Теория и практика организационной психологии. Учебное пособие

2)благосклонно-авторитарный. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но допускать их к участию в принятии решений, хотя и в ограниченном объеме. Мотивация формируется за счет поощрений и, в некоторых случаях, наказаний. В целом такие руководители соответствуют типу доброжелательного диктатора;

3)консультативно-демократический. Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Между начальством и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия. Важные решения принимаются высшим руководством, но многие конкретные решения принимаются подчиненными;

4)партисипативный стиль –– подразумевает групповое принятие

решений и участие сотрудников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта, этот стиль является наиболее эффективным. Такие руководители полностью доверяют своим подчиненным. Отношения между руководителями и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в значительной степени децентрализовано. Коммуникации интерактивны и нестандартны. Руководители с таким стилем соответствуют лидерам, поощряющим участие работников в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность авторитарным руководителям, ориентированным на работу [3].

Вцелом недостаток одномерных моделей в том, что они не имеют возможности отразить на одномерной шкале динамику изменения стиля управления в зависимости от условий (ситуаций) окружающей среды.

Двухмерный подход к анализу стиля лидерства.

Всоответствии с современными понятиями авторитарное управление подчеркивает значение эффективности деятельности и получение конкретных результатов. Демократичность же управления на первый план выдвигает участие и внимание персоналу. Однако одномерное управленческое мышление рассматривало их в качестве антиподов одного

итого же измерения. На следующем этапе развития управленческого мышления эта пара понятий сохранила свое значение, но авторитарность и демократичность стали рассматриваться как независимые друг от друга измерения.

Наиболее известным способом подхода к двухмерному управленческому мышлению является управленческая сетка (решетка) Р. Блейка (Рис. 2.1) [2, 7].

На рисунке вертикальная ось этой схемы ранжирует «направленность на человека» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «направленность на работу, на производство» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

41

Рис 2.1. Двухмерный подход к стилю деятельности (Р. Блейка) [9]

Руководитель, ориентирующийся на тот или иной тип управления, имеет следующие характеристики:

––1/9 –– стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность –– на втором плане;

––9/1 –– максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9/1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, жестко диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

––5/5 –– руководители, соответствующие этому положению стремятся

кнадежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Результат такого управления: 50% эффективности, возможно при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем;

–– 1/1 –– руководитель ни к чему не стремится –– ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий труда. Вряд ливозможно, чтобы такие люди занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем.

стремиться к нему приблизиться. Ключ к этому в реальных человеческих потребностях, которые состоят в мотивациях. Как эмпирически доказал Герцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста –– основные из возможных мотивов. Человек практичного склада самореализуется в результатах своего труда.

42

Стиль управления 9/9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех –– это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками.

Р. Блэйк исходил из того, что самым эффективным стилем руководства (оптимальным стилем) –– было поведение руководителя в позиции 9/9. По его мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Факторы, влияющие на стиль лидерства руководителя.

1.Инициативность –– проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных.

2.Информированность –– позволяет руководителю получить доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие –– второстепенное.

3.Защита своего мнения –– предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильные убеждения, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое либо преимущество.

4.Разрешение конфликтных ситуаций –– в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель способный разрешить конфликтную ситуацию вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.

5.Принятие решений –– эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решения. Решение может приниматься единолично руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т. е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

6.Критический анализ –– совокупность методов, приемов изучения и решения проблем. Речь идет, прежде всего, о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процесса. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель –– подчиненный.

43

Контрольные вопросы

1.Приведите определения организации как группы людей.

2.Какова специфика больших и малых групп?

3.Приведите классификацию групп по психологическим характеристикам.

4.Как разделяются роли сотрудников в функционирующей группе?

5.Приведите классификацию групп в зависимости от типа взаимодействия группы.

6.Опишите этапы динамики развития группы по Т. Санталайнену.

7. Дайте характеристику этапам динамики развития группы, предложенную М. Вудкоком.

8.Как представлены этапы динамики развития группы в отечественной психологии менеджмента?

9.Раскройте понятие «коллективистское самоопределение».

10.Назовите основные организационные навыки руководителя, необходимые для эффективной работы коллектива.

11.Какая роль лидера в коллективе?

12.В чем смысл делегирования полномочий?

13.Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стили руководства.

14.В чем основные различия между руководителем по теории «X» и по теории

«Y»?

15.Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?

16.Опишите ситуативную модель лидерства Фидлера.

17.Приведите примеры личных качеств эффективного менеджера.

Библиографический список

1. Алексеев А.В., Пигалов В. И. Деловое администрирование на практике: инструментарии руководителя. –– М. : технологическая школа бизнеса, 1994. –– 136 с.

2.Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления / пер. с англ. –– Киев : Наукова думка, 1990. — 247 с.

3.Веснин В. Р. Основы менеджмента. –– М. : Институт международного права и экономики. Издательство «Триада», ЛТД, 2001. –– 384 с.

4.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М. : «Фирма Гардарика», 2004. — 416 с.

5.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика

/пер. с англ. — М. : «Дело», 1991. — 318 с.

6.Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород : НИМБ, 2003. — 480 с.

7.Иванцкевич Дж. М, Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М. : Дело, 1994. — 300 с.

8.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учебник. — Мн. : БГЭУ, 1996. — 284 c.

9.Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. –– М. : ЭКМОС. 2001. –– 266 с.

10.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ.; под общ. ред. Л. И. Евенко. — М. : Дело, 2004. — 701 с.

11.Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / под ред. А. А. Радугина. —

М. : Центр, 1998. — 432 с.

12.Розанова В. А. Психологические парадоксы в управлении. — М. : «Бизнесшкола «Интел-Синтез», 2006. — 144 с.

13.Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д. :

«Феникс», — 2007. — 480 с.

44

14. Санталайнен Т. Управление по результатам / пер. с фин. — М. : Прогресс,

2001. — 318 с.

15.Социальные технологии: толковый словарь. –– М., 1995. –– 309 с.

16.Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. –– Петрозаводск, «Фолиум», 2006. –– 224 с.

17.Шонесси Дж. О. Принципы организации управления фирмой. — М. : Прогресс,

1979. — 279 с.

Практические занятия

Методика исследования стиля деятельности руководителя

Инструкция

В целях изучения некоторых аспектов деятельности управленческого персонала просим заполнить предлагаемый опросник, по каждому высказыванию поставив «+» в соответствующей графе предлагаемой оценочной шкалы (всегда, часто, иногда, редко, никогда).

Заранее благодарим за помощь и сотрудничество.

1Стремится быть лидером

2Как руководитель готов работать по выходным или сверхурочно

3Предоставляет подчиненным полную свободу действий в работе

4Поддерживает стабильные формы взаимодействия между людьми

5Позволяет подчиненным критически мыслить

6Создает благоприятные условия, чтобы его группа была лучше, чем другие

7Берет на себя ответственность говорить от всей группы

8Стимулирует членов группы к большему старанию

9Делится своими идеями с подчиненными

10Допускает, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим, порядок выполнения работы

11Много работает в надежде на повышение

1.Обведите кружком порядковые номера следующих позиций Вашей анкеты: 7,

10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

2.Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые Вы ответили «редко» (Р) или «никогда» (Н).

3.Также проставьте по единице рядом с теми не обведенными порядковыми номерами, на которые Вы ответили «всегда» (В) или «часто» (Ч).

4.Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те единицы, которые Вы поставили рядом со следующими номерами анкеты: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

5.Подсчитайте приведенное количество обведенных единиц, то есть Л (либеральность).

Л= Кол-во обв. единиц / 20

6.Подсчитайте приведенное количество не обведенных единиц , то есть А (авторитарность).

А= кол-во не обв. единиц / 20

46

7. Вычислите значения направленность на людей и направленность на дело:

Нл = Л*5=…; и Нд = А*5=…;

8. Занести количественные результаты оценки в таблицу.

Математический аппарат обработки данных.

1.«Сырые» индивидуальные показатели выводятся путем подсчета ответов на вопросы, поставленные в анкете. Общей «сырой» оценкой в целом является сумма оценок, полученных при сложении результатов ответов экспертов на соответствующие вопросы.

2.Для сопоставительного анализа характеристик проводятся следующие вычислительные процедуры:

–– определение средней оценки по различным группам экспертов (Хср ):

Результаты социально-психологического исследования обрабатываются с помощью персонального компьютера программой EXСEL.

Для подсчета индекса СДР математическим способом используется формула:

СДР = √2 * НЛ * НД / НЛ + НД

где НД –– величина направленности на дело; НЛ –– величина направленности на людей.

Чтобы определить общий стиль руководства, необходимо отметить количество очков, полученных за направленность на дело, на шкале «Д», а количество очков за направленность на человека –– на шкале «Л». Соединить эти точки прямой линией. Точка, в которой прямая пересекает стрелку стиля руководства, показывает количество очков руководителя на шкале и степень сбалансированности ориентации на дело и на человека.

47

3.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1.ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ О ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Понятие «принятие решения» стало особенно популярным в последнее время под сильным влиянием развития психологии менеджмента как системного знания об управлении в социотехнических системах; системах, где социальный (человеческий) и техникотехнологический (производственный) факторы системно увязаны друг с другом [9].

Необходимость ввести научное понятие «принятие решения» появилось в процессе разработки различных больших и малых систем (технических, экономических, социальных), когда стало важным определить этап, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что система сделала выбор –– приняла решение [4].

Понятие «принятие решения» оказалось продуктивным для описания различных систем и «вписывается» в понятийный аппарат разных наук –– кибернетики, менеджмента, психологии и т. д.

Ключевым словом в определении принятия решения является «выбор». Решение –– это выбор альтернативы [5]. Обычно число альтернативных решений сокращают до двух наиболее важных. Таким образом, на практике принятие решения –– это обычно выбор наилучшего решения из двух альтернативных вариантов.

Более широко подходит к пониманию процесса принятия решения Л. Г. Евланов [11]. Принятие решения –– это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения –– действия по устранению проблемной ситуации.

Р. Л. Кричевский процесс принятия решения относит к числу ключевых с точки зрения эффективности функционирования коллектива, следуя мнению А. Морито о том, что «главная функция менеджера –– это принятие решения» [7].

Ворганизационной психологии принятие решения рассматривается как конечный акт, выбор, который переводит одну систему процессов –– синтез получаемой информации –– в другую систему: в программу предстоящих действий [8]. В связи с тем, что психология достаточно глубоко изучила проблему принятия решения и имеет в этом плане многочисленные разработки, такое определение весьма полезно для построения адекватных моделей управленческой деятельности, суть которой непрерывная череда принятий решений и их реализация [8].

Вцелом принятие решения –– это то звено в цепи управления, от которого во многом зависит дальнейшая успешная или неуспешная деятельность организации. В эпоху научно-технического прогресса значимость этого звена цепи управления непропорционально возрастает, а

48

само решение приобретает все более высокую цену. Так что, если цель является системообразующим фактором управленческой деятельности [8], то принятие решения –– является ее системодвижущим фактором, т. е. адекватно приводящим систему к намеченной цели. Цель, как субъективный образ будущего результата, сформированный в голове менеджера, в результате правильной логической (или интуитивной) цепочки решений превращается в реальный результат. Цепочка решений является проводником цели, как идеального продукта, в реальный результат. Конечно, если решение принимается не только на «бумаге», но и последовательно и своевременно осуществляется.

Особенности принятия решений человеком.

Исследования в области проблем принятия решения проводятся очень давно. Проблемы свободы воли, проблема выбора, проблемы произвольного регулирования были поставлены с самого начала развития общей и экспериментальной психологии. Эти проблемы суть просто другие формулировки современных проблем процессов принятия решения.

Процесс принятия решения должен быть рассмотрен в системе других процессов, включенных в реальную деятельность человека. При этом важно иметь в виду, что связь между такими процессами как мотивация, целеполагание, способ действия и др. не является однозначной. Одна и та же цель может реализовываться разными способами, что, так или иначе, проявляется и в процессе решения.

При анализе деятельности менеджера, процесс принятия решения обнаруживается и при формировании цели, и при обработке поступающей информации, и при выборе способов действия, и при формировании программы действий, т. е. принятие решения как бы пронизывает всю структуру управленческой деятельности.

В этой связи важно подчеркнуть, управленческая деятельность как система является иерархически организованной и многоуровневой. Соответственно можно выделить и разные психологические уровни принятия решения. Проведенные в психологии исследования позволяют говорить о перцептивно-опознавательном, «представленческом» и речемыслительном уровнях. Психологические характеристики процесса принятия решения на каждом из них обладают своими специфическими особенностями. На перцептивно-опознавательном уровне принимаются решения, связанные с классификацией воспринимаемых объектов. При этом человек пользуется различными признаками. От сформированности перцептивного образа зависит избирательность в актуализации эталоновпризнаков и построении гипотез (альтернатив). На уровне представлений человек оперирует вторичными образами объектов, трансформируя их соответственно цели деятельности. На речемыслительном уровне можно наблюдать развернутый процесс «взвешивания» вероятностей событий (иногда в форме вычислений), оценку возможных последствий и т. д.

49

Таким образом, при построении моделей принятия решений важно учитывать тот конкретный уровень, к которому оно относится (имеется ли в виду решение, включенное в процесс восприятия и опознания, связано ли оно с оперированием образа или понятиями, формулами и т. д.).

С точки зрения особенностей и возможностей принятия решения человеком к основным объективным и субъективным факторам (условиям), определяющим реализацию процессов решения в деятельности руководителя, можно отнести:

––наличие дефицита информации и времени, стимулирующих «борьбу» гипотез;

––наличие ситуации вероятностной неопределенности, определяющей борьбу мотивов у субъекта, принимающего решение;

––необходимость осуществления волевого акта, обеспечивающего преодоление неопределенности, выбор гипотезы, принятие на себя той или иной ответственности;

––высокую цену принятия решения, –– принимая ошибочное решение, лицо, принимающее решение, может нанести тяжелый, а иногда и непоправимый ущерб себе и коллективу в целом [5].

Основные требования к управленческим решениям:

––быть реальными, т. е. иметь ясную целевую направленность, исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

––быть обоснованными, что означает обязательность мотивов выбора именно данного решения в ряду других возможных (мотивы выбора должны иметь количественную, расчетную основу);

––иметь адреса, т. е. должны быть ориентированы на конкретный управляемый объект, на определенных исполнителей;

––быть непротиворечивыми означает необходимость всесторонней согласованности решения, как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

––быть эффективными, что означает необходимость достижения в результате реализации решения наилучшего из возможных отношений ожидаемого итога к затратам;

––быть своевременными, т. е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели [2].

3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рассмотрим классификацию основных управленческих решений, использующихся в теории и практике организационной психологии.

50