Практико-ориентированные кейсы. Учебное пособие

−отслеживание доставки по получателям;

−прогнозы поставок на пять недель;

−список поставок в заданный период времени;

−список всех поставок по получателям;

−сравнение зарезервированных к поставке объемов с поставленными объемами и с недопоставками.

Каталог запросов на данный товар содержит следующую информацию:

−общие данные;

−товарный прогноз;

−товарный запас по дистрибьюторским центрам;

−товарный запас по заводам;

−планы отгрузок с заводов;

−поиск товара, аналогичного запрашиваемому.

В соответствии с компьютерной системой фирмы «Ив Роше» во Франции каждый филиал компании, включая российский, должен посылать еженедельно (в конце недели, в пятницу) в систему следующие данные:

−текущий уровень товарного запаса по каждому артикулу товара;

−количество заказываемого товара;

−количество зарезервированного заказчиком товара (равное или меньшее количеству заказываемого товара – в случае отсутствия товара на складе);

−количество отгруженного товара за прошедший период (одна неделя);

−прогнозы продаж на 30 недель по неделям.

Всистему вносится также информация об общем времени доставки товара с завода изготовителя до дистрибьюторского склада филиала (в данном случае в России).

Вслучае России это:

− одна неделя на обработку заказа, на отгрузку товара с завода на транзитный склад «И.Р.», расположенный недалеко от места производства в г. Пиприак (Франция);

21

−одна неделя на консолидирование грузов, поступающих для данного филиала, кондиционирование груза, подготовка транспортных документов и отгрузка;

−от одной недели до десяти дней – время транспортировки из Франции с транзитного склада до дистрибьюторского склада в российском филиале (Московская область);

−от одного до трех дней на таможенную очистку товара;

−три дня на приемку товара на складе в России, включая поштучный его пересчет и переклейку этикеток, составление приемного акта и передачу его в головной офис российского филиала для введения в бухгалтерскую систему.

Итого четыре недели.

Информационной системе в центре (Франция) задается оптимальный уровень товарных запасов для конкретного филиала (в том числе и российского). В настоящее время он составляет пять недель продаж и включает все товары, находящиеся в системе с момента отгрузки филиалу французским заводом.

Важным параметром системы, который задается для каждого артикула (наименования) товара, является его минимальное количество, которое завод отгружает в адрес филиала, как только система выдает рекомендацию о пополнении товарных запасов. При этом завод отгружает в адрес филиала партию товара (как только система констатирует малейший его дефицит), равную минимальному количеству товара, заданному в системе.

Система распределения товара состоит в следующем. Используемая предприятием система сбыта имеет всего один

распределительный центр – дистрибьюторский склад фирмы, с которого осуществляется отгрузка товара всем заказчикам.

Склад расположен в Московской области, что позволяет без затруднений осуществлять завоз или вывоз товара, как маленькими фургонами, так и большими трейлерами. Рядом со складом расположены таможенные посты Московской региональной таможни и Цен-

22

тральной акцизной таможни. Это позволяет оперативно производить таможенную очистку грузов, поступающих в адрес «И.Р. Восток». Продукция и различного рода материалы рекламного характера растаможиваются на посту Московской региональной таможни. Мебель, поступающая из Франции для оборудования фирменных магазинов, – на таможенном посту Центральной акцизной таможни. 95 % всех поступлений грузов проходит таможенную очистку «с колес».

Общая площадь склада составляет 2500 м 2. Тип хранения – стеллажный в четыре яруса. Первые два яруса оборудованы под зону пикинга (зона комплектации), в которой на всем протяжении склада осуществляется поштучный подбор товара. Подготовка части заказа, содержащей количество товара, кратное стандартному, содержащемуся в одной коробке, подбирается с третьего и четвертого уровня стеллажей. Эти же уровни используются для хранения товара. После подборки заказа в специальной контрольной зоне осуществляется проверка правильности подборки заказа с одновременной его упаковкой для транспортировки. Перед отправкой склад формирует товар- но-транспортную накладную, содержащую окончательные данные по товару, подготовленному к отгрузке, и отправляет ее по электронной почте в центральный офис. Центральный офис формирует счетфактуру и передает ее на склад. Таким образом, товар отгружается по счету-фактуре.

Доставка товара с дистрибьюторского склада франчайзинговым партнерам осуществляется на условиях самовывоза. Доставка товаров в магазины российского филиала осуществляется арендованным транспортом.

Такая распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоков, т.е. эта система не способствует максимизации прибыли предприятия. Система с одним распределительным центром имеет (по крайней мере, в данном случае) как положительные, так и отрицательные стороны.

23

Вопросы и задания к кейсу

Укажите два-три положительных и отрицательных момента функционирования действующей системы. Дайте свои предложения по оптимизации схем доставки и распределения товаров «И.Р. Восток».

Кейс «GENERAL MOTORS»

Кейс разработан по материалам [7].

В течение многих лет менеджеры General Motors (GM) поверхностно относились к идее стать действительно глобальной организацией. Пока корпорация годами экспортировала свои автомобили в несколько других стран и имела только несколько предприятий вне США, она оставалась, главным образом, североамериканским предприятием. Еще недавно 80 % автомобилей GM производились в Северной Америке. К тому же автомобили, производимые в других странах, часто являлись устаревшими моделями GM и больше не пользовались спросом на внутреннем рынке. Старейшие заводы GM в Южной Америке в 90-х годах прошлого века все еще массово выпускали модель Chevy Chevettes. Однако компания GM решительно объявила о намерении превратиться в глобального автопроизводителя.

Новые изделия конструируются и производятся теперь в других странах, и GM прилагает масштабные усилия, чтобы достичь 50процентной доли своих производственных мощностей, расположенных за пределами Северной Америки. В центре таких усилий корпорации лежит инновационный подход к разработке и производству своих автомобилей во всех сторонах света. GM постоянно конкурирует с японской компанией Toyota.

Посредством серии партнерских соглашений и альянсов GM добилась важного понимания преимуществ, достигнутых менеджерами Toyota с помощью стратегии стандартизации своих предприятий и внедрения системы экономичного производства. Toyota добилась того, что любое техническое изменение, осуществленное в Японии, может быть легко продублировано на любом другом предприятии Toyota в любой точке земного шара.

24

Кроме того, Toyota является признанным авторитетом и лидером в снижении издержек за счет эффективного управления запасами и иными логистическими аспектами. В противоположность японскому бизнесу американские автопроизводители традиционно создавали свои предприятия как уникальный и автономный набор производственных мощностей.

Хотя такой подход обеспечивает иногда особо высокую производительность отдельного завода, спроектированного для выполнения ограниченного набора функций, в то же время он ограничивает гибкость операций и затрудняет передачу новых технологий и методов производства между заводами.

Стратегия Toyota используется теперь менеджерами GM на своих новейших заводах, расположенных в Аргентине, Польше и Китае (завершение строительства четвертого завода в Таиланде было отложено в результате азиатского финансового кризиса). Эти заводы столь похожи друг на друга, что представитель штаб-квартиры может легко забыть, в какой стране он/она находится. Такая стратегия позволяет GM более свободно внедрять глобальные версии своей продукции, такие как новый вид «мирового автомобиля».

Не менее важно, что в случае возникновения затруднения или проблемы на одном из заводов, решение может быть легко найдено с помощью простого телефонного звонка на другое такое же предприятие. Аналогично информация о любом новшестве, позволяющем повысить эффективность производства, всегда доступна менеджерам других предприятий.

Проекты новых заводов GM были разработаны с ориентацией на гибкость и эффективность. Мощность каждого из заводов может быть легко увеличена, если спрос потребует роста производства. Каждый завод в плане представляет собой огромную букву «U», обеспечивая тем самым доставку компонентов непосредственно на линию сборки и, как следствие, экономию складских расходов и повышение производительности. Однако, располагая столь похожими друг на друга заводами, GM осознает также необходимость некоторого приспособления каждого завода к уникальным условиям каждой страны.

25

Так, в Китае внедрение системы «just – in – time » представляет собой серьезный вызов, так как поставщики компонентов привозят их на повозках и велосипедах вследствие большой загрузки дорог. Однако, несмотря на некоторую адаптацию к местным условиям, менеджеры GM уверены, что стандартизация предприятий корпорации позволит существенно снизить производственные издержки, и обеспечит успех корпорации на мировых развивающихся рынках.

Вопросы и задания к кейсу

Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий данной многонациональной компании в области производственного и технологического менеджмента.

Кейс «Логистика поставок»

Кейс разработан по материалам [33].

Компания «ГлобаллГрупп» работает в России с 2000 г. Это крупная группа компаний, в которую входит 19 фирм. Основной вид деятельности – ведение ресторанного бизнеса быстрого питания. Одним из крупных участников группы является ООО «Орфей», владеющее 12 ресторанами быстрого питания в столице и одним рестораном в Витебске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Орфей» пользуется услугами двух предприятийпровайдеров логистики: ЗАО «Берег» и ООО «Ланта».

Компания «Берег» осуществляет доставку в рестораны «Орфей» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Италии, Франции, Голландии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т.д. собираются в столичном офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Берег» доставляет их за-

26

казчику. Основу поставки, применяемой при автоперевозках продуктов питания и материалов в столицу, – «DDU склад компании «Берег».

В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Орфей» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Берег» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По городу доставка в рестораны «Орфей» ежедневно осуществляется шестью автомобилями. При этом одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Орфей» поставляет ООО «Ланта», которое помимо логистической деятельности занимается обработкой и переработкой продуктов (соление, маринование, очистка). Компания «Ланта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку в случае необходимости, хранение и последующую доставку в рестораны «Сфинкс».

Продукты питания в рестораны «Орфей» доставляются пятью автомобилями компании «Ланта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Орфей»

вцелом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

−ежедневно по одним и тем же маршрутам курсирует 12 автомобилей, работа которых не координируется;

−при сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Орфей» могут остаться без необходимых продуктов, и вынуждены будут в срочном порядке производить закупку продуктов у другого поставщика;

−все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Берег» в столице, а затем развозятся по городу и в Витебск. При этом доставка продуктов из стран Западной Европы проходит через Республику Беларусь.

Предложите мероприятия по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Орфей».

27

Кейс «Как разгрузить общественный транспорт»

Буднее утро крупного города всегда начинается одинаково – население города спешит на работу. Общественный транспорт переполнен. Нередко в этой толчее присутствуют и представители той категории граждан, которым торопиться в это время особо нет необходимости – пенсионеры, безработные и т.д.

Вопросы и задания к кейсу

Разработайте комплекс мероприятий, который «заставит» данную категорию граждан пользоваться общественным транспортом в другое время?

Кейс «Компания Форд»

В начале 60-х годов на рынке Германии большой популярностью пользовались небольшие фургоны, изготовлявшиеся фирмами «Форд» и «Фольксваген». Основными покупателями этих фургонов были владельцы небольших магазинов по продаже овощей, фруктов, а также других продуктов питания. Фургоны использовались владельцами магазинов для перевозки различных грузов, но в основном для завоза продуктов, которые они закупали на оптовых рынках. Рынки начинали работать с 4-х часов утра с таким расчетом, чтобы мелкооптовый покупатель мог оформить, получить, погрузить и доставить продукты в свой магазин до его открытия. Значительное количество таких магазинов находилось в крупных и средних городах. Располагались они в основном не на центральных улицах, а в переулках, что в ряде случаев создавало определенные неудобства при загрузке и разгрузке фургонов. Модель фургона, выпускаемого фирмой «Форд», отличалась от аналогичной модели фирмы «Фольксваген» количеством мест для перевозки людей, местом расположения мотора и дверей для погрузочно-разгрузочных работ. По внешнему виду фургоны были похожи и привычны для потребителей.

Фирма «Форд» приняла решение разработать новую модель фургона с учетом всех достоинств и недостатков существующих моде-

28

лей, ориентируясь на требования потребителей. Планировалось, что первоначально новая модель фургона будет предлагаться владельцам небольших магазинов земли Гамбург. В случае успеха фирма рассчитывала начать продажу фургонов и в других землях. Отделу маркетинга, который был создан незадолго до этого времени, было поручено собрать необходимую информацию о требованиях потребителей в течение пяти дней. Дополнительных средств на сбор информации выделено не было. В этот момент времени в штате отдела маркетинга было два сотрудника.

Вопросы и задания к кейсу

1.Какие рекомендации по методам сбора и обработки информации вы могли бы дать сотрудникам маркетингового отдела фирмы «Форд», исходя из существовавших условий?

2.Какие предложения по схеме новой модели фургона вы могли бы сформулировать с учетом удобств для пользователей.

3.На основе анализа исходной информации и с учетом разработанных вами рекомендаций и предложений сформулируйте основные рекламные аргументы для проведения кампаниям по внедрению на рынок земли Гамбург новой модели фургона [11].

Кейс «Управление системой городского транспорта г.о. Самара»

Вы – молодой специалист, выпускник престижного ВУЗа. Поступив на службу в Департамент транспорта г.о. Самара, Вам поручено разработать концепцию оптимизации движения городского автотранспорта.

За последние несколько лет границы жилых районов Самары существенно расширились, она приросла новыми жилыми районами – «Волгарь», «Южный город», «Крутые ключи».

В связи с этим остро встал вопрос транспортного сообщения с этими районами.

29

Городские власти принимают комплекс мер по предотвращению пробок: вводятся полосы для общественного транспорта, зоны платных парковок, активизируются службы эвакуации автотранспорта. Но многие из данных мер являются спорными.

Вопросы и задания к кейсу

1.Предложите свои идеи по решению проблем «пробок» в Самаре с учетом расширения его территориальных границ (развития территорий города «Крутые ключи», «Южный город», «Волгарь») и с учетом возможного перераспределения функциональных зон города.

2.Продумайте, какие географические, демографические, экологические факторы нужно учесть при планировании новых дорог в городе. Спроектируйте возможные линии на этой территории, как они будут располагаться, чтобы обеспечить «новым жителям» быстрый доступ к центру города.

Кейс «Безопасность на дорогах»

Кейс разработан по материалам [15].

Вы – директор престижной школы, в которую дети едут каждый день из разных районов города. Школа находится в несколько «неудобном» месте, в нескольких метрах от оживленной дороги. Подход к школе возможен несколькими путями. Но школьники выбирают, как правило, самый опасный путь, вдоль загруженной проезжей части и потом – через переход – « зебру» без светофора. Потому что это самый короткий путь от ближайшей станции метро. Добиться установки светофора администрация не может уже несколько лет. Между тем от другой станции маршрут проходит по тихим, зеленым дворам. Но идти надо не 5-7, а 12-15 минут.

Вопросы и задания к кейсу

Разработайте агитационную кампанию, которая мотивирует школьников пользоваться безопасным маршрутом.

30