Социально-психологические механизмы внутреннего имиджа вуза как условие формирования конкурентоспособности будущих специалистов. Монография

учебного заведения, достижение стратегических целей высшего учебного заведения и выполнение его фундаментальной миссии при подготовке к профессиональной деятельности будущих специалистов в контексте их конкурентоспособности на рынке труда. По данному критерию можно определить эффективность организационной культуры.

Организационная культура обладает определённым свойством, а именно:

эффективность большой социальной группы всего высшего учебного заведения гораздо выше суммы отдельно взятых средних и малых социальных групп высшего учебного заведения при условии, что она является гомогенной. В

противном случае, она имеет обратный эффект, поскольку формирование,

внедрение и развитие организационной культуры повышает эффективность всех компонентов (средних и малых социальных групп) в результате синергетического эффекта.

Организационная культура, если она формируется, внедряется, развивается системно, целенаправленно и постоянно претерпевает коррекцию в тактическом плане, стратегические цели и миссия организационной культуры высшего учебного заведения остаётся константой.

Управление не только созданием, формированием, но и развитием организационной культуры возможно через социально-психологические механизмы, в том числе через формирование внутреннего имиджа и, прежде всего, ориентации на изначально заданный алгоритм создания идеала организационной культуры – цели и миссии организации. После создания идеальной модели организационной культуры необходимо проведение в жизнь её основного регламента, прежде всего, административно-управленческим аппаратом с учётом основных параметров как условий формирования конкурентоспособности будущих специалистов. Это формирование системности,

управляемости, гомогенности и глубины организационной культуры.

Управляемость возможна при наличии интегративного комплексного субъекта управленческой деятельности (административного аппарата). [Ионцева 2002] (56)

21

Следует заметить, что внутренний имидж во многом определяется

и создается с использованием социально-психологических механизмов частично близких к механизмам, моделирующим корпоративную культуру, как условие формирования конкурентоспособности будущих специалистов – кадровой политикой, в том числе подбором, набором и квалификационными

аттестационными мероприятиями в отношении главного субъекта

профессиональной ведущей обучающей деятельности высшего учебного заведения – профессорско-преподавательским составом.

Вспомогательные службы играют также значимую роль в организации ведущей деятельности, поэтому социальные группы менеджеров, специалистов по персоналу, методистов, лаборантов и др. выполняют функции проведения

в жизнь организационной культуры высшего учебного заведения. То есть

и административный аппарат, и вспомогательные службы, и состав кадровиков также являют собой субъект формирования организационной культуры вуза. Для целенаправленной реализации модели внедрения организационной культуры необходимо периодическое организационно-управленческое консультирование,

проведение социально-психологического сопровождения всех подразделений высшего учебного заведения.

Существует два варианта управленческого консультирования. Первый – алгоритм проведения системного консультирования как социально-

психологического механизма внутреннего имиджа и создания условий для формирования и развития организационной культуры для конкурентоспособности предприятия (организации) как таковой и как условия формирования конкурентоспособности на рынке труда для будущих специалистов. Это оказание консультативной помощи в плане содержательных характеристик готовящихся документов, структурирования цели и задач, которые должно решать организация. Консультативная помощь оказывается в общем плане, обозначая, что в организации необходимо сделать и каким образом проводить подготовительные работы, что не обязывает консультирующие фирмы

22

нести ответственность за создаваемую предприятием (организацией)

нормативную базу.

Второй алгоритм оказания консультативной помощи предполагает строго специфический характер оказания консультаций, поэтому приглашаемые

консультанты должны иметь подтверждающие их квалификации,

сопроводительные документы и направление с оформленными договорами

оказания квалифицированной консультативной помощи. Эта профессиональная

консультативная поддержка предполагает, прежде всего, управленческое консультирование с предварительно проводимым мониторингом.

Управленческим консультированием занимаются фирмы, имеющие в штате

высококвалифицированных специалистов, которые проводят диагностику

и обозначают провалы в управленческих подразделениях, а после проведённого анализа выявленных недостатков в работе управлений и отделов обозначают векторы разрешения и коррекции выявленных «болевых точек», определяясь в решении проблем с опорой на ресурсный подход совместно с кадровой службой.

Как правило, в организациях и на предприятиях отсутствует специальное подразделение, которое бы систематически проводило мониторинг по выявлению социального запроса сотрудников, их ценностных ориентаций, целеполагания и структуры мотивации для выявления эффективности в развитии организационной культуры и формирования внутреннего имиджа.

Для осуществления подробного анализа состояния указанных компонентов необходимо сформировать временные проектные группы, выполняющие функции внутренних консультантов. Их задача – регулярно проводить мониторинг, изучать текущий уровень организационной культуры. На основе собранных данных следует подготовить аналитические отчёты и предоставить их руководству компании. Такой подход позволяет выявлять проблемные области,

разрабатывать стратегии для их устранения. Это ведёт к оптимизации внутренних процессов, укреплению корпоративной среды.

23

Привлечённые специалисты-консультанты по отдельным направлениям деятельности организации, как правило, вызывают у нанимателя разочарование по результатам деятельности консультирующей организации, поскольку руководству организации необходимо комплексное понимание существующих

проблем, снижающих показатели качества корпоративной культуры

и внутреннего имиджа, которые в конечном итоге отрицательно сказываются на конкурентоспособности будущих специалистов.

Следовательно, привлечённые специалисты консалтинговых фирм совместно с ответственными сотрудниками организации представляют собой идеальную модель консультирующего органа. Ответственные сотрудники организации, которые находятся в непосредственном контакте с консалтинговой фирмой, оказывают перманентное влияние на изменяющуюся ситуацию внутри организации на внутренний имидж и, в частности, на развитие организационной культуры по данным мониторинга ситуации в организации по параметрам выполнения миссии, целей, задач, ценностей, мотивации и лояльности.

Внутренний консалтинг, благодаря мониторингу, отслеживает изменения по

заданным параметрам и согласовывает последующие действия

с консультирующей фирмой. Итак, для эффективного внедрения и развития нормативных элементов организационной культуры наиболее эффективной является двухкомпонентная идеальная модель консалтинговой работы – совместная деятельность внешнего консультирования и внутреннего мониторинга наблюдаемых изменений в организационных процессах деятельности предприятия (организации).

Содержание комплексного центра консалтингового профиля с постоянно

и накладно. Но структура при Центре молодёжной политики, функционал которой заключается в мониторинге внутреннего имиджа, – это конкретный социально-психологический механизм, эффективность работы которого и определяет формирование конкурентоспособности будущих специалистов.

24

Данная структура внутреннего консультирования с системным мониторингом ситуации по внутреннему имиджу должна иметь в реальном времени периодические плановые проведения социально-психологических тренингов по командообразованию и повышению квалификации руководящего состава подразделений по направлению повышения коммуникативной компетентности навыкам создания нормативной базы для развития организационной культуры и аналитическому подходу к принятию управленческих решений.

Внутренняя консалтинговая структура должна в штате прежде всего иметь специалистов по подбору и отбору кадров, социальных психологов и специалистов по молодёжной политике. По мнению Ионцевой М.В. (2003),

структура консалтинговой организации должна соответствовать ряду критериев.

Среди них выделяются следующие аспекты:

Наличие установок, обеспечивающих результативность консультативной деятельности.

Компетентность в области управления, организационных процессов,

свнутригрупповыми взаимодействиями, структурой личности,

особенностями ее развития, мотивационными механизмами.

Сформированные профессиональные навыки, умения, адаптированные к специфике консультативной практики, позволяющие взаимодействовать в процессе работы.

Владение инструментарием для разработки, реализации мониторинговых исследований, проведения диагностики, внедрения рекомендаций на уровне организационного управления.3(62)

Следующим значимым критерием социально-психологического механизма

внутреннего имиджа как условия формирования конкурентоспособности будущих специалистов, образованных по алгоритмам организационной культуры должен быть критерий квалификационного характера – целенаправленно и

3 Ионцева М.В., 2003 (62)

25

эффективно работающий средний и высший управленческий состав высшего учебного заведения. По мнению Э. Лоулер [Lawler 1994], это безусловные лидеры и менеджеры.

Лидеры умеют хорошо анализировать исходный фон, синтезировать результаты полученного анализа и намечать пути коррекции создавшейся

администрирование, им приписывается функция контролинга, декларативной передачи распоряжений лидеров – менеджеров высшего звена.

«плюс» выполнения функциональных обязанностей всех социальных профессиональных групп организации, а также в удовлетворённости сотрудников результатами своей деятельности.

Сохранение прежних канонов (миссии, целей, задач, ценностей)

организационной культуры и формирование, внедрение и поддержание новых посткоррекционных норм и ценностей происходит не само по себе,

а с обязательным участием и директивой административного характера,

исходящего от лидера высшего учебного заведения. Процессы оптимизации,

трансформации, инновации протекают всегда с достаточными усилиями и ломкой сопротивления приверженцев прежней модели организационной культуры.

Большинство социальных профессиональных групп высшего учебного заведения «по накатанной» работают и живут в привычной профессиональной среде и не жаждут перемен («обычай – деспот меж людей»), даже если что-то не устраивает, привычные модели поведения как устойчивые паттерны не дают широкой дороги для нововведений. Усилия может предпринять только лидер,

знающий и умеющий повести за собой к новым изменениям и веяниям перспектив развития организационной культуры.

26

Лидерские позиции очевидных и безусловных лидеров организации должны подкрепляться внутренними устойчивыми социальными представлениями об ответственности лидеров и волевыми установками к реализации нормативов организационной культуры, вместе с тем безусловный и очевидный лидер должен иметь реальную административную власть с позицией «не благодаря,

а вопреки» внедрять и развивать организационную культуру с обращением

в «свою веру» все социальные профессиональные группы организации и в том числе будущих специалистов.

Так, для формирования, коррекции, внедрения и развития организационной культуры необходим гибкий организационно-управленческий орган, который бы находился в подчинении и под управлением подразделения, отвечающего за молодёжную политику. Критерием эффективности организационной культуры является, в конечном счёте, конкурентоспособность будущих специалистов,

поэтому управление организационной культурой должно быть таким: внешний консалтинг, внутренний консультативный орган с основной функцией

Организационная культура отвечает за формирование внутреннего имиджа,

а запрос на будущих специалистов на рынке труда обеспечивает внешний имидж.

Уже до поступления в высшее учебное заведение абитуриент определяется со своей потребностно-мотивационной сферой в контексте удовлетворения базовых социальных потребностей. Приоритет тому или иному высшему учебному заведению абитуриент отдаёт при уже сложившихся у будущего студента запросах и мотивациях на получение преференций, которые даёт обучение в вузе:

«диплом;

отсрочку от армии (для юношей);

знание;

интересную жизнь на 5 лет;

27

социальные контакты и отношения;

членство в референтной группе;

отсрочку от взрослой жизни;

потенциальную возможность благоустроенной жизни.»4 (62)

Таким образом, любой будущий специалист на стадии абитуриента и пока ещё не адаптированного к социально-психологическим условиям высшего учебного заведения уже имеет представление, что он хочет в будущих годах обучения в высшем учебном заведении. То есть, у начинающего новый этап своей жизни абитуриента (поступление в высшее учебное заведение) уже выстроена иерархия потребностей, которая при поступлении актуализируется и оказывает непосредственное влияние на адаптацию студента к социально-

психологическим условиям вуза как понимание, принятие и интериоризацию организационной культуры.

Достижение намеченных задач и целей абитуриента может быть обеспечено только при условии принятия и усвоения социально-психологических условий,

определяемых внутренним имиджем, канонизированным сводом этики организационной культуры. Высшее учебное заведение просто обязано создать механизмы социально-психологического характера, позволяющие понять,

принять, интериоризировать правила организационной культуры, чтобы запрашиваемые будущими специалистами социальные потребности были удовлетворены.

Социально-психологические механизмы как условия формирования конкурентоспособности будущих специалистов на рынке труда, их востребованности формируются и усваиваются в стенах высшего учебного заведения – это, прежде всего, организационные и управленческие процедуры под эгидой структуры молодёжной политики (высший орган вуза, лидер вуза,

центр внешнего консалтинга с внутренним органом мониторинга и консультирования, менеджерское звено всех управлений и отделов).

4 Ионцева М.В. 2003

28

Профессорско-преподавательский состав обязан поддерживать мотивацию будущих специалистов к участию в реальной профессиональной деятельности как в стенах вуза, так и на экспериментальных площадках и на практике на

предприятиях и в организациях.

Для развития организационной культуры и внутреннего имиджа, её важнейшего компонента, необходимо внедрять социально-психологический механизм взаимодействия будущих специалистов с практиками в их будущей профессиональной деятельности через институционализацию проведения практических занятий и производственной практики на экспериментальных площадках и в организациях, участвующих в трудоуствойстве будущих специалистов. Этот механизм должен стать устойчивым, системным, в нем должен принимать непосредственное участие профессорско-преподавательский состав, а менеджмент высшего учебного заведения – обеспечивать заключение длительных договоров для профессионального определения будущих специалистов. Организация практикоориентированной деятельности должна строиться на результатах мониторинга востребованности будущих специалистов,

их запросах и профессиональной мотивации – этот социально-психологический

в современных рыночных условиях.

Каждая организация или предприятие, в частности высшее учебное заведение, должны для оптимизации внутреннего имиджа и организационной культуры разрабатывать, утверждать на заседании высшей управленческой структуры (в высшем учебном заведении это – Учёный совет) нормативный регламентирующий документ для консалтингового организационно-

управленческого подразделения, в обязанности которого входит мониторинг,

внедрение и развитие организационной культуры и создание оптимального социально-психологического климата, что в результате и становится условием формирования конкурентоспособности будущих специалистов.

29

Теоретико-методологические статьи и анализ эмпирических данных по использованию организационной культуры как социально-психологического инструмента формирования внутреннего имиджа демонстрируют её влияние на конкурентоспособность выпускников ВУЗов. Особенности работы данных учреждений требуют наличия подходов к созданию структур, объединяющих культурные, управленческие аспекты:

1.Университеты отличаются от типичных организаций. Поскольку их основная миссия заключается не в удержании кадров, а в подготовке молодых специалистов, обеспечении их успешной интеграции на рынке труда. Что обуславливает необходимость разработки организационно-управленческих стратегий, направленных на поддержку студентов в выборе профессионального пути, последующем трудоустройстве.

2.Создание эффективных систем возможно только при учёте интересов,

мотивов всех ключевых участников образовательного процесса. Среди них – студенты, преподаватели, административные структуры учебного заведения,

например кафедры, факультеты. Учитывая их специфические задачи,

потребности, обеспечивается стабильность, эффективность таких систем.

3. Для усиления адаптационных способностей студентов внедряется комплекс организационных, социально-психологических механизмов.

Приоритетными направлениями в данном случае являются:

o Разработка информационных платформ, включая институтские издания, способствующих повышению осведомлённости, укреплению внутренних коммуникаций.

oИнтеграция в учебные программы мероприятий, позволяющих студентам погружаться в профессиональную среду, что включает взаимодействие

свнешними организациями.

oСоздание систем мониторинга для своевременного выявления трудностей адаптации, оценки готовности студентов к профессиональной деятельности.

30