Сервисная деятельность. Практикум. Учебное пособие

ми на боль «отфутболивают» со словами: «Я отвечаю только за инъекции («зона служебной ответственности»), поэтому ничем помочь не могу», и обеспечить контроль над всеми изменениями в состоянии здоровья пациента.

В этой схеме заложена идея единой цепи обслуживания, а не стремление к повышению эффективности за счёт разделения «зон обслуживания». Сотрудники волнуются за пациентов как за собственных родителей, а пациенты, в свою очередь, могут рассказать своим кураторам обо всём, что их беспокоит. И такой тип взаимоотношений в значительной степени способствует повышению удовлетворённости как сотрудников, так и пациентов. Если пациент данной клиники говорит, что ему не нравится прикреплённый к нему куратор, куратора беспрекословно и немедленно заменяют другим. Беспрекословно потому, что вопрос «нравится - не нравится» всегда имеет эмоциональную подоплёку, и нет нужды, выискивая причины, навязывать того куратора, который не устраивает пациента.

Бюджет размером в 1 млн иен. Следующая инновация заключалась в выделении каждому из 14 отделений клиники ежемесячного бюджета в размере 1–1,5 млн иен и поощрении расходования этих средств на то, чтобы чем-нибудь порадовать больных. Конечно, не достигшие ещё преклонного возраста сотрудники клиники не могут прогнозировать потребности и предугадывать желания пожилых людей, средний возраст которых составляет 85 лет. Поэтому в ход идет интуиция и экспериментальная инициатива. В полёте фантазии молодые сотрудники могут додуматься до того, что пожилому пациенту приятно засыпать под детскую колыбельную...

При этом может не подойти то, что, казалось бы, обречено на успех у такого специфического контингента, и наоборот, понравиться то, что предлагалось без всякой надежды на успех. Благодаря такому «инвестированию в удовольствия», проводимому по методу проб и ошибок, уровень удовлетворённости клиентуры неуклонно повышается. В результате создаётся почва для таких, казалось бы, не укладывающихся в рамки здравого смысла инноваций, как эксперимент с разрешением пациентам клиники приводить с собой домашних животных или создание псевдобаров. В конечном счёте, такая атмосфера благожелательного внимания обеспечивает ещё большее повышение уровня удовлетворённости пациентов.

Свободные часы посещений. В «Оомэ Кэйю» в принципе и время посещения родственниками, и возможность для них оставаться вместе с больным в ночные часы не ограничены. На первый взгляд, кажется, что ограничение времени посещений позволит обеспечить определённый режим и сосредоточиться на лечении пациентов, что в целом повысит общую эффективность. Однако часто бывает так, что родствен-

41

ники пациентов ввиду самых разных обстоятельств не имеют возможности встретиться с пациентами в установленные часы. А ведь свидания с родными рассеивают грустные мысли и плохое настроение, общение с членами семьи приносит радость, что само по себе имеет терапевтический эффект. И это можно сказать не только о пациентах геронтологических клиник. В клинике «Оомэ Кэйю» пошли на свободное посещение пациентов, осознавая при этом, что в жертву будет принесена какая-то часть внутреннего распорядка больницы. Во многих клиниках нередко бывает так, что в часы посещений родственники видят только улыбающиеся лица сотрудников, но стоит семье уйти, отношение персонала к пациентам становится рутинно прохладным. Этого и стремились избежать в «Оомэ Кэйю», реализуя прозрачную модель обслуживания пациентов, которая позволяет родственникам в течение всех 24 часов в сутки наблюдать, как персонал клиники ухаживает за больными.

Больница без запахов. Работники многих клиник полагают, что при использовании различных медикаментов и дезинфицирующих средств соответствующий запах неизбежен. Персонал клиники «Оомэ Кэйю», задавшись целью создать первоклассный бизнес услуг, в качестве «эталона» принял на вооружение метод первоклассных отелей. В таких отелях за день бывает до 10 тысяч посетителей, каждый из которых оставляет свой запах, и, кроме того, работают бары и рестораны, но несмотря на это, неприятных запахов нет. Надо просто переломить стереотип, отказавшись от мысли о неизбежности неприятных запахов в больнице, и руководствоваться тем, что отсутствие запахов должно быть естественным состоянием помещений. Тщательная обработка всех возможных источников запаха и регулярная уборка вполне обеспечивают это. Затраты при этом увеличатся, но клиника сможет существенно повысить свой рейтинг.

Самоконтроль и адаптация. Все инновации, предпринятые в клинике «Оомэ Кэйю», о которых мы рассказали, отражают стремление к удовлетворению пациентов и их семей путём адаптации к ним. Однако это не означает, что персонал клиники – профессионалы в своей области – должен выполнять все просьбы пациентов. Ведь нельзя же, стремясь к удовлетворению пациентов, доходить до абсурда, например, предоставлять им наркотические средства по первому требованию. Целенаправленность в удовлетворении пациентов в долговременном плане предполагает, что иногда нужно делать и то, что им не нравится. Здесь, например, стремятся к тому, чтобы все пациенты как минимум 2–3 часа в день проводили вне постели. Даже тяжелобольным пациентам хотя бы на некоторое время приподнимают голову. Некоторые из них, переведённые из других клиник, не желают подниматься из постелей только потому, что до этого привыкли по-

42

стоянно лежать. Но в клинике «Оомэ Кэйю» их всё равно заставляют подниматься. В клинике даже тех пациентов, кто этого не хочет, всячески побуждают к тому, чтобы они периодически поднимались, переодевались и общались друг с другом в светской одежде и атмосфере. Благодаря этому пациенты клиники обретают новые источники бодрости и активности, а члены их семей воспринимают всё происходящее как чудо. Конечно, если пациенты будут просто лежать, то персоналу клиники не придётся делать дополнительных усилий и это позволит сократить затраты. Но надо учитывать, что такие дополнительные усилия, как часть лечебного процесса, даже при невысоком уровне их эффективности, вносят большой вклад в дело долгосрочного удовлетворения клиентов. Аналогичным образом проводимая данной клиникой политика «Глазами следим, но руками стараемся не помогать» также является реализацией принципа самоконтроля, направленного на долгосрочное удовлетворение (реабилитацию). Оказать пожилому человеку элементарную помощь несложно, но если персонал клиники будет физически помогать пациенту буквально во всём, способность последнего к самообслуживанию быстро иссякнет. Поэтому в клинике принято терпеливо ждать, пока пациент сам справится с тем, что он в состоянии сделать.

В клинике «Оомэ Кэйю» стремятся достичь полного удовлетворения клиентов на основе адаптации к потребностям как пациентов, так и их родных, но при этом персонал клиники, исходя из профессиональных задач лечения больных и ухода за ними, иногда и вопреки желанию больных применяет методы самоконтроля, направленные на долгосрочное удовлетворение (реабилитацию) пациентов. Считается, что менеджмент и маркетинг представляют собой синтез самоконтроля и адаптации. И, как мы видим, рассматриваемая клиника успешно претворяет этот принцип в жизнь.

Темы рефератов

1.Особенности процесса обслуживания клиентов (на примере…).

2.Особенности предпродажного обслуживания клиентов (на примере конкретной услуги).

3.Специфика взаимодействия производителя и потребителя услуги (на примере конкретной услуги).

4.Гарантийное и постгарантийное обслуживание сервисных услуг.

5.Методы получения информации о клиентах сервисной органи-

зации.

6.Возможные направления развития сервисных услуг при избытке основного и дополнительного сервиса.

43

7.Сходства и различия менталитета в обслуживании русских и иностранных граждан на предприятиях сервиса.

8.Особенности организации качественного сервиса в мировых гостиничных цепочках на территории России.

9.Проблемы организации качественного мотельного сервиса на автотрассах Сибири.

10.Понятие и виды контактных зон обслуживания клиентов.

11.Профессионально-служебная этика работника сервисной организации.

12.Профессиональное общение как главная функция специалиста по сервису.

44

ТЕМА 5

ЖАЛОБЫ И КОНФЛИКТЫ ПРИ ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ

Основные причины жалоб клиентов – несоблюдение сроков выполнения заказа, низкое качество его выполнения, грубость обслуживающего персонала.

Жалобы – это всегда разрывы нормальных органичных связей между подсистемами (аспектами) культуры обслуживания. Данные разрывы связаны со сбоями, браком в работе предприятия сервиса и его партнеров-смежников.

К жалобам нужно относиться позитивно, именно так жалующиеся клиенты могут принести вам пользу. Исследования показывают, что клиенты, которые жалуются, в подавляющем большинстве весьма лояльны и искренни. Они жалуются, потому что им небезразличен ваш бизнес и уровень сервиса, который они получают. Они намерены продолжать сотрудничество с вами, поэтому хотят, чтобы вы исправили ошибки.

Специалист (отдел) по работе с жалобами должен выполнять две скоординированные функции: оперативную, чтобы ежедневно работать с жалобами; и поддержки, чтобы выявлять и устранять причины, информировать клиентов о том, куда и как они могут пожаловаться, и контролировать, чтобы жалобы рассматривались с установленными процедурами.

Конфликт – это взаимодействие людей, имеющих несовместимые цели или способы достижения этих целей. Конфликт характеризуется тем, что люди противодействуют друг другу.

Для конфликта между работниками сервиса и клиентами характерны следующие причины: производственные, личностные и психологическая непереносимость (несовместимость).

Выделяют следующие способы разрешения конфликтов.

1. Использование нейтрализующей фразы. Например: «Вот вы не замечаете, что незаслуженно обижаете меня».

45

2.Спокойствие и самообладание.

3.Посредничество третьего лица. Как правило, третьим лицом выступает администратор, который должен объективно оценить ситуацию и найти решение.

4.Разъединение конфликтующих. Этот способ действует при разрешении спора между двумя покупателями. Но его применение требует участия двух работников предприятия.

5.Способствование свободному развитию конфликта.

6.Оперативное пресечение конфликта.

После каждой конфликтной ситуации работнику нужно взять за правило мысленно проигрывать это столкновение. Такое проигрывание будет способствовать отработке возможных вариантов своих действий в будущем, если аналогичный случай повторится. Тогда для работников не будет неожиданных ситуаций в обслуживании, а в дальнейшем появится привычка вообще не допускать конфликтов.

Вопросы для обсуждения на семинарском занятии

1.Дайте определение понятию «жалоба».

2.Как нужно относиться к жалобам клиентов?

3.Каковы должны быть действия работников на жалобы клиентов?

4.Раскройте содержание оперативной функции специалиста по работе с жалобами.

5.Раскройте содержание функции поддержки специалиста по работе с жалобами.

6.Что вы понимаете под «конфликтом»?

7.Какие виды конфликтов вам известны? Приведите примеры.

8.Какие бывают исходы конфликтов? Приведите примеры.

9.Назовите способы разрешения конфликтов.

10.Какие противоречия межу людьми вызывают конфликты?

Тесты

1. Какие утверждения ошибочные:

А) к жалобам нужно относиться негативно, так как они (жалобы) вредят работе организации; Б) клиенты, которые жалуются, намерены продолжать сотрудниче-

ство с вами и хотят, чтобы вы исправили ошибки; В) жалобы – это всегда разрывы нормальных органичных связей между подсистемами (аспектами) обслуживания;

46

Г) те клиенты, которые недовольны, но не жалуются, помогают вам исправить ошибки и улучшить сервис.

А) любыми противоречиями; Б) только теми противоречиями, которые глубоко затрагивают по-

требности клиентов, их человеческое достоинство, престиж; В) профессиональными противоречиями.

5.К производственным причинам возникновения конфликта относят:

А) личные взаимные претензии между работником и клиентом; Б) длительное время ожидания, необеспеченность материалами, несвоевременность выполнения заказа и т. д.; В) психологическая несовместимость.

6.По критерию «содержание конфликта» выделяютконфликты:

А) истинные и происходящие по взаимной ошибке; Б) односторонние и двусторонние; В) внешние и внутренние; Г) разовые и постоянные.

7.Когда спор в конфликте полностью выигрывает один из участников это:

А) полное разрешение конфликта; Б) частичное разрешение конфликта; В) возврат к исходному состоянию.

8.Какие выражения в процессе разрешения конфликта не должен допускать работник сервисной организации, а какие компромиссные выражения следует употреблять:

47

Практические задания

Задание 1. Объясните утверждение Маршала Филда относительно жалоб клиентов.

Маршал Филд, один из первых американских торговцев, говорил: «Те, кто покупает, помогает мне. Те, кто хвалят, радуют меня. Те, кто жалуется, учат меня, как угодить другим, чтобы и они купили. Только те вредят мне, кто недоволен, но не жалуется. Они отказывают мне в возможности исправить мои ошибки и улучшить сервис».

Задание 2. Изучите письмо-претензию гостя гостиницы и выполните задание.

«Всем, кого это может касаться.

Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Нью-Йорке, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. Но я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.

Уже на следующий день после приезда, дожидаясь в баре отеля заказанного коктейля, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в Roccoco, потому что я ничего не слышала о Вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было просто грандиозным: просто райский уголок на ТаймсСквер, практически в центре города! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с клиентами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

48

После длительного и утомительного путешествия с другого конца света просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец, одна из девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь. У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что заказывала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати – я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать. Пришлось проделать обратный путь – до лифта, 20 этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец, появился коридорный. Одну из моих сумок – самую дорогую, из крокодиловой кожи, – он прислонил к двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня о предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха. При этом он ни разу не обратился ко мне «мисс Бресснер», усугубив впечатление, и без того изрядно подпорченное получасовым ожиданием багажа и зрелищем моей сумки, подпирающей дверь.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: «Добрый вечер, Вас приветствует Служба доставки отеля Roccoco, это Керри. Чем я могу помочь Вам, мисс Бресснер?». Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Керри сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в Службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Когда я наконец легла спать, уже была полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос – он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих

49

визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в Roccoco было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из двери отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.

Мне понравился ваш отель; он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Hilton и Marriott, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Нью-Йорка. Тем не менее лично я в Roccoco останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу Roccoco следует задуматься об отношении к клиентам и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

Искренне ваша Лора Бресснер

Вопрос. Разработайте предложения по улучшению качества обслуживания в отеле Roccoco. Заполните табл. 5.1

Таблица 5.1

Предложения по улучшению качества обслуживания в отеле Roccoco

…

Задание 3. Специалист (отдел) по работе с жалобами должен выполнять две скоординированные функции: оперативную, чтобы ежедневно работать с жалобами; и поддержки, чтобы выявлять и устранять причины, информировать клиентов о том, куда и как они могут пожаловаться, и контролировать, чтобы жалобы рассматривались с установленными процедурами.

Для выполнения задания определите действия, которые должен выполнять специалист по работе с жалобами при выполнении оперативной функции и функции поддержки. Результаты оформите в табл. 5.2

50