Теория и практика организационной психологии. Учебное пособие

соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Классификация групп.

Взависимости от количества членов группы подразделяются на

большие и малые.

Большая группа –– это группа, включающая значительное количество членов, которые не обязательно знают друг друга лично и не имеют прямых деловых или личных контактов друг с другом. К большим группам относятся, например, государство, группы крупных организаций, предприятий и учреждений. Специфическим регулятором поведения больших групп являются общественные отношения, устанавливающие определенные традиции, обычаи и нравы, составляющие образ жизни большой группы. Сюда также относятся интересы, ценности, потребности, культура, социальные установки и т. д.

Малая группа –– немногочисленная (до 25 человек) по составу общность людей, члены которой объединены единой деятельностью и находятся друг с другом в непосредственном личном общении. К малым группам относятся, например, подразделение, отдел, класс т. д. Менеджер осуществляет свою деятельность в малой группе.

Взависимости от типа взаимодействия группы подразделяются на формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальная группа –– это группа людей, имеющая нормативную структуру взаимодействия; она, как правило, создается по воле руководителя для достижения целей организации. Формальные группы обычно выделяются в качестве структурных подразделений организации. Группа имеет формально назначенного лидера –– руководителя, формально определенную структуру ролей, позиций и названий должностей в группе, а также формально закрепленные за ней функции и обязанности.

Неформальная группа –– это спонтанно возникшая группа сотрудников внутри организации, регулярно взаимодействующих, как правило, на основе взаимного интереса для достижения определенной цели. Неформальные группы создаются членами организации по взаимной симпатии, общим интересам, увлечениям и привычкам, а не по приказу руководства или формальным правилам. В неформальных группах формируются определенные роли и позиции. Обычно в таких группах есть явный или неявный лидер. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов такое же или большее влияние, чем формальные структуры.

Динамика развития группы.

Существует множество типологий группы. Рассмотрим основные, имеющие принципиальное значение для практики организационной психологии.

31

В отечественной организационной психологии принята классификация этапов развития группы, наиболее соответствующая российскому менталитету [13]. С точки зрения управляемости группа как некоторая общность людей в своем развитии претерпевает 4 стадии. Причем по мере развития в группе происходят изменения по следующим параметрам: развитие деловых и личностных (неформальных) связей, функционирование нормативной (формальной) структуры управления (подчинения-соподчинения), эффективность деятельности.

Стадия 1. «0» уровень или «конгломератная» организация –– вновь созданный коллектив. Здесь отмечается нулевой уровень личных и деловых связей, не функционируют нормативные структуры управления, низкая производительность труда. Задача руководителя – сплотить сотрудников вокруг цели организации и добиться создания деловой обстановки и необходимого социально-психологического климата в

«объединение», где более 50% членов признают нормативную структуру «руководитель –– подчиненный», устанавливаются деловые и личные связи, повышается эффективность труда. Однако члены группы на этом уровне не понимают общей цели организации, что приводит к пассивности, апатии работников, низкой инициативности и отсутствии инноваций.

Стадия 3. Организация «кооперация» (с точки зрения современной управленческой терминологии представляется более правильным называть эту стадию развития –– организация «корпорация»). На этой стадии полностью сформированы и функционируют нормативные структуры управления, отношения между предприятием и личностью находятся на высоком уровне, эффективность труда поддерживается инициативой и новаторством работников, люди понимают свои собственные цели и цели организации.

Однако на этом уровне сотрудники еще не видят свою организацию как место для самореализации, выражения личностных взглядов, интересов, чувств и т. д. Для них отдельно существуют понятия официальные отношения (работа) и личностные (дом).

И наконец, в группе «кооперация» может иметь место так называемый «групповой эгоизм», когда члены группы сплоченные по принципу не «Я», а «Мы», могут вступать в ненужную конфронтацию с другими группами (подразделениями организации) с целью во чтобы то ни стало доказать свою точку зрения, отстоять принятие решение, подготовленное своей группой.

Стадия 4. Коллектив, «идеальная группа», команда –– члены группы полностью отождествляют «себя» с группой, что выражается в понятии

«коллективистское самоопределение». Коллективистское самоопределение –– отношение к окружающему миру через позиции,

32

нормы и отношения, которые сложились в группе. Коллективистское самоопределение выполняет двоякую роль в группе. Во-первых, на определенном этапе это свойство сплачивает членов группы вокруг центральной «тенденции», выработанной самой группой и признаваемое всеми сотрудниками. Во-вторых, по мере развития группы, это свойство может разрушить группу, так как выступает как фактор диктата, несвободы для некоторых членов группы, которые обязательно должны свое поведение подстраивать к нормативному.

Взарубежной практике существуют несколько классификаций

динамики развития группы, предложенных М. Вудкоком [5], Т. Санталайненом [14] и другими авторами [13].

Типология развития группы по М. Вудкоку.

Стадия первая: «притирка» – имеет место, как правило, в новом коллективе, где люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, совместного обсуждения целей и методов работы почти нет.

Стадия вторая: «ближний бой» – личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Группа начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.

Стадия третья: «экспериментирование» – потенциал группы возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности.

Стадия четвертая: «эффективность».

Команда приобретает опыт успешного решения проблем и использования собственных творческих ресурсов. Особое внимание уделяется управлению временем и четкости выполнения задач. Сотрудники гордятся тем, что являются частью «команды победительницы». Проблемы рассматриваются прагматично и решаются творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

Стадия пятая: «зрелость» –– группа имеет прочные связи между своими членами. Работников принимают и ценят по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения менее формальны, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Демонстрируются отличные результаты и устанавливаются высокие стандарты эффективности.

Типология развития группы по Т. Санталайнену:

––формирование новой группы;

––приобретение навыков;

––упрочение;

33

––разделение на клики;

––внутренняя гармония;

––дробление;

––идеальная группа.

2.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУППЫ

По мере того как производственные задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы ученым удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на

четыре категории.

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов.

3. Роль лидера коллектива.

3.Повышение зрелости коллектива.

4.Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива [11].

Понятие потенциала групповой работы.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

–– коллективный подход –– это признак сильного и решительного стиля управления;

–– если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся;

–– вырабатывается больше идей, и инновационная способность возрастает;

–– крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом.

Групповой подход не является панацеей от всех проблем управления. Групповой подход лишь прокладывает путь к эффективной помощи сотрудникам, которым приходится взаимодействовать друг с другом в

34

достижении общих целей быстро, эффективно и с удовлетворением. В командной организации от каждого члена ожидается стремление к общему успеху. Здесь нет места «подсчету очков» или личной выгоде.

У команды есть общая задача, которая требует совместных усилий. Эффективность команды говорит о ее способности добиваться полезных результатов. Создать команду непросто. Эффективные команды нужно планировать и упорно формировать. Необходимо выстраивать личные отношения, уточнять методы работы, создавать позитивную и стимулирующую культуру. Команды живут своей деловой и эмоциональной жизнью. Одной из отличительных черт команды является сильное чувство общности.

Роль лидера коллектива.

Лидеры команд играют важную роль в эффективности работы коллектива. Члены коллектива всегда обращают внимание на стиль управления руководителя и оценивают, способен ли он создать атмосферу открытости, сотрудничества и консультаций. Иногда руководитель выражает готовность придерживаться принципов командной работы, но своим поведением явно демонстрирует, что не вполне доверяет отдельным сотрудникам. Без приверженности и доверия команда не может функционировать успешно.

Как только сложилось твердое намерение создавать коллектив, группа людей приступает к этому процессу. Анализ М. Вудкока позволил сделать вывод, что опытные руководители часто придерживаются в этом одинаковой схемы (Табл. 2.1).

Руководитель группы должен знать потребности своей группы и достаточно четко представлять себе, как создаваемая команда проходит несколько последовательных этапов развития. Очень важно открыто говорить вслух обо всем, что волнует данную группу, давать обратную связь и предоставлять время для прояснения точек зрения. Лидер группы должен демонстрировать высокую степень открытости, что является неотъемлемой чертой командного подхода, но при этом быть внимательным к членам группы, изучать их индивидуальные потребности и создавать возможности для роста и развития сильных сторон каждого в рамках группы. Важно, чтобы были соблюдены следующие условия:

––все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

––умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;

––организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

––есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;

––группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;

35

–– отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Характеристики руководителя с высокой способностью формирования коллектива. Организация коллектива –– это мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную, эффективную и ответственную группу людей с большим потенциалом. Руководители с высокой способностью создавать коллектив (эффективные) отвечают признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а те, кому не удается выработать коллективный подход (неэффективные), –– в левой (Табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сопоставительный анализ эффективных и неэффективных руководителей

Организаторские навыки полезны в любой организации, где требуется мобилизовать таланты отдельных сотрудников для достижения общей цели. Многие руководители проводят более 60% своего времени на совещаниях и других командных мероприятиях. Таким руководителям необходим командный подход для достижения поставленных целей, что особенно актуально для руководителей проектных групп, групп разработки, групп разработки политики, сервисных подразделений и групп по работе с критическими ситуациями.

Навыки работы в команде особенно важны там, где требуется собрать вместе большое количество людей и научить их эффективно работать над достижением общей цели в условиях сотрудничества. Это часто включает в себя руководство совещаниями, представительство и выстраивание хороших отношений с другими подразделениями компании.

2.3. СТИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Целью деятельности каждого менеджера является эффективное выполнение управленческих функций. Но для реализации этих управленческих функций менеджеру необходимо иметь и использовать индивидуально-типическую и относительно устойчивую систему способов и методов воздействия на работников, необходимую для решения задач и достижения целей, которая в организационной психологии обозначается как стиль лидерства руководителя (СДР) [4].

Если понятие «позиция» фиксирует установки на то, что собирается делать субъект власти, то понятие «стиль» выражает то, как он это будет осуществлять. Стиль –– это система, включающая многие составляющие триады «индивидуальность менеджера –– ситуация –– индивидуальность исполнителя». С точки зрения современного менеджмента СДР –– важнейшая компонента стратегий [16].

По своему характеру работа менеджера заключается в том, чтобы оказывать лидерское влияние на поведение, действия людей, направляя и

38

мотивируя их на достижение общих целей организации. Это, прежде всего, взаимодействие между менеджерами и персоналом в отличие от традиционных методов руководства, основанных на приказах.

Динамика концептуальных подходов к пониманию стилей деятельности руководителей. Наиболее ранние исследования эффективности стилей руководства были проведены К. Левиным и его коллегами, которые определили три стиля руководства: авторитарный,

демократический и либеральный [1, 15].

Либеральное лидерство –– это лидерство, при котором подчиненным предоставляется практически полная свобода в постановке собственных целей и контроле за своей работой.

Авторитарное лидерство характеризуется сильной единоличной властью руководителя. Лидер определяет все стратегии группы и не делегирует ей никаких полномочий.

Демократическое лидерство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении.

Следует отметить, что перечисленные стили в «чистом виде» встречаются крайне редко. Гибкость лидера означает использование сильных сторон каждого стиля и их адаптацию к особенностям ситуации.

Одномерные модели стиля лидерства.

Теория «Х» и теория «Y» Мак Грегора. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

––люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

––у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

––больше всего люди хотят защищенности;

––чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ:

––централизует полномочия;

––структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений;

––плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать;

––жестко регламентирует поведение сотрудника;

39

–– сосредоточен на максимальную производительность («план превыше всего»).

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У» [9] и согласно этой теории:

––труд –– процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

––если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

––ориентированность на человека обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности;

––демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда;

––людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации.

Исходя из этого демократ:

––стремится децентрализовать полномочия;

––привлекает подчиненных к совместному принятию решений;

––предоставляет людям широкие свободы в их деятельности и возможность творчества;

––использует принципы самоконтроля и самоуправления.

МакГрегор предполагал, что в условиях развитой рыночной экономики со всеми необходимыми действующими экономическими механизмами демократическое управление более эффективно.

Теория Р. Лайкерта (четыре базовых системы стиля лидерства). Аналогично континууму по теориям «X» и «У» Мак Грегора,

руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности –– сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой –– сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Руководители, сосредоточенные на работе, также известные как руководители, ориентированные на задачу, прежде всего, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Между этими стилями Р. Лайкерт ввел промежуточные стили:

1) эксплуататорско-авторитарный. Этим лидерам присущи черты диктатуры;

40