Организация и управление предприятием. Учебное пособие

товаров или товаров широкой номенклатуры, объемов продаж;

•долгосрочное прогнозирование – выявляют тенденции развития ряда, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды – месяц, квартал, полугодие, год;

•экспертные оценки – применяют в процессе разработки новых товаров, технологий, для оценки динамики курсов валют, инфляции;

•«мозговой штурм» – используют при разработке новых товаров, технологий, там, где необходимы не только аргументы, но и контраргументы;

•прогнозирование сценариев развития – выявляют воз-

можные действия конкурентов, потенциальных покупателей, движение товаров, рабочей силы и т. д.

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

Различают краткосрочное (оперативное) на срок до одного года и долгосрочное (на срок более года) планирование.

После определения целей и стратегии развития планируют необходимые ресурсы. Планирование ресурсов включает:

•материально-техническое планирование необходимых станков, оборудования, запасов, производственных площадей, мощностей, транспорта, снабжения, сбыта;

•финансовое планирование будущей прибыльности и рентабельности, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов;

•планирование численности персонала;

•временное планирование;

•планирование информационных ресурсов.

При планировании объемов выпуска необходимо использовать информацию о жизненных циклах.

Производственный план включает объемы выпуска продукции, число работающих и расходы на заработную плату, издержки на хранение, внеурочные работы или простои, передачу продукции, найм и увольнение работников.

Планирование материальных потребностей может осу-

91

ществляться с учетом будущих объемов производства и без их учета.

Обеспечение производства материальными ресурсами может не предполагать создания запасов, а осуществляться по принципу «точно в срок», когда все необходимое поступает в нужный момент, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость продукции. Бизнес-план особо выделяют в планировании. Это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной экономике для инновационной деятельности.

8.2. Организационные структуры

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма – в организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ, способствовали их эффективности.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей хозяйствующего субъекта.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования.

1.Направленность на достижение целей. Поскольку це-

ли - это главная характеристика любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения

икооперации труда между звеньями и уровнями управления, их взаимодействия.

2.Перспективность. В управляющей системе должны решаться вопросы не только оперативного характера; необходима работа над определением стратегии развития производства

92

иуправления.

3.Способность к развитию. Необходимость развития организационной структуры объясняется требованиями постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, диспропорциями в системе управления. Структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий.

4.Согласование интересов. Из-за глубокого разделения труда, приведшего к формированию подразделений, проявляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Противоречия могут быть между цехами, внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции. В организационной структуре необходим механизм, позволяющий примирить противоречия, добиться разумных компромиссов.

5.Индивидуализация. Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимися составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями, поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию организационной структуры должны вытекать из этих особенностей.

6.Экономичность. Организационная структура должна способствовать рационализации процессов управления, росту производительности труда управленческих работников.

В реальных системах управления применяются разнообразные организационные структуры. Но в этом разнообразии имеются устойчивые закономерности, которые позволяют свести все действующие организационные структуры к сравнительно небольшому их числу.

На практике наиболее часто создаются следующие структуры: линейная, функциональная, дивизионная, проектная, матричная.

В линейной организационной структуре каждый руко-

водитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Делегирование полномочий отсутствует. Стиль руководства авторитарный.

93

Преимущества линейной структуры:

соблюдение принципа единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

четкое распределение обязанностей и полномочий;

быстрота реакции на приказы;

высокий уровень дисциплины.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие функциональных специалистов и требование высокой компетентности руководителей во всех вопросах работы подчиненных звеньев;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Линейная структура эффективна для простой по содержа-

нию управленческой деятельности, когда объем приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации относительно одинаковы.

Для функциональной организационной структуры ха-

рактерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Конкретные характеристики деятельности каждого подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании этой структуры организация делится на традиционные функциональные блоки – производство, маркетинг, бухгалтерию и др. В свою очередь, при необходимости эти блоки в виде специальных отделов могут подразделяться на более мелкие.

Преимущества функциональной структуры:

стимулирование деловой и профессиональной специали-

зации;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов;

улучшение координации.

Недостатки функциональной структуры:

подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем целей и задач всей организации;

в большой организации цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, затрудняет комму-

94

никацию.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; действующих в стабильных внешних условиях; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Предприятия, перерабатывающие продукцию животного происхождения, в основном организованы по функциональному принципу.

Дивизионная структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживающим территориям – региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения внешней среды.

Недостатки дивизионной структуры:

увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях;

перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов смежных для подразделений.

Дивизионная структура успешно применяется в стабильной экономике и позволяет воплотить большую часть идей современной философии качества.

Проектная структура представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяют са-

95

мых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта путем так называемой «мозговой атаки». По завершении проекта подобную организацию распускают, а ее компоненты, включая сотрудников, направляют в новый проект или увольняют.

Преимущества проектной структуры:

высокая гибкость;

концентрация усилия на решении одной задачи.

Недостатки проектной структуры:

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

Проектная структура успешно применяется на предприятиях

снебольшим числом одновременновыполняемых проектов. Матричная структура характеризуется тем, что члены

проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений,

вкоторых они работают постоянно. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества матричной структуры:

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки матричной структуры:

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость их обучения;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых

вфункциональных подразделениях, из-за оторванности сотруд-

96

ников, участвующих в проекте, от своих подразделений;

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию и по заданию проекта;

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами предприятия и структурой управления. Увеличение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей обусловливают необходимость принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутреннего управления, углубление структурной дифференциации. В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов,

атакже затрат, связанных с координацией, но не снижает преимуществ крупных предприятий, которые обусловлены тем, что управление ведется из единого центра.

Главные цели крупных и средних предприятий при перестройке организационных структур.

1. Выделение основных четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.

2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств – хозяйственных подразделений предприятий.

3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.

4. Повышение ответственности сотрудников предприятий за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.

5. Усиление мотивации сотрудников.

97

8.3. Мотивация труда

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность на достижение определенных целей.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Втеории мотивации выделяют вопрос о соотношении внутренней и внешней мотивации.

Примеры внутренней мотивации — стремление к достижению цели, завершению работы, познанию, желание победить, страх.

Внешняя мотивация — это оплата за работу, распоряжения, установление правил поведения, поощрения и наказания.

Между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество разнообразных факторов, например квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние окружения, удачливость.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему оценки и вознаграждения результатов работы отдельного работника. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации без учета реальных результатов труда, можно вызвать ухудшение результатов работы других работников. Решение проблемы носит ситуационный характер.

Впроцессе управления руководитель использует три

формы мотивации труда исполнителей.

1. Форма принудительной мотивации с использованием властных полномочий руководителя — приказ, который исполнитель обязан выполнить.

98

2.Форма материальной мотивации, построенная на ме-

ханизме общности интересов исполнителя, коллектива и общества, побуждение к работе, материальная заинтересованность.

3.Форма социальной мотивации, основанная на обра-

щении к личности человека, к кругу его духовных ценностей, — убеждение.

Формы мотивации базируются на различных методах управления: административных, экономических и социальнопсихологических.

Руководитель должен знать основные мотивации подчиненных и уметь использовать их для эффективной работы коллектива.

• Материальная заинтересованность — естественный,

но не единственный и не всегда самый важный фактор мотивации труда. Важно не допускать уравниловки, необходимо, чтобы материальное вознаграждение соответствовало затратам труда, а также понятию социальной справедливости.

• Интерес к выполняемой работе - это ведущий мотиви-

рующий фактор. Работа позволяет показать окружающим свои возможности и способности, заслужить авторитет у коллег и руководителей, добиться успеха, приобрести новые знания и умения, познать собственные возможности, осуществить самооценку, удовлетворить любознательность.

• Ощущение собственной значимости, причастности к общему делу.

• Удовлетворение потребности в общении с людьми своего круга. Люди большую часть своего времени проводят на работе. Круг общения там намного шире, чем в семье, а эмоциональный фон общения более насыщен. Потребность в общении с подобными себе, в защите с их стороны, в поддержке коллектива, в отнесении себя к некой общности людей — одна из естественных потребностей человека. Удовлетворение этой потребности зависит от микроклимата в коллективе.

• Удовлетворение условиями труда иногда приобретает самостоятельное значение. Возможность значительную часть времени проводить в комфортных условиях особенно важна для пожилых людей.

99

8.4. Контроль и учет

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Место и значение контроля определяются тем, что он организует обратную связь, благодаря которой орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения. Контроль позволяет видеть действительную картину состояния производства, поэтому от его эффективности зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Различают типы контроля – стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль

направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль за-

ключается в систематическом отслеживании выполнения текущих задач, программ, планов.

Существует ряд иных подходов к классификации форм контроля. Выделяют предварительный, текущий и заключи-

тельный контроль, а также четыре его формы: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества.

Финансовый контроль - основа общего управленческого контроля, проводится по финансовой отчетности в стандартных формах каждого подразделения. Финансовый контроль охватывает все аспекты деятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает контроль бюджетов, рентабельности, анализ относительных показателей и отдачи от инвестиций.

Производственный контроль охватывает:

маршрутизацию, то есть последовательность операций;

загрузку, то есть распределение работ;

100