Практико-ориентированные кейсы. Учебное пособие

Кейс «Правила парковки»

Проблема любого крупного города – организация парковочных мест для автомобилей. Автомобилисты, которым не хватает места на парковках, регулярно оставляют свои машины на ночь на том участке двора, который отведен под спецтранспорт: пожарные машины, кареты скорой помощи и т.д., либо на территории «зеленой» зоны – газоны, скверы.

Вопросы и задания к кейсу

Разработайте проект информационно-рекламной кампании, позволяющей защитить жителей дома от опасного нарушения порядка и не спровоцировать при этом конфликта между соседями.

Кейс «Проект «Клубная сервисная карта»»

Все больше автосервисов внедряют у себя клубные сервисные карты, как основной элемент для привлечения новых клиентов и удержания постоянных.

Клубную сервисную карту можно считать более эффективным инструментом удержания клиентов, чем «скидочные» карты, которые съедают кучу прибыли и не приносят особых результатов.

Вопросы и задания к кейсу

Разработайте программу «Клубная сервисная карта» для одного из автосервисов города.

Кейс «Продвижение автосервиса в сети Интернет»

Продвижение автосервиса в Интернете – не дань моде, а способ достичь целевой аудитории.

Интернет, и в частности различные автомобильные ресурсы, позволяют получить большую аудиторию потенциальных клиентов. Основная аудитория автосервисов это мужчины и женщины от 18 до 55 лет, активные пользователи сети, имеющие средний доход (или выше

31

среднего). Они составляют основную целевую аудиторию посетителей сайтов, посвященных автомобильной тематике, начиная с auto.ru и заканчивая страничками различных станций техобслуживания.

Следовательно, сайт для любого автосервиса вещь необходимая. На сайте указывают данные об услугах, часах работы, контакты, чтобы их нашли потенциальные клиенты. Для привлечения клиентов нужно приложить немало времени и средств. Тем не менее, при разумном планировании маркетинговой политики прибыль достаточно быстро превысит инвестиции.

Итак, у вас есть автосервис, и есть собственный сайт. На данном этапе развития вами было принято решение о его продвижении. С чего начать? Какие направления в «раскрутке» автосервиса будут вами затронуты?

Кейс «Неудачный ремонт»

Кейс разработан по материалам [16].

СТО «Модуль» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту – ООО «Планета», владельцу автомобиля марки «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем заказчика пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО – таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не

32

подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта.

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент: понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», «новичок» и, возможно, неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта. Как разрешить ситуацию?

Кейс «Провайдеры логистики»

Кейс разработан по материалам [32].

Компания «X» является импортером товаров в Россию из стран Юго-Восточной Азии. В частности, основными статьями импорта являются мебель и крахмал. Закупаемый оптом товар поступает на собственные склады компании, хранится, а затем продается розничным компаниям.

Организуя доставку товаров, компания не может обойтись без посредников – транспортно-экспедиторских компаний. Партнеры компании – это экспедиторы, которые являются юридическими лицами, не владеющими транспортными средствами, а, следовательно, не участвующими в самом процессе транспортировки. Экспедиторы действуют на основании договоров, заключаемых с заказчиками их услуг.

33

На основании договоров и по поручению компании экспедиторские предприятия осуществляют организационно – посредническую деятельность при транспортировке грузов компании «X» как внутри РФ, так и за рубежом.

По поручению компании экспедиторы рассчитывают издержки по доставке товаров и обеспечивают следующие операции:

−оформление заявок на грузовые перевозки;

−приемка грузов от отправителей;

−контроль количества и качества отгружаемого товара;

−страхование груза;

−выполнение таможенных формальностей;

−организация и контроль доставки товаров;

−сдача товара перевозчику и контроль соблюдения сроков транспортировки;

−организация охраны (по необходимости, с учетом ценности груза и маршрута доставки);

−получение товара по его прибытию в Россию;

−контроль количества и качества поступающего товара и его отгрузка из порта;

−контроль движения товара от отправителя к получателю. Качество экспедиторских услуг оценивается не только по их сто-

имости, но и по фактическому объему выполняемых работ и по четкости и точности их выполнения (своевременность оформления необходимой документации, обеспечение сохранной доставки точно в сроки, обусловленные в контракте, информирование заказчика о движении товара и т.д.).

Компания осознает, что организация экспедиторского обслуживания грузов является важной составной частью всей работы компании по организации и осуществлению доставки товаров (то есть своей логистической деятельности).

Вопросы и задания к кейсу

1. Оцените общий уровень работы компании с экспедиторскими организациями.

34

2.Проанализируйте тот перечень операций, которые компания поручает выполнить экспедитору. Считаете ли вы, что их надо дополнить или сократить?

3.Исходя из общих методов работы компании по организации доставки товаров, каковы должны быть в ней функции логистики?

Кейс «Каналы распределения в автомобильном бизнесе»

Кейс разработан по материалам [19].

Автомобильных дилеров в Соединенных Штатах Америки (США) свыше 30 тысяч, они составляют примерно 3 % всех торговых точек США, но получают 15 % общей суммы денег, которые американцы тратят на покупку товаров в розничной торговле и оплату услуг. Дилеры также занимаются продажей подержанных автомобилей, которые они принимают в виде частичной уплаты за новый автомобиль. Кроме того, эти посредники осуществляют продажу запасных частей, производят ремонт и обслуживание машин.

Дилеры сотрудничают между собой: если у дилера не окажется определенной модели или запасной части, он обращается к конкуренту, и тот помогает решить проблему. На складе любого агентства имеется в среднем запасных частей на сумму 40 тыс. долл., причем они поступают от множества поставщиков. От дилеров требуется не только умение продавать автомобили, но и осуществлять необходимую профилактику, техническое обслуживание и различные ремонтные работы в течение нескольких лет после продажи нового автомобиля. При качественном обслуживании случайные покупатели превращаются в постоянных клиентов и приверженцев. Для обслуживания клиентов дилер должен располагать мастерской определенных размеров, отличным оборудованием, иметь квалифицированных механиков.

Вопросы и задания к кейсу

1. Выявите проблемы, которые способны решить дилеры, сотрудничая между собой даже в условиях довольно острой конкуренции.

35

2. Предложите мероприятия по улучшению деятельности сети фирменных станций (центров) технического обслуживания, которые можно было бы рекомендовать российским производителям автомобилей.

Кейс «Стратегия автомобильного гиганта»

Кейс разработан по материалам [22].

Виюле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение, содержание которого следующее:

Вэтом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси – в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании Ford заявил: «Грузовик, собираемый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, используемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14 %, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания Ford уже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для

36

внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Ford намеревается закупать для них двигатели у других компаний.

Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25 % ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80 % всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Ford на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6 %, хотя в 1980 г. она составляла 7 %. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.

37

Вопросы и задания к кейсу

1.Какой вид глобальной стратегии использует компания Ford в описанной ситуации?

2.Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.

3.Какой способ расширения доли рынка использует компания?

4.Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в примере, описывающем деятельность компании?

Кейс «Форд и Слоун»

Кейс разработан по материалам [22].

Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг. XX века, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации General Motors следующим образом: «… картинка с развесистой клюквой посредине… Человек вынужден слоняться взад – вперёд, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого он пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

У Форда были основания насмехаться над новомодными идеями Слоуна. Форд сделал свою модель «Т» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изме-

38

нившую американское общество. Более того, он добился такого снижения себестоимости, что мог продавать автомобиль всего за 290 долл., и платить своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю.

В 1921 г. Ford Motor контролировал 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13 % рынка и дрейфовала к банкротству. К счастью, семья Дюпонов, ради спасения огромных капиталовложений в акции General Motors, приняла на себя ведение её дел, пока крах ещё не случился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остаётся до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Форд был несгибаемо жёстким, своевольным, интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «методология» и «рациональность». Человек не ходил взад – вперёд, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности и дана свобода делать всё, что необходимо для их выполнения. Слоун также разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям быть в курсе того, что происходит в их гигантской корпорации. В то время как Ford Motor сохранила верность чёрной модели «Т» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителям широкий ассортимент стилевых и цветовых оформле-

39

ний и доступный кредит. Доля Ford Motor на рынке резко сократилась. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить конвейер, что бы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило General Motors захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив Форду менее 10 %. Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте конкурента, он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма Ford Motors едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Форд скопил в удачливые времена.

Вопросы и задания к кейсу

1.Кто был лучшим менеджером – Форд или Слоун? Почему?

2.Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм00 Ford Motor и General Motors? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы Ford Motor?

3.Хотя и сегодня General Motors больше Ford Motor, обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4.Какова важнейшая причина поражения Форда?

Кейс «Разработка инфраструктуры города для внедрения беспилотного автомобильного транспорта»

Кейс разработан по материалам [24].

Внутренняя логистика на строительных площадках в центрах крупных городов осложнена ограниченностью места для подвоза и хранения грузов. Доставку лучше всего осуществлять в ночное время, когда на улицах не так много машин. При этом грузовым автомобилям необходимо совершать однообразный маршрут от склада до стройплощадки. Поэтому возникает вопрос, можно ли заменить водителя роботом.

В настоящее время ведущие мировые автомобилестроительные компании разрабатывают беспилотные технологии управления

40