Организация и управление предприятием. Учебное пособие

производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция;

предварительную оценку стоимости выполнения работы;

диспетчирование - процесс текущего упорядочения ра-

боты;

отправку - завершающую деятельность, в процессе которой проверяют, выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на анализе возможностей сбыта, доли рынка, соотношения между затратами на маркетинг и сбытом.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, — одно из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля может быть сведен к трем этапам:

выработке стандартов и критериев;

измерении соответствия выполнения этим нормам;

коррекции отклонения от норм и планов.

Система контроля организации, чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

•Контроль должен быть всеобъемлющим, это не прерогатива какого-то отдельного менеджера, а неотъемлемая часть их должностных обязанностей.

•Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным: главным является вопрос что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

•Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным.

•Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

•Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система «Контроллинг», ориентированная на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

101

Учет — это подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде. Осуществляется одновременно с контролем. Применяется, если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей.

Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

Специалисты в области менеджмента дают рекоменда-

ции по повышению эффективности контроля:

установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

избегать чрезмерного контроля;

вознаграждать за достижение стандарта.

Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность и инициативу.

Контрольные вопросы

1.Перечислите основные функции управления и покажите их взаимосвязь.

2.Какова роль прогнозирования и планирования в управлении?

3.Дайте определение организационной структуры и назовите факторы, влияющие на ее формирование.

4.Какие требования предъявляют к организационной структуре?

5.В чем преимущества и недостатки различных видов организационных структур?

6.Дайте определение мотивации и назовите ее основные формы.

7.Назовите методы контроля.

102

Глава 9. РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМОЙ. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

9.1. Особенности управления трудовым коллективом

Одна из составляющих менеджмента – активизация человеческого фактора, овладение психологией управления трудовым коллективом.

Умение руководить коллективом заключается в способности направлять его усилия на решение задач, стоящих перед организацией.

В задачи руководителя входят:

определение главных и частных целей деятельности предприятия и путей их достижения;

организация системы управления;

руководство подготовкой и принятие необходимых управленческих решений;

анализ и оценка эффективности реализации принятых решений для внесения необходимых корректив в текущую деятельность;

подбор, расстановка кадров и работа с ними.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться следующими правилами:

использовать работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

строгая ответственность подчиненных за порученное дело и контроль исполнения;

поощрение инициативы и добросовестного отношения к

труду;

следование стратегическим и тактическим целям организации и обеспечение их достижения.

Важное условие успешного руководства – умение опираться на коллектив, создавать свою «команду», то есть сплоченный коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи.

103

Для трудового коллектива необходимы единство целей и интересов, организационная обособленность, социальнопсихологическая общность, сотрудничество и взаимопомощь в повседневной деятельности.

Функции руководителя коллектива:

производственно-экономическая - планирование, кон-

троль, реализация планов, совершенствование производственных отношений;

политико-воспитательная – участие в управлении предприятием, формирование модели поведения коллектива;

социально-психологическая – регулирование межлич-

ностных отношений.

Различают уровни трудовых коллективов – предприятие

вцелом, его подразделения и первичные звенья (бригады), которые делят по интересам и нормам поведения на малые группы от 2 до 7–9 человек.

Каждый член трудового коллектива – носитель комплекса потребностей, различных по природе, сферам потребления, объекту, функциональной роли, характеру. Задача руководителя состоит в создании условий для максимального удовлетворения потребностей работников в процессе деятельности и по конечным результатам труда.

Эффективность действий руководителя во многом зависит от его способностей и подготовки в области психологии управления. Учитывая две основные стороны психологической характеристики личности – направленность и свойства – необходимо вырабатывать индивидуальный подход, предвидеть поведение субъекта в определенных условиях.

Ввиду разнородности трудовых коллективов по составу, квалификации, возрастным, психологическим и другим характеристикам особое внимание необходимо уделять созданию благоприятного социально-психологического климата, характерные черты которого – профессиональная и психологическая совместимость, высокий уровень организации производства и труда, достойная заработная плата, культура общения. Недооценка и игнорирование этих черт приводят к конфликтам и распаду коллектива.

104

9.2. Стили управления

Стиль управления - совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения.

Стиль управления может быть авторитарным, демократическим, либеральным.

Авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, берет на себя всю ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации используется наказание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха само по себе служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисилативную.

При консультативном стиле руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают.

Партисилативный стиль управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Исследования показали, что хотя при авторитарном стиле управления можно выполнить в два раза больше работ, чем при

105

демократическом, качество работ, оригинальность, новизна, присутствие творчества будут намного ниже. Следовательно, авторитарный стиль предпочтителен для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, в которых на первом месте стоит качество.

Либеральный стиль предпочтителен при необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит перед исполнителем проблему, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила, задает границы решения, а за собой оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Либеральный стиль руководства все больше распространяется в связи с растущими масштабами научнотехнической деятельности, осуществляемой высококлассными специалистами, не приемлющими давление и опеку. В то же время этот стиль может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя все более и более авторитарные методы.

9.3. Профессиональные требования к руководителю

Важный компонент руководства – лидерство, то есть способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Звание руководителя не приводит автоматически к лидерству. У многих менеджеров способность к лидерству невелика, в то же время некоторые лидеры плохо вписываются в руководящие должности.

106

К менеджеру предъявляют ряд профессиональных требований:

•концептуальность - умение представить деятельность предприятия в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира; навыки стратегического планирования;

•оперативность - обладание квалификацией на уровне принимаемого решения;

•аналитичность- умение эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь количественного, диагностировать проблему и принимать решение;

•способность к администрированию - обладание навы-

ками решения организационных и процедурных вопросов;

•коммуникативность - умение передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;

•коммуникабельность - умение строить отношения в общении с коллегами как внутри предприятия, так и за его пределами;

•владение определенным уровнем технических зна-

ний, включая специфические, необходимые для постановки и решения управленческих задач.

Менеджеры могут работать более эффективно. По концепции ограничения существуют области, в которых они не компетентны. Выяснив, каковы эти области, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации возможностей менеджера.

Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

•Неумение управлять собой (бороться с конфликтами и

стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки).

•Размытые личностные ценности. Менеджеры ежедневно принимают множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если эти ценности не ясны для себя и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

•Неспособность определить цели.

•Нежелание развиваться (заниматься самообразованием).

•Неумение решать проблемы.

•Нетворческий подход к работе. Творческая личность

107

может работать в условиях неопределенности, использовать ситуационный подход, играть много ролей, корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации, для нетворческой нестандартные ситуации становятся проблемой.

•Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы коммуникации (жесты, внешний вид и т.д.).

•Непонимание специфики управленческого труда, то есть желание добиться результатов личным трудом, а не через труд других лиц.

•Низкие организаторские способности.

•Неумение обучать.

•Неумение формировать коллектив.

Важное значение приобретает стратегическое управление, что требует умения менеджера смоделировать ситуацию, выявить необходимость и разработать стратегию изменений, использовать надежные методы воплощения стратегии в жизнь.

9.4. Организация труда руководителя

Творческий потенциал руководителя, его личные качества (коммуникабельность, дружелюбие, гибкость мышления, объективность оценок подчиненных, открытый характер, решительность) не будут эффективно использованы, если низка техника личной работы, представляющая собой комплекс мер по рациональной организации управленческого труда (распределение рабочего времени, организация работы с документами, деловое общение, самоорганизация).

Организация личной работы – это выработка ру-

ководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима труда. Формы деятельности руководителей разных рангов (бригадиров, мастеров, менеджеров, директоров) примерно одинаковы: телефонные разговоры, деловые беседы, совещания, работа в цехах, на участках, с документами, самостоятельная работа. Однако различна структура затрат времени. Бригадир на самостоятельную работу расходует 50 % фонда

108

времени, на проведение бесед – 20 %. У мастеров самостоятельная работа составляет лишь 27–30 %, а работа в цехах и на участках – 38–40 %. Начальники цехов и директора затрачивают на деловые беседы и совещания соответственно 47–50 и 57–60 % времени, на телефонные разговоры – 3–5 %, на самостоятельную работу – всего 5–10 %. Труд руководителя не нормирован, требуется работать столько, сколько необходимо.

Время – единственный ресурс, которым все располагают в одинаковой степени. Однако необходимо планировать его использование, чтобы его хватало. В этих целях следует составить список всех возможных дел, которые предстоит выполнить в течение суток, недели, месяца. Затем выделить регулярные и прочие дела, которые нарушают ритм работы. Все работы разбивают на жестко фиксированные во времени и в интервале, допускается вариантность. Чем больше дел с фиксированным временем выполнения, тем четче распорядок.

Для каждого дела устанавливают степень неотложности, выделяют те дела, которые могут привести к сбоям. Затем определяют продолжительность выполнения работ. Для этого анализируют собственный опыт по выборочным данным выполнения схожих дел (подготовка доклада, проведение бесед) или проводят строгий учет использования времени в течение нескольких суток. После этого определяют среднюю величину затрат времени на выполнение.

В итоге составляют таблицу, в которой каждая группа однородных работ закрепляется за конкретными днями и часами с учетом имеющегося фонда времени. Против каждого вида дел можно проставить время на их выполнение в часах и в процентах к общему фонду. При этом до 20 % рабочего дня следует отводить на текущие дела (табл. 7).

Для разработки плана работы руководителя используют различные календари-книжки, ежедневники, в которых выполнение отдельных работ распределяют по суткам (неделям) с разбивкой по часам.

После выполнения каждой работы делают запись для анализа и выявления причин, которые ведут к невыполнению вовремя и переносу работ на другие дни.

109

В работе руководителя с перепиской и другой документацией основная задача – это сокращение числа бумаг и сроков их обработки. Руководители предприятий в среднем затрачивают на работу с документами до 20 % рабочего времени. Следует быстро обрабатывать информацию, на письма отвечать сразу, исключать избыточную информацию и ограничивать объем документов, поступающих к руководителю.

Рабочее место необходимо организовать таким образом, чтобы минимум времени тратить на поиск нужных бумаг. Не следует делать больше копий документов, чем требуется. После визирования целесообразно проставить срок исполнения документа. Распределение документов по исполнителям и контроль

110