Менеджмент физической культуры и спорта. Учебное пособие

между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами.

Для управления конфликтом необходимо понимать источники, которые его вызывают. Без этого менеджер не сможет правильно понять и оценить ситуацию, применить соответствующие методы управления конфликтом. В качестве основных источников конфликта М. Х. Мескон, М. Альберта, Ф. Хедоури выделяют следующие группы:

1.Распределение ресурсов. Все ресурсы организации ограничены, руководство принимает решение об их распределении таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Поскольку ресурсы ограничены, то все заявки и потребности различных подразделений, групп и отдельных сотрудников не могут быть удовлетворены, а это основание для возникновения конфликта.

2.Взаимозависимость задач. Такой вид конфликта возникает там, где отдельный человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, снижение показателей в работе спортивной школы может быть связано с неспособностью ремонтной службы вовремя отремонтировать помещения или спортивные сооружения.

3.Различие в целях. Специализация в рамках организации и появление отдельных подразделений со своими приоритетными целями и задачами могут создать почву для конфликта. Так, реализация целей какого подразделения будет происходить в первую очередь, каким образом должны оцениваться достижения разных подразделений и т. д.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могут рассматривать только те взгляды и альтернативы, которые благоприятны для их группы или для них лично.

5.Различие в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия также могут повлиять на возникновение и развитие конфликта. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, манере поведения и т. д. ухудшают возможность взаимопонимания.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации, отсутствие своевременной обратной связи и т. д.

71

Одна из распространенных проблем передачи информации, вызывающая конфликт, — отсутствие однозначных критериев качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

О. С. Виханский и А. И. Наумов выделяют три вида конфликтов в зависимости от причин их возникновения:

1.Конфликт целей. Участники конфликта по-разному представляют себе конкретное конечное состояние, которое они стремятся достигнуть в будущем, т. е. имеют разные цели.

2.Конфликт познания. Здесь участники конфликта расходятся во взглядах, идеях, методах достижения общей цели.

3.Конфликт чувств. Этот тип конфликта развивается на эмоциональном уровне, в основе его находятся личностные различия участников конфликта: эмоциональное состояние, темперамент и прочие личностные характеристики. Такие конфликты бывает трудно разрешить, т. к. в процессе развития отношения могут выйти на уровень личной неприязни.

По уровням конфликты бывают внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми, внутриорганизационными и межорганизационными.

Модель процесса конфликта стандартно включает в себя следующие этапы:

1.Анализ управленческой ситуации.

2.Выявление источников разрешения конфликта.

3.Возможность разрастания конфликта.

4.Реакция на ситуацию.

5.Управление конфликтом.

6.Функциональные и дисфункциональные последствия. Как было сказано выше, неуправляемый конфликт может

привести к тяжелым последствиям и даже распаду организации. Для разрешения конфликта используются межличностные стили

иорганизационные методы.

Кмежличностным стилям относятся: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, сотрудничество. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание — это такой стиль поведения, когда будто бы нет необходимости раздражаться. Принуждение — это применение законной силы или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс под-

72

разумевает взаимные уступки конфликтующих сторон. Сотрудничество направлено на поиски решения, приемлемого для обеих сторон и является желательным способом разрешения конфликта.

Кроме этих стилей, существуют и организационные методы разрешения конфликта, такие как уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановка более высоких по уровню заданий, использование системы вознаграждений.

Какие причины конфликта наиболее распространены в сфере ФКиС? Спорт представляет собой соревновательную деятельность, в которой каждый из участников стремится обойти соперников. Острая конкуренция становится причиной конфликтов среди спортсменов, болельщиков, тренеров в спортивных организациях. Главным источником конфликта в спорте является нарушение правил честной конкуренции, которое может быть как умышленным, так и неумышленным. Это может быть отсутствие равенства возможностей для получения высокого результата, недобросовестная конкуренция, сговор, применение допинга, коммерческий подкуп, шантаж, хищение интеллектуальной собственности и т. д.

Качественное управление конфликтом заключается во всемерном снижении числа конфликтов:

–за счет введения превентивных мер, позволяющих предотвратить конфликт;

–разработки и внедрения процедур правового разрешения;

–формирования адекватных форм контроля и системы санкций для нарушителей правовых норм;

–создания постоянно действующих органов, занимающихся разрешением конфликтов и вынесением квалифицированных и авторитетных решений (на международном уровне это такие органы, как Всемирное допинговое агентство, Спортивный арбитражный суд и т. д.).

Обобщая рассмотренный выше материал, необходимо сделать вывод, что управление персоналом в сфере ФКиС — это сложный, многогранный процесс, который может быть рассмотрен с разных позиций. Без эффективного управления персоналом

73

успешное функционирование как отрасли, так и отдельно взятой спортивной организации невозможно.

Вопросы

1. В чем состоит сущность взаимодействия человека и организа-

ции?

2.Каковы характеристики окружения, оказывающие воздействие на включение человека в деятельность физкультурно-спортивной организации?

3.Какова система подготовки специалистов физической культуры

испорта?

4.В чем заключаются функциональные обязанности персонала физкультурно-спортивной организации?

5.Каково основное содержание в сфере ФКиС?

6.Какие этапы включает система управления персоналом?

8.Каковы содержательные и процессуальные теории мотивации?

9.Какие формы морального стимулирования работников физ- культурно-спортивных организаций вам известны?

10.Какие вы знаете этапы групповой динамики?

11.Какие вы знаете уровни и этапы конфликта?

12.Каковы основные источники конфликтов в спорте?

74

Глава 1.4

КОММУНИКАЦИИ В СФЕРЕ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, где коммуникации выступают связующим звеном.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию.

Совокупность информационных потоков и обменов в спортивной организации представляет собой основной объект и предмет непосредственных управленческих действий. Разнообразные недостатки в информационном обмене — отсутствие обратной связи, смысловые сбои и шумы, безадресность и т. п. — приводят к нарушениям в производственно-трудовом процессе (спортивной тренировке, путешествии по заданному маршруту и т. д.), а также к неэффективной трате ресурсов деятельности (время, финансы, усилия персонала и т. д.). Напротив, рационально организованный и четко выполненный взаимообмен информацией способствует успеху совместной работы трудового коллектива.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить управляющему, как он понимает задачу и ожидания управляющего в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна

75

сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента.

1.Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал — средство передачи информации.

4.Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Процесс усложняют искажение или полная утрата информации, которая может возникнуть на каждом этапе.

Этапы модели процесса обмена информацией включают:

1.Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрабатываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

2.Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею,

отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. Также отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам отно-

76

сятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два и большее число средств коммуникаций в сочетании.

3.Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. На этапе осуществляется физическая передача сообщения.

4.Декодирование. Представляет перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом завершается.

Однако по ряду причин в коммуникационном процессе присутствуют различные препятствия в форме помех, а также возможна обратная реакция в форме обратной связи от получателя информации.

Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято

ипонято.

Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Принцип обратной связи означает коррекцию поведения системы в ходе управления или регулирования, отражает возможность целенаправленно вносить поправки, коррективы, изменения в начатую ранее деятельность.

Шум (помехи) — все то, что искажает смысл в процессе передачи информации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в вос-

77

приятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Углубленный процесс межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из различных этапов (этап отправления; этап получения) и стадий (формулирование значения; кодирование значения; передача послания; получение послания; раскодирование значения; обратная связь).

Уровни коммуникации

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, президент спортивного клуба может сообщить главному тренеру команды о предстоящих изменениях в финансировании команды в будущем игровом сезоне. В свою очередь, тренер должен проинформировать спортсменов команды об особенностях грядущих изменений.

Помимо обмена по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, игрок команды планирует смену спортивного клуба. В процессе может быть задействован агент спортсмена, который сообщает о решении игрока его тренеру. Тренер должен сообщить полученную информацию на следующий, более высокий уровень управления — руководству клуба. Решение о смене клуба требует согласования со стороны руководства спортивного клуба. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Эти примеры демонстрируют межуровневые коммуникации, происходящие в организациях.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на

78

низших уровнях. В этом случае руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Организации также нуждаются в горизонтальных коммуникациях, т. е. в коммуникациях между различными отделами и подразделениями. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, сотрудники и инструкторы фитнес-клуба периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания групповых и индивидуальных занятий, разработка новых комплексов упражнений для посетителей, выступление команд инструкторов на различных фитнессоревнованиях, обмен информацией о курсах повышения квалификации и т. д. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации «руководитель — подчиненный» являются важным и очевидным компонентом в отношениях между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, этот вид коммуникаций составляет одну из основных частей коммуникационной деятельности руководителя.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой

являются дополнительным элементом в коммуникациях «руководитель — подчиненный». Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о новых проблемах и возможностях, о последних достижениях.

Основные типы результатов коммуникации:

1. Знания — изменения в знаниях получателя информации благодаря системам обучения, образования, повышения квалификации.

79

2.Установки — изменения установок получателя под влиянием методических рекомендаций, новая технология работы.

3.Поведение — изменения поведения, содержания и характера действий под влиянием команды, инструкции, приказа. Представленный третий тип является наименее эффективным. Не развивает творчества, инициативы, многократно увеличивает ошибки, недостатки решений и указаний высших уровней управления.

Система коммуникаций обеспечивает сообщение, разъяснение целей общей деятельности всем сотрудникам, организует взаимодействие между ними, а также служит средством включения организации во внешнюю среду.

Возможности субъекта управления — руководителя организации, учреждения — не безграничны. Поэтому избыточная информационная перегрузка затрудняет принятие рациональных необходимых управленческих решений.

Информационные мероприятия в системе управления сочетаются в блоки:

– сбор первичной информации, передача ее субъекту управления, оперативная срочная реакция либо накопление сведений;

– анализ и переработка полученной информации, систематизация и сравнение с имеющимися сведениями, выработка проектов управленческих решений на основе данной информации;

– принятие решений и сообщение их в соответствующей форме исполнителям, работникам, коллегам.

Информационная перегрузка коммуникативных систем — основной порок любой сложной многоуровневой организации. Подобное явление порождает проблемы искажения и потери информации.

Искажение — передача, при которой изменяется смысл сообщения в коммуникационном процессе. Потеря — недополучение всего или части сообщения.

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В рамках сети рассматриваются отношения коммуникации между индивидами.

80