требуется совершенно новый подход

впроцессе принятия решений для достижения удовлетворительных результатов. Менеджерам необходимо находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, а их решение часто требует развития способности мыслить по-новому.

3.3.ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Воснове рационального решения лежит объективный анализ условий,

вкоторых организация действует в настоящий момент, и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов [5].

1-й этап. Определение проблемного поля, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются проблемы.

2-й этап. Постановка цели решения проблемной ситуации. Цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого процесса.

3-й этап. Анализ внешней cреды. В качестве внешней среды рассматриваются неуправляемые факторы (факторы, находящиеся вне сферы управления руководителя), под воздействием которых также формируются результаты мероприятий по решению проблемной ситуации.

4-й этап. Выбор критериев оценки соответствия результатов действия поставленным целям. Подобный подход предполагает, что уже при постановке цели в какой-то степени возможно предусмотреть качественную структуру результатов реализации альтернативных решений, которые, впрочем, в то время еще неизвестны.

5-й этап. Выработка альтернативных решений. Выбрать один из вариантов решения –– значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче.

6-й этап. Сравнение альтернатив по ожидаемым эффектам их реализации и выбор лучшей (принятие решения). Выбор наилучшей альтернативы проводится на основе сравнения уровня комплексной оценки ожидаемого эффекта альтернатив. Принятие решения –– утверждение плана решения проблемной ситуации.

54

7-й этап. Реализация принятого решения. Главным фактором,

препятствующим реализации нового решения, которое, как правило, выступает перед работниками организации как нововведение, является не фактор экономический, не технологический, а социально-психологический. Поскольку новые организационные решения всегда предполагают наличие перемен, их можно трактовать как угрозу людям, которых нововведения затрагивают, пробуждая порой их оппозицию.

8-й этап. Контроль. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

1.Диагностическая функция –– главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

2.Без функции обратной связи (информации ОС), поступающей менеджеру о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3.Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4.Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5.Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые

вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом,

55

контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию –– по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1)предварительный –– предшествует принятию окончательного решения. Его цель –– дать более глубокое обоснование принимаемого решения;

2)текущий –– с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3)последующий –– служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

3.4.ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕПОЛНОЙ ИНФОРМАЦИИ (В УСЛОВИЯХ РИСКА)

Принятие оптимального варианта решения в условиях неполной информации и недостаточной ясности обстановки является одним из наиболее распространенных видов управленческих решений. Принятие решений в условиях неопределенности всегда сопряжено с неизбежным риском. Сегодня большинство важнейших производственных решений, связанных с риском, не могут быть приняты интуитивно, только на основе предыдущего опыта и здравого смысла. Попытки принимать решения «на глазок» часто не дают результата.

Для выработки наиболее рациональных решений в условиях риска используется научный метод, известный как теория рациональных решений. Однако одних рациональных методов для анализа проблем, связанных с риском, недостаточно. Поведение не поддается строгому математическому анализу и относится к области психологии. Поэтому в современной организационной психологии наряду с рациональными теориями принятия решений применяются психологические теории принятия решений.

Поэтому в современной организационной психологии психологические теории решений применяются наряду с рациональными теориями принятия решений.

В связи со спецификой учебного пособия рассматривается только психологическая теория решений.

56

Элементы психологической теории решений.

Предметом психологической теории решений является анализ деятельности лица, принимающего решения (ЛПР) [2]. При этом изучаются существенные черты ЛПР, его поведение в процессе подготовки и принятия решений. Поведение человека при принятии решений, особенно сопряженных с риском, в значительной степени определяется структурой задач, требующих решения. Поэтому психологическая теория решений, связанных с риском, уделяет внимание, прежде всего, анализу таких задач.

Независимо от сложности решаемые задачи с точки зрения психологии имеют некоторые общие черты:

1)каждая задача содержит набор альтернатив, из которых ЛПР должно сделать обоснованный выбор –– принять тот или иной вариант решения;

2)каждый вариант решения ведет к определенным последствиям для

ЛПР;

3)каждое последствие имеет определенную ценность или полезность для ЛПР.

Психологическая теория решений имеет дело, как правило, с такими ситуациями, в которых большая часть информации не поддается измерению и имеет описательный характер. Ситуации, допускающие формализацию, хорошо анализируются с помощью показанного выше математического аппарата теории рациональных решений.

Психологическая теория решений содержит систему общих утверждений –– логических предложений о деятельности человека при принятии решений. Например, ЛПР:

–– обычно добивается упрощения поставленной задачи, забывая или игнорируя при этом некоторые альтернативы или их последствия;

–– склонен полезность выигрыша, например, выраженную в деньгах, характеризовать равным отношением: во сколько раз выигрыш больше, во столько раз он и полезнее;

–– как правило, переоценивает вероятности малоправдоподобных и недооценивает вероятности очень правдоподобных событий;

–– обычно добивается максимума ожидаемой полезности как разности между возможными выигрышами и потерями;

–– чем сильнее у ЛПР потребность в лидерстве, тем более высок уровень допускаемого им риска; коллегиальные решения также более рискованные.

Процесс принятия коллективных решений в группе.

По мере усложнения социальной жизни и социальных институтов решения все чаще принимаются группами людей, что позволяет повысить степень доверия к ним. Характеристики коллективных решений, привлекающие менеджеров, в этом случае:

–– во-первых, исходя из опыта социальной жизни, коллективные решения более рациональны и, по словам политиков, менее субъективны;

57

––во-вторых, коллективный принцип принятия решений более демократичен, когда члены группы принимают решения совместно и разделяют ответственность за выбранные варианты действий;

––в-третьих, вероятность реализации решений выше. Вся группа или, по крайней мере, ее часть ответственно участвует в процессе реализации собственных решений [2].

Знание законов принятия групповых решений стало в современной организационной психологии более важным, чем исследования индивидуального принятия решений. При организации групповой работы необходимо учитывать три основных фактора, от которых зависит качество принимаемых решений.

1.Характер задачи: группы решают разнообразные детерминированные и рисковые задачи, статические и динамические, простые и сложные. Знание точных факторов и параметров задачи может помочь ответить на вопрос, какие задачи группы решают лучше, чем индивидуумы.

2.Характеристика групп: группы, принимающие решения, различаются по размеру, компетенции, структуре управления и мотивам деятельности. Большое практическое значение имеет определение того, какие группы функционируют более эффективно, например, какой количественный состав команды позволяет принимать наилучшие решения.

3.Процедура деятельности группы: коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два:

–– первый метод можно было бы назвать формальным: по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым;

–– второй метод неформальный: он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия [5, 12].

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, называемых стратегией выработки группового решения.

Стратегия простого большинства, т. е. принятие решения простым большинством голосов. Достоинства данной стратегии – простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Недостатки – мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует

58

согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжирование –– выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы (Табл. 3.1).

Таблица 3.1

Ранжирование альтернативных решений

Ранги по каждому решению складываются:

а1 = 3+4+3 = 10; а2 = 4+1+2=7; а3 =2+2+4 = 10, а4 =1+2+1 = 4.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) В данном примере это решение а4.

Контрольные вопросы

1.Какое место занимает принятие решения в управленческой деятельности?

2.В чем специфика функции принятия решения?

3.Приведите различные определения принятия решения.

4.Какие информационные условия разработки и исполнения управленческих решений?

5.Назовите основные требования к управленческим решениям.

6.Назовите основные факторы, влияющие на процесс и результат принятия решений.

7.Дайте классификацию и охарактеризуйте различные типы управленческих решений.

8.В чем проявляется индивидуальность принятия решений?

9.Назовите уровни принятия решения.

10.Дайте характеристики этапам принятия решений.

12. Приведите различные методы принятия решений.

Библиографический список

1. Анохин П. К. Очерки по физиологии функциональных систем. М. : Медицина,

1975. –– 447 с.

. Абчук В. А., Бункин В. А. Интенсификация: принятие решений : научнопрактическое пособие для руководителей. — Л. : Лениздат, 1989. — 174 с.

59

3.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика /

пер. с англ. — М. : «Дело», 2000. — 318 с.

4.Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М. : Издательство Юрайт,

2018. — 183 с.

5.Карпов А. В. Психология принятия решений в профессиональной деятельности : учебное пособие для вузов. М. : Издательство Юрайт, 2023. — 155 с.

6.Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. — М. : Прогресс, 1998. —

504 с.

7.Кричевский Р. Л. Психология лидерства : учебное пособие. — М. : Статут, 2007.

––541 с.

8.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / [пер. с англ.] / под общ. ред. Л. И. Евенко. — М. : Дело, 2004. — 701 с.

9.Постников В. М., Черненький В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления : учебное пособие. — М. : Мир, 2018. — 208 c.

10.Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М. : Финансы и статистика, 1989. — 206 с.

11.Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М. : ИНФРА-М.

2000. — 312 с.

12.Юкаева В. С., Зубарева Е. В., Чувикова В. В. Принятие управленческих решений. — М. : Дашков и Ко, 2019. — 324 c.

Практические занятия

Методика подготовки и принятия управленческих решений в группе (исследования феномена синергизма в группе)

Цель методики –– проведение сопоставительного анализа индивидуального и коллективного способов принятия управленческих решений и выявление синергетического эффекта при коллективном способе принятия решений.

Процедура.

Ситуация. Вам предложено войти в состав группы, которой поручена работа над важным социальным проектом. Эта группа получила полную ответственность и полномочия, во-первых, по разработке плана работы над проектом, а во-вторых, по его реализации после утверждения плана руководством.

Ваша команда была сформирована сознательно и намеренно, чтобы объединить опытных работников из разных отраслей, поскольку считалось, что для разработки наиболее эффективного плана необходим широкий спектр знаний и навыков. Никто из участников пока не был проинформирован о проекте, было сказано лишь, что он имеет потенциал для развития и что для его реализации необходимо привлечь большее количество людей.

Задача. Несмотря на отсутствие информации о проекте, вашей команде необходимо начать с составления предварительного плана работы над ним. Кроме того, вам представлен список из 20 направлений (от A до Ф) управленческой деятельности, причем эти направления расположены в произвольном порядке. Ваша задача –– расположить их в той последовательности, которой вы будете придерживаться в работе над реальным проектом. Эта последовательность анализируется руководством и только после этого дается «добро» на начало работы над проектом.

Этап 1. В Вашем распоряжении несколько минут. Просмотрите список видов деятельности и, не обсуждая его ни с кем, т. е. работая строго индивидуально,

60