Немецкий язык в деловой коммуникации. Учебное пособие для аспирантов
.pdf1. Sie möchten sich am Gespräch beteiligen
1.1 Sie bitten um das Wort:
«Entschuldigung, ich möchte dazu gern etwas sagen: ...»
«Darf ich dazu etwas sagen: ...»
«Ich würde (zu diesem Punkt) gern Folgendes sagen: ...»
1.2Sie möchten sicherstellen, dass Sie den Gesprächspartner korrekt verstanden haben:
«Ich glaube, ich habe das nicht ganz verstanden.»
Würden Sie das bitte noch mal wiederholen.»
«Ich bin nicht sicher, ob ich Sie richtig verstanden habe -würden Sie das bitte noch mal erläutern.»
«Habe ich Sie richtig verstanden?»
«Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie, dass ... – Ist das korrekt?»
«Sie sagten gerade: ... Würden Sie das bitte erläutern!»
«Was verstehen Sie genau unter ...?»
«Es ist mir noch nicht klar, was Sie meinen, wenn Sie sagen,...»
1.3Sie möchten nachfragen:
«Eine Frage bitte: ...?»
«Darf ich bitte kurz nachfragen: ...?»
«Darf ich (direkt) dazu eine Frage stellen: ...?»
«Eine kurze Zwischenfrage bitte: ...?»
1.4Sie möchten einen Gesprächspartner unterbrechen:
«Entschuldigung, darf ich Sie kurz unterbrechen – ...»
«Entschuldigen Sie bitte, wenn ich Sie unterbreche – ...»
«Darf ich dazu bitte etwas sagen!»
«Darf ich ...!»
«Darf ich da ganz kurz einhaken: ...»
1.5Sie möchten zustimmen:
«Das sehe ich ganz genauso!»
«Ich teile Ihre Meinung voll und ganz.»
«Ich bin ganz Ihrer Meinung!»
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«Ich kann dem nur voll zustimmen.»
«Ja, genau!»
1.6Sie möchten Zweifel anmelden
«Ich bin nicht so ganz sicher, ob ...»
«Ich habe da schon noch einige Zweifel: ...»
«Einerseits ja, andererseits: ...»
1.7Sie möchten höflich widersprechen:
«Ich bin da nicht sicher – ...»
«Tut mir Leid, aber ich sehe das doch etwas anders.»
«Also, ich kann dem so nicht zustimmen.»
«Ich sehe da schon ein Problem: ...»
1.8Sie möchten massiv widersprechen:
«Entschuldigung, aber das sehe ich ganz anders.»
«Tut mir Leid, aber da bin ich ganz anderer Meinung.»
«Das überzeugt mich nicht.»
«Da muss ich Ihnen widersprechen: ...»
«Für mich stellt sich das anders dar: ...»
1.9Sie möchten ergänzen/differenzieren:
«Ich würde dazu gern noch etwas ergänzen: ...»
«Darf ich dazu Folgendes ergänzen: ...»
«Ich möchte Folgendes hinzufugen: ...»
«Ich denke, da müssen wir Folgendes unterscheiden: ...»
«Ich würde das gern etwas genauer erläutern: ...»
«Das scheint mir zu wenig differenziert.»
1.10Sie möchten etwas besonders betonen:
«Ich finde Folgendes ganz entscheidend: ...»
«Ich finde diesen Punkt ganz wichtig.»
«Es erscheint mir dabei besonders wichtig, ...»
«Ich möchte unbedingt unterstreichen, was ...eben gesagt hat: ...»
«Eines möchte ich unterstreichen: ...»
«Das Wichtigste für mich ist Folgendes: ...»
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«Ich würde gern auf einen Punkt eingehen, der mir besonders wichtig ist: ...»
1.11 Sie möchten sich auf einen Gesprächspartner / auf vorher Gesagtes beziehen:
«Ich möchte gern noch einmal auf das zurückkommen, was Sie vorhin gesagt haben: ...»
«Darf ich noch einmal auf... zurückkommen: ...»
«Ich würde gern noch mal auf etwas eingehen, was Sie vorhin gesagt haben: ...»
«Wir haben neulich/vorhin Folgendes gesagt: ...»
1.12Sie möchten sich korrigieren:
«Ich möchte etwas korrigieren. Ich habe vorhin gesagt, dass ... Ich habe mich da vielleicht missverständlich ausgedrückt.»
«Ich meine Folgendes: ...»
«Ich habe mich da vielleicht nicht klar ausgedrückt. Was ich meine, ist Folgendes: ...»
«Ich wollte damit eigentlich Folgendes sagen: ...»
«Ich möchte das noch einmal anders formulieren: ...»
«Darf ich etwas richtig stellen: ...»
«Ich glaube, ich habe da einen Fehler gemacht. Was ich eigentlich sagen wollte, ist Folgendes: ...»
1.13Sie möchten zu einem anderen Punkt überleiten:
«Ich möchte noch etwas anderes sagen. «
«Ich habe noch einen ganz anderen Punkt.»
«Ich würde gern noch einen anderen Punkt ansprechen: ...»
«Darf ich noch auf etwas anderes kommen: ...»
1.14Sie möchten sich auf eine Quelle beziehen:
«Ich zitiere: <...>»
«Hier, in diesem Memo vom ... steht: <...>»
«Ich beziehe mich auf die Gesprächsnotiz vom ...»
1.15Sie möchten sich gegen eine Unterbrechung wehren:
«Darf ich das bitte erst mal zu Ende führen.»
«Einen Augenblick bitte, darf ich das abschließen.»
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«Einen Moment bitte, ich bin gleich fertig.»
«Gleich, bitte noch einen Moment.»
«Geben Sie mir bitte noch ... Minuten.»
1.16Sie sind mit dem Gesprächsverlauf nicht zufrieden und möchten einen Vorschlag zum Verfahren machen:
«Ich glaube, so kommen wir nicht weiter. Ich schlage Folgendes vor: ...»
«Ich meine, wir sind da in eine Sackgasse geraten. Ich hätte folgenden Vorschlag: ...»
«Vielleicht sollten wir zunächst klären, ...»
1.17Sie möchten einen etwas längeren Gesprächsbeitrag strukturieren:
«Ich möchte einiges zum Thema ... sagen: ...»
«Ich will zu ... Punkten etwas sagen: ...»
«Ich beginne mit ...»
«Ich komme dann zu ...»
«Ich will etwas ausführlicher eingehen auf ...»
«Ganz kurz behandeln will ich ...»
«Zum Schluss will ich dann noch ...»
2.Sie moderieren ein Gespräch
2.1Sie leiten das Gespräch ein:
«Wir wollen uns heute mit... befassen.»
«Unser Thema heute ist: ...»
«Unsere Tagesordnung: ...»
«Gibt es weitere Vorschläge zur Tagesordnung?»
«Wir wollen uns für heute Folgendes vornehmen: ...»
«Ziel unseres Gespräches ist: ...»
«Wir haben... Stunden Zeit; ich schlage folgendes Verfahren vor: ...»
2.2Sie erteilen das Wort:
«Wer möchte beginnen?»
«Frau ... / Herr ... dann ...»
«Jemand direkt dazu?»
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«Dürfen wir Ihre Frage einen Moment zurückstellen, wir kommen gleich darauf.»
2.3Sie strukturieren das Gespräch:
«Kommen wir bitte noch mal zurück zu unserer Frage: ...»
«Ich glaube, wir verlieren uns jetzt zu sehr in Details – ich schlage vor: ...»
«Ich denke, wir sind etwas vom Thema abgekommen; die Frage war: ...»
«Darf ich an den Zeitplan erinnern, auf den wir uns geeinigt hatten.»
«Ich würde jetzt gern zum nächsten Punkt kommen.»
«Wenn es dazu jetzt keine weiteren Fragen gibt, schlage ich vor, ...»
«Es ist jetzt...; wir haben noch ungefähr ... Stunde/n Zeit.»
«Können wir dazu jetzt eine Entscheidung treffen?»
«Wir kommen zum Schluss: ...»
2.4Sie fassen die Ergebnisse zusammen:
«Ich fasse die Ergebnisse unseres Gesprächs zusammen: ...»
«Wir hatten uns für heute vorgenommen, ... – Wir haben erreicht:
...»
«Ich halte die Ergebnisse unseres Gesprächs fest: ...»
2.5Sie schließen das Gespräch ab:
«Damit sind wir am Ende. Ich denke, wir haben unsere Ziele für heute erreicht. Ich danke Ihnen für ...»
«Ja, das war's dann für heute. Vielen Dank.»
Quelle: K. Namuth, T. Lüthi, Gesprächstraining Deutsch für den Beruf
Berufsziel Führungskraft
10Erfolgsregeln für Spitzen-Manager
1.Sie sind auf die Aufgabe konzentriert
Echte Führer orientieren sich nicht an ihren persönlichen Bedürfnissen, sondern – manchmal bis zur Besessenheit – an der Aufgabe. Sie sind
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getrieben von Fragen wie: Was kann ich tun? Wo und wie kann ich eine
Veränderung bewirken? Belohnungen sind für sie dabei sekundär. Im
Zweifel opfern sie um der Sache willen sogar ihre Karriere. Denn sie akzeptieren, dass ihre eigene Person, relativ zur Aufgabe gesehen, bedeutungslos ist.
2. Sie zwingen sich, zuzuhören
Wahre Führer sind zwar per se ungeduldig – sie bringen aber die Disziplin auf, anderen aufmerksam und geduldig zuzuhören. Dies nicht zuletzt deshalb, weil sie wissen, dass sie andernfalls das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen verlieren.
3. Sie arbeiten daran, sich verständlich zu machen
Sehr gute Manager wissen, dass ihre Sicht der Dinge nicht automatisch die Sicht der anderen ist. Daher wiederholen sie für sie wichtige
Botschaften mit Beharrlichkeit, mitunter sogar mit an Sturheit grenzender Regelmäßigkeit, immer wieder aufs Neue. Sie benutzen eine einfache bildhafte Sprache und leben ihre Überzeugungen vor.
4. Sie verzichten auf Alibis und Ausreden
Wenn große Führungspersönlichkeiten einmal scheitern, vertuschen sie dies nicht und taktieren auch nicht. Sie errichten keine Sündenböcke und erfinden keine Ausflüchte, sondern stehen zu ihrem Fehler.
5. Sie geben ihr Bestes, aber nicht ihr Leben
Spitzen-Manager streben nach Perfektion. Sie fordern von sich und den
Menschen größte Leistung und höchste Maßstäbe. Ihr Leben geben sie jedoch nur dann für die Organisation her, wenn sie dazu gezwungen werden.
6. Sie stehlen Mitarbeitern nicht den Erfolg
Ausgezeichnete Manager wissen, was ihre Mitarbeiter leisten, und sie anerkennen das. Sie schmücken sich nicht mit fremden Federn und denken «wir» statt «ich». Der Erfolg in der Sache ist ihnen wichtiger als ihr Erfolg in der Person.
7. Sie haben keine Angst vor starken Leuten
Echte Führer tun alles, um beste Kräfte anzuziehen und zu fördern. Sie gehen u.U. hart gegen Versuche vor, ihre Autorität in Frage zu stellen
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und zu unterminieren – aber sie eliminieren nicht die starken Leute aus purer Angst um ihre eigene Stellung.
8. Sie akzeptieren Verschiedenartigkeit
Wahrhaft großen Managern geht es darum, dass Leistungen und
Ergebnisse erbracht werden. Wie die Menschen sind, die dies tun, darauf kommt es ihnen nicht an. Sie orientieren sich an dem, was die Menschen können, und sind tolerant gegenüber ihren Schwächen.
9. Sie überzeugen, statt zu begeistern
Wirkliche Führung ist gefordert, wenn es um schwierige Situationen geht, wenn harte Opfer verlangende, unpopuläre, richtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Hier müssen Manager überzeugen – Begeisterung ist in diesen Situationen fast immer kontraproduktiv.
10. Sie sind Realisten
Die besten Manager haben eine Vision oder Mission – aber sie wollen nicht den Himmel auf Erden schaffen. Sie konzentrieren sich darauf, die
Hölle zu vermeiden. Denn sie sind Realisten, die um menschliche Eigenschaften und Schwächen wissen und die sich daher auf das konzentrieren, was gemeinsam mit den Menschen tatsächlich erreichbar ist.
So fällen Sie gute Entscheidungen
Die kritischste Aufgabe der Führungskraft – the task which makes or breaks a manager – ist das Fällen von Entscheidungen. Sieben Schritte führen zu einem guten Entschluss:
1. Schritt: Präzise Bestimmung des Problems
Schälen Sie gründlich und vollständig heraus, was wirklich das Problem ist. Geben Sie sich weder mit Symptomen noch mit Meinungen zufrieden, sondern gehen Sie den dahinter liegenden Tatsachen und Ursachen auf den Grund.
2. Schritt: Spezifikation von Anforderungen an die Entscheidung
Fragen Sie sich: Welche positiven Wirkungen muss die Entscheidung im
Minimum erfüllen? Was wäre richtig? Wenn die Entscheidung nicht
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einmal dieses Minimum erfüllt, ist es besser, sie nicht zu treffen. Gehen
Sie in dieser Entscheidungsphase keine Kompromisse ein.
3. Schritt: Herausarbeitung aller Alternativen
Suchen Sie nach allen Alternativen, geben Sie sich nicht mit den ersten besten Lösungen zufrieden. Beziehen Sie auch den Status quo als
Alternative ein. Er hat den Vorteil, dass Sie die damit verbundenen Schwierigkeiten bereits kennen – die Probleme, die eine neue Lösung zwangsläufig mit sich bringen wird, kennen Sie dagegen noch nicht.
4. Schritt: Risikoanalyse und Festlegung von Grenzen
Durchdenken Sie alle Risiken, die mit jeder Alternative verbunden sind. Prüfen Sie: Wie lange legt die Alternative das Unternehmen fest? Wie reversibel ist die Entscheidung? Wie groß sind die Risiken? Wenn sich einzelne Risiken nicht genau definieren lassen, stellen Sie Annahmen auf und bestimmen Sie Grenzbedingungen für jede Alternative. Überschreiten die realen Umstände später die von Ihnen gesteckten Grenzen, müssen Sie eine völlig neue Entscheidung fällen.
5. Schritt: Entschlussfassung
Nach Abschluss aller Analysen müssen Sie entscheiden. Jetzt, aber wirklich erst jetzt können Sie dabei auch auf Ihre innere Stimme hören.
6. Schritt: Einbau der Realisierung
Legen Sie zusammen mit dem Entschluss die kritischen Maßnahmen fest, die zur Realisierung der Entscheidung notwendig sind. Bestimmen
Sie eine Person, die die Verantwortung für die Realisierung trägt, und legen Sie Termine fest.
7. Schritt: Feedback und Follow-up
Lassen Sie sich über die Realisierungsfortschritte und -schwierigkeiten nicht nur berichten, sondern überzeugen Sie sich persönlich davon, wie die Realisierung vorankommt.
Übungen:
I. Mit Hilfe des folgenden Textes, der Inhalte aus «Berufsziel
Führungskraft» aufgreift, können Sie feststellen, ob Sie Begriffe aus dem Themenbereich «Führungsqualitäten» korrekt in einen Kontext einbinden.
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Führungskräfte haben in einem Unternehmen die Entscheidungsgewalt inne. Sie formulieren und (übernehmen/ fällen/ verwirklichen) die Ziele des Unternehmens, sie können andere an der richtigen Stelle einsetzen, Vorgaben klar definieren und Verantwortung delegieren, weil sie selbst Verantwortung (stecken/ übernehmen/ fällen) und sich richtig einschätzen. Um andere zu motivieren und um sich durchzusetzen, sind
Mut und Selbstvertrauen notwendig. Besonders hohe Anforderungen
(stellen/ stecken/ fällen) sie an sich selbst. Aber Führungskräfte sind auch nur Menschen. Ihre wichtigste Aufgabe ist es, tagtäglich die richtigen
Entscheidungen zu (machen/ fällen/ schließen). In der Entscheidungsphase sollten sie keine Kompromisse (finden/ eingehen/ tragen) und klare Grenzen (erfinden/ stecken/ legen), was die Risiken betrifft. Wie auch alle anderen Mitarbeiter müssen sie Leistung
(erbringen/ machen/ schaffen).
II. Sind Ihnen folgende Begriffe aus dem Text «Berufsziel
Führungskraft» im Gedächtnis geblieben? Was passt zusammen?
etwas/jdn. im Blick |
streben |
zu einem Fehler |
behalten |
nach Perfektion |
hören |
sich mit fremden Federn |
stehen |
etwas/jdn. in Frage |
gehen |
der Sache auf den Grund |
schmücken |
auf die innere Stimme |
stellen |
III. Haben Sie die in Aufgabe II aufgelisteten Begriffe alle richtig verstanden? Im folgenden Kontext haben Sie die Möglichkeit, das heraus zu finden.
Spitzen-Manager (haben/ streben/ leisten) immer ihr Ziel im Blick. Sie
(streben/ stehen/ schmücken) nach Perfektion, (gehen/ hören/ stehen) aber auch zu ihren Fehlern. Außerdem (stehen/ streben/ schmücken) sie sich nie mit fremden Federn, sondern wissen, dass sie ausgezeichnete Mitarbeiter brauchen, um selbst hervorragende Arbeit zu (leisten/ gehen/ haben). Bei Entscheidungen versuchen sie der Sache auf den Grund zu (streben/ leisten/ gehen) und (schmücken/ hören/ stehen) erst nach Abschluss aller Analysen auf ihre innere Stimme.
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IV. Im folgenden Text können Sie überprüfen, ob Sie Schlüsselbegriffe aus «Berufsziel Führungskraft» richtig in Erinnerung behalten haben.
Zu den Managementfunktionen gehören Planung, Organisation,
Personaleinsatz, Kontrolle und (Führung, Verhaltensregeln, Betrachtungsweise, Persönlichkeit). Diese letzte Funktion umfasst die dispositive Arbeitsanweisung und die Motivation eines Mitarbeiters.
Man kann Führung lernen und man sollte bestimmte (Verhaltensregeln,
Führung, Betrachtungsweise, Persönlichkeiten) beherrschen, um in die obersten Chefetagen aufsteigen zu können. Manager denken in der «WirForm» und nicht in der «Ich-Form» und haben keine Angst vor starken
(Führung, Betrachtungsweise, Persönlichkeiten, Verhaltensregeln); im Gegenteil sie suchen beste (Persönlichkeiten, Betrachtungsweise, Erfolg, Kräfte), um angepeilte Ergebnisse und Leistungen zu erlangen bzw. um den (Betrachtungsweise, Führung, Kräfte, Erfolg) des Unternehmens oder eines Projektes zu sichern. Bei bevorstehenden Entscheidungen wird die Situation aufs Genaueste analysiert und sämtliche Pround Contra-Argumente, Alternativen, Risiken und Grenzen aufgelistet und abgewägt. Nach der Entscheidungsfindung wird der (Persönlichkeiten,
Erfolg, Verhaltensregeln, Umsetzungsprozess) persönlich weiter verfolgt. Bei unterschiedlicher Sichtweise versuchen Manager die anderen von der eigenen (Ziel, Überzeugungsarbeit, Karriere,
Betrachtungsweise) durch Vorleben, Begründen und Wiederholungen zu überzeugen. Gerade bei harten unpopulären Entscheidungen scheuen sie nicht die (Führung, Verhaltensregeln, Betrachtungsweise,
Überzeugungsarbeit) und sind bereit Opfer zu bringen. Persönliche Bedürfnisse sowie die eigene Person spielen keine Rolle, statt dessen steht das gesteckte (Karriere, Ziel, Führung, Erfolg) im Vordergrund.
Mit Rücksicht darauf opfern sie sogar ihre (Karriere, Führung, Erfolg, Überzeugungsarbeit), wenn es hart auf hart kommt.
Karrierekiller – Aufstieg statt Absturz
Fehler passieren in jedem Beruf: ein versäumter Termin, ein unvollständiges Konzept, eine falsche Reaktion gegenüber Mitarbeitern. Alles ärgerlich, aber nicht
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