Повышение конкурентоспособности университета путем формирования системы коммерциализации его интеллектуальной собственности и трансфера технологий. Мо

технологий, машиностроения и машиноведения,

экономики, освещающие актуальные проблемы отраслей знания, имеющие теоретическую или практическую значимость, а также направленные на внедрение результатов научных исследований в образовательную деятельность.

Малые инновационные предприятия. В настоящее время МИПы являются выгодным и распространенным способом коммерциализации университетами научных разработок. На базе БГТУ им. В.Г. Шухова создано более 120 малых инновационных предприятий, успешно функционирующих на региональном и всероссийском рынках.

Взаимодействие с внешней средой осуществляется на всех этапах инновационной деятельности всеми участниками процесса. Это необходимо для более интенсивного развития и повышения уровня инновационно-экономической деятельности. Кооперация всех элементов внутренней и внешней среды способствует укреплению взаимосвязи экономических, социально-культурных, инновационных, технических и технологических субъектов региона, что необходимо для достижения высоких показателей.

Основными задачами подразделений университета, осуществляющих инновационную деятельность, являются:

организация и проведение научных исследований в вузе;

повышение качества подготовки специалистов путем привлечения студентов к научной работе, внедрения результатов научных исследований в учебный процесс;

участие в подготовке научно-педагогических кадров высшей квалификации;

развитие материальной базы научных исследований;

информационное обслуживание НИР, содействие разработчикам в патентовании разработок и продаже лицензий, ноу-хау и т. п.;

участие в организации внедрения результатов научных исследований в производство;

содействие развитию научно-производственной деятельности;

вовлечение в инновационную деятельность студентов, аспирантов, докторантов и научных работников;

поддержка малых инновационных предприятий, обеспечивающих доведение научной идеи до коммерческого освоения, выполняющих функцию «инкубатора идеи»;

предоставление ученым и малым инновационным предприятиям научно-консалтинговых услуг.

52

Таким образом, ряд научно-образовательных и инженерных школ БГТУ им. В.Г. Шухова занимают ведущие позиции не только в регионе, но и в России и за рубежом. Рост числа разработок университета позитивно влияет на работу предприятий, о чём свидетельствует растущая патентная активность научноисследовательских кадров вуза и увеличение числа лицензионных договоров. Наличие современной научно-исследовательской базы, ведущих научных коллективов позволяют рассматривать БГТУ им. В.Г. Шухова в качестве одного из ведущих субъектов регионального рынка исследований.

Однако по показателям инновационной деятельности университет существенно уступает передовым ВУЗам страны. Мы выделяем следующие причины:

Во-первых, уровень инновационной активности и инновационного развития в целом по области на порядок ниже, чем в крупных экономических центрах страны (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Томск и др.), и является средним для ЦЧР.

Во-вторых, объемы доступного финансирования не отвечают потребностям. Государственное финансирование не ориентировано в настоящее время на интеллектуальную собственность университетов; существует множество трудностей для получения грантов и субсидий.

В-третьих, крупные предприятия области не заинтересованы в инвестирование в НИР и НИОКР, как и в тесном взаимодействии с университетами, что влечет за собой не только информационный дефицит, но и проблемы с трудоустройством, устаревание кадров и технологий, истощение возможностей факторной производительности.

В-четвертых, региональное законодательство мало способствует развитию технологий. Органы власти не стремятся к кооперации с университетами в реальном секторе.

В-пятых, взаимодействие участников «тройной спирали», необходимое для развития инноваций, находится на низком уровне изза отсутствия централизованной структуры, функционирующей с целью обеспечения процесса трансфера технологий.

В-шестых, студенты университета не заинтересованы в инновационной деятельности, так как не видят (зачастую не имеют) возможностей для реализации ее результатов. Кроме того, выпускники имеют мало практических знаний для работы в реальном секторе.

В-седьмых, участие в научных конкурсах и грантах остается на низком уровне, так как в большинстве своем они являются платными, они подразумевают проблемы бюрократического характера, их количество вряд ли можно считать удовлетворительным.

53

В-восьмых, участие в научной деятельности университета остается ограниченным из-за отсутствия у студентов мотивации.

Далее стоит упомянуть необходимость обновления кадрового состава университета, с целью привлечения новых специалистов и идей.

И, последнее, в университете отсутствует структура, ориентированная именно на трансфер технологий, что определенно ограничивает процесс передачи знаний.

Устранение указанных проблем поможет повысить инновационную активность региона, повысить темпы экономического роста, поспособствует привлечению инвестиционных ресурсов и т.д.

3.3. Создание структуры ЦТТ на базе БГТУ им. В.Г. Шухова

БГТУ им. В.Г. Шухова на данном этапе обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, коммуникационными ресурсами для реализации предлагаемого мероприятия. Суть предлагаемого мероприятия состоит в создании подразделения, действующего в рамках процесса трансфера технологий и внешней среды с целью обеспечения взаимодействия бизнеса и научного сектора. Такое предложение видится нам наиболее актуальным, поскольку существует информационный дефицит как для производителей (предпринимательство не осведомлено о возможных и уже существующих проектах), так и для науки (потребности рынка слишком неопределенные), что препятствует реализации инновационных товаров и - зачастую - модернизации производства.

Кооперация на основе информационного обмена позволит обеспечить также технический и технологический обмен, обмен кадрами и опытом, что в итоге повлечет за собой улучшение инновационных и экономических показателей в целом по региону. Предлагаемое мероприятие рассчитано на 5 лет, в течение которых структура будет входить в состав университета, и станет автономной по истечении срока.

Схема предполагаемой структуры как подразделения университета представлена на рисунке 6.

54

Рис. 6. Схема ЦТТ в структуре университета

На схеме представлены основные подразделения предполагаемого ЦТТ. Внутренняя среда включает в себя представителей управления университета и непосредственные элементы ЦТТ: коллегиальный орган управления, отдел маркетинга, планово-экономический отдел и отдел ЦИТОВ. Так как предполагаемый центр будет входить в состав университета, их деятельность будет непосредственно связана; тесное взаимодействие должно обеспечиваться через управление инновационной деятельностью университета (ректорат, ИТЦ, управление НИР) и орган управления ЦТТ. Функционирование центра будут обеспечивать отдел маркетинга, планово-экономический отдел и ЦИТ следующим образом: осуществляя сбор и анализ информации о потребностях рынка, потенциальных инвесторах и имеющихся ресурсах; поддерживая внутренние и налаживая внешние связи; обрабатывая информацию и производя расчеты для обоснования инновационных проектов; планируя текущие доходы и расходы и т.д.

55

Взаимодействие с внешней средой должно обеспечиваться не только за счет руководства университета, в нем будут принимать участие и орган управления ЦТТ, и отдел маркетинга. Налаживание внешних связей на ранних этапах деятельности необходимо для дальнейшего развития структуры.

Важное место занимает вопрос о финансировании предложенного мероприятия. Мы предполагаем следующее: в первый год финансирование будет осуществляться полностью за счет университета, во второй год университет возьмет на себя 75% затрат, в третий год – 50%. Остальные средства будут поступать от результатов деятельности. Возможно поступление государственных субсидий или грантов, а также предоставление льгот. Через 5 лет центр переходит на полную самоокупаемость, получает прибыль и работает автономно.

Схема автономной структуры представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Схема ЦТТ как самостоятельной структуры

Внутренняя среда включает следующих участников: орган управления, отдел маркетинга, планово-экономический отдел и ЦИТ, бухгалтерию, юридический отдел.

Отдел маркетинга. Отвечает за сбор и анализ информации, формирует внешние связи. Напрямую взаимодействует с органом управления, получая директивы и предоставляя готовую информацию. Взаимодействует с планово-экономическим отделом, доводит

56

информацию о потребностях рынка и инвесторах. Предоставляет информацию о заключенных контрактах (план/факт) в бухгалтерию.

Планово-экономический отдел и ЦИТ. Проводит оценку интеллектуальной собственности. Предоставляет техникоэкономическое обоснование предполагаемых проектов. Занимается разработкой программ для привлечения инвесторов. Напрямую взаимодействует с ЦИТ для более точного анализа и планирования. Планирует текущие доходы и расходы, предоставляет информацию в бухгалтерию. Анализ и технические характеристики проекта передает юридическому отделу для дальнейшего рассмотрения.

Юридический отдел. Занимается патентованием, защитой авторских прав, заключением договоров. Обеспечивает независимую работу предлагаемой структуры, а также законное взаимодействие с органами региональной и государственной власти.

Бухгалтерия. На основании предоставленных данных устанавливает окончательную цену проекта и его сопровождения, а также процент комиссии. Вносит на рассмотрение органу управления.

Орган управления. Отвечает за стабильную работу системы. Обеспечивает взаимодействие системы с внешней средой: университетом, МИПами, ЦТТ, предприятиями. Несет ответственность за принятие решений. Напрямую взаимодействует с органами власти и управленческими структурами ВУЗа.

Внешняя среда условно подразделяется на субъекты косвенного и прямого взаимодействия. Косвенное влияние на деятельность системы оказывают властные структуры государственного, регионального и местного уровней (в том числе, руководство университета). Непосредственно система взаимодействует с предприятиями (заказчиками и партнерами), МИПами и ИТЦ. Эффективное взаимодействие позволит достичь следующих целей:

получать информацию о потребностях рынка;

доводить информацию об имеющихся технических возможностях до потребителей;

повысить заинтересованность университета в кооперации с бизнес-сектором;

ориентировать учебный процесс на реально существующую экономическую ситуацию и т.д.

Взаимодействие должно осуществляться через руководящий орган, маркетинговую и юридическую службы.

Реализация предложенного проекта позволит повысить технологический, ресурсный потенциал, а также результативность

57

инновационной деятельности в целом - за счет улучшения таких показателей, как:

удельный вес персонала, занятого исследованиями и разработками;

удельный вес инвестиций, поступивших на территорию

региона;

обновление основных фондов предприятий;

число использованных передовых производственных технологий;

количество поданных заявок для выдачи патентов на изобретения и полезные модели;

удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации;

удельный вес затрат на технологические инновации;

доля инновационных товаров и услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг и т.д.

Для определения и анализа результатов инновационноэкономической деятельности при функционировании описанной структуры предлагается использовать показатели, представленные в таблице 5.

58

59

3.4. Новые возможности повышения конкурентоспособности МИП, созданных на базе БГТУ им. В.Г. Шухова

Вуз – это оказание образовательных услуг, основной деятельностью которого является учебная и внеучебная деятельность.

Кдеятельности Вуза относятся такие составляющие как:

-учебная деятельность;

-методическая деятельность;

-научная деятельность;

-управленческая деятельность;

-маркетинговая деятельность;

-экономическая деятельность;

-хозяйственная деятельность;

-ремонто-строительная деятельность

-и др.

Организацию деятельности Вуза обеспечивают:

-администрация;

-профессорско-преподавательский состав;

-научные работники вуза;

-административно-хозяйственный персонал;

-инженерно-технический персонал;

-производственный персонал;

-учебно-вспомогательный персонал;

-иной персонал вуза.

Качество образования на современном этапе выступает главным конкурентным преимуществом учебных заведений наряду с ценой. Качество обучения представляет собой совокупность потребительских свойств образовательной услуги, обеспечивающих возможность удовлетворения комплекса потребностей по всестороннему развитию личности обучаемого.

В ходе исследования выявлены следующие особенности конкурентоспособности вуза проявляются в следующем:

-во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала вуза по всем стадиям жизненного цикла образовательной услуги;

-во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурентоспособности вуза;

-в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика вуза не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности вуза.

60

В России практически отсутствуют исследования по проблемам конкурентоспособности вуза.

Конкурентоспособность Вуза обеспечивается:

-Конкурентоспособностью студентов;

-Конкурентоспособностью выпускников;

-Уровнем профессорско-преподавательского состава;

-Методическими средствами обучения;

-Научными средствами обучения;

-Техническими средствами обучения;

-Наличием собственных основных средств (Учебные и вспомогательные корпуса, оборудование);

-Наличием собственной библиотеки;

-Наличием лекционных аудиторий;

-и др.

Особенности изменения конкуренции между вузами проявляются в следующем:

1)конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих вузов;

2)конкуренция усиливается, когда крупные вузы присоединяют другой вуз и принимают решительные меры по выводу его в ведущие;

3)конкуренция сильна, когда спрос на услуги растет медленно;

4)конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают вуз на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

5)конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной услуги на другие невелики;

6)конкуренция усиливается, когда один или несколько вузов не удовлетворены своей долей рынка;

7)конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

8)конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;

9)ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии вузов различаются в значительной мере и открыты большинству.

Анализ конкурентоспособности основывается на маркетинговых исследованиях, соблюдении нормативных показателей

иинформации внутреннего характера.

Позиции вузов на рынке неразрывно связаны с изучением конкурентоспособности предоставляемых ими услуг.

61