Организационно-технологическое обеспечение предприятия. Часть 2. Основы экономики и управления. Учебное пособие

Простота, ясность и краткость изложения указания ру-

ководителя позволяют придать решению официальный характер и исключить возможность его неправильного толкования, сократить время подчиненного на восприятие содержания решения.

Особой ясностью должны обладать решения руководителя, которые имеют развертывающийся характер и передаются по цепочке подчиненным в несколько инстанций.

Методы управления рассматриваются как способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Выделяют следующие основные группы методов: административно-правовые (организационно-распоря- дительные); экономические; социально-психологические.

Административные методы управления основаны на от-

ношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

Экономические методы управления основаны на возможно-

сти использования экономических отношений элементов соци- ально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития: формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления.

51

3.3. Организационные структуры управления предприятием. Характеристика

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составля-

ет аппарат управления предприятием.

Различают организационные структуры управления двух типов:

1)механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. К управленческим технологиям такого рода относят: ли-

нейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуры и др.;

2)органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управ-

лении низших уровней. К этому типу относятся проект-

ные, матричные, программно-целевые структуры. Линейная структура управления образуется в результате

построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, когда управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем. Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой

52

из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления предполагает соз-

дание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления предпола-

гает разделение на линейные – обязательные для исполнения – и функциональные – рекомендательные решения. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают соответствующее воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач. Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Продуктовая структура управления предполагает обо-

собление функций по выпускаемому продукту на производст-

53

венном и обслуживающем уровнях предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно-производственная структура управления

предусматривает четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции – и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления ориентирована на обес-

печение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется вы-

делением в составе организации практически самостоятельных единиц – « дивизионов» – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления,

54

когда управляемая организация относится к разряду крупнейших по масштабам производства.

Таким образом, управление предприятием вне зависимости от применяемых моделей имеет системную основу, функционально связано с системой качества продукции и оказывает существенное влияние на процессы планирования деятельности предприятия.

Вопросы для самоконтроля

1.В чем заключается главная цель управления предприятием?

2.Найдите черты сходства и различия понятий «управленческая технология» и «управление качеством продукции».

3.Методы управления и современные информационные технологии – в чем связь?

4.Представьте структуру управленческой технологии, дайте характеристику ее элементов.

5.Дайте характеристику структуры (модели) управления, обоснуйте функциональную связь между структурой управления и спецификой производства на предприятии.

55

Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Общая характеристика планирования как фактора развития предприятия

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, управление и контроль за деятельностью предприятия тесно взаимосвязаны, что учитывает специфику производства продукции, обеспечивает устойчивое развитие и конкурентоспособность предприятия. (рис. 9).

Рис. 9. Взаимосвязь процессов планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Существует несколько методов планирования: балансовый,

расчетно-аналитический, экономико-математический, гра-

фоаналитический и программно-целевой.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются ба-

56

лансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. При этом определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разрабо-

тать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, нацеленной на достижение конечных результатов. Основным ее элементом является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ) составляется граф типа «дерево целей» – исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: пер-

спективное, текущее и оперативно-производственное (табл. 3).

57

58

В целом перспективное, текущее и оперативно-производст- венное виды планирования взаимосвязаны и образуют единую систему (табл. 4).

Таблица 4 Матрица основных показателей в системе планирования

59

Окончание табл. 4

Таким образом, планирование является центральным зве-

ном системы хозяйственной деятельности предприятия как совокупности процессов не только производства товаров, но и их реализации и потребления, направленных в целом на получение прибили.

4.2. Бизнес-план. Структура, характеристика

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта.

Бизнес-план выполняет ряд функций: способствует разработке концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия; определяет эффективность планирования; помогает оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия; необходим для привлечения денежных средств; необходим для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного

60