Менеджмент физической культуры и спорта. Учебное пособие

Для решения сложных проблем в управлении часто применяется процесс моделирования. Это позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Существует три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические модели.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели — чертеж строящегося спортивного комплекса (его уменьшенная фактическая модель) уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное спортивное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. На основании организационной схемы руководителю легко понять цепь прохождения команд и формальную зависимость между сотрудниками и деятельностью. Такая аналоговая модель — более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников. Математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Математические модели чаще всего используют при принятии организационных решений.

Сущность управленческого процесса как явления характеризуется различными аспектами, соответствующими разнообразным граням деятельности физкультурно-спортивной организации:

1.Экономический аспект (проявляется в том, что на его разработку требуются финансовые, материальные ресурсы).

2.Правовой аспект (необходимость соблюдать действующее законодательство; например устава спортивной организации).

102

3.Социальный аспект (заложен в механизме воздействия решения на персонал физкультурно-спортивной организации).

4.Технологический аспект (необходимость обеспечивать исполнителей информационными и техническими ресурсами).

Основной формой реализации управленческого решения является организационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с использованием различных методов управления. В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его исполнения. Обобщая можно отметить, что управленческое решение служит инструментом устранения проблем

вфизкультурно-спортивной организации.

Вопросы

1.В чем заключается понятие и сущность управленческого решения в спортивном менеджменте?

2.Какие существуют классификации управленческих решений?

3.Какие существуют подходы к принятию управленческих решений в организациях физкультурно-спортивной направленности?

4.Какие существуют этапы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивных организациях?

5.Какова технология принятия управленческих решений и методы их обоснования?

103

Глава 1.6

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ ФИЗКУЛЬТУРЫ И СПОРТА

Создать эффективно работающую систему физической культуры и спорта невозможно без определения направления ее развития, без сопоставления желаемого конечного результата с возможностями инвестирования, без учета мнений профессионального спортивного сообщества и всего населения страны в целом.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Отрасль ФКиС в целом и отдельно взятая спортивная организация должны разрабатывать стратегии своего развития с учетом общей государственной концепции. В РФ принята концепция (далее — Концепция) федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федера-

ции на 2006–2015 годы».

В целом в Концепции федеральной целевой программы предлагает сделать акцент на развитии массового спорта в стране. Основным направлением работы будет развитие массо-

104

вого спорта в образовательных учреждениях и по месту жительства граждан. Финансовые ресурсы будут направляться в первую очередь на развитие и модернизацию спортивной инфраструктуры и организацию пропаганды физической культуры

изанятий спортом как составляющей части здорового образа жизни.

Развитие спорта высших достижений со стороны государства будет осуществляться путем финансирования научных исследований и опытно-конструкторских разработок, внедрения системы антидопингового контроля, модернизации инфраструктуры и т. д.

Реализация программы рассчитана на 10 лет. В целом программа состоит из следующих блоков:

1.Развитие спорта в образовательных учреждениях (за счет капитальных вложений предполагается осуществить строительство 1 467 многофункциональных залов, 733 залов с бассейнами

и733 стадионов-площадок).

2.Развитие спорта по месту жительства.

3.Пропаганда физической культуры и занятий спортом как составляющей части здорового образа жизни.

4.Развитие спорта высших достижений (за счет капитальных вложений предполагается осуществить строительство и модернизацию 7 федеральных спортивных центров, реконструкцию и модернизацию 20 спортивных центров, оборудовать антидопинговый центр и т. д.).

Реализация мероприятий программы будет осуществляться в три этапа:

– в рамках I этапа предполагается увеличение количества граждан РФ, систематически занимающихся физкультурой и спортом, до 15–17 %;

– в рамках II этапа (2008–2012): завершение развития инфраструктуры массового спорта;

– в рамках III этапа предполагается увеличение количества граждан РФ, систематически занимающихся физкультурой и спортом, до 30 %.

В рамках общегосударственной концепции развития ФКиС каждая физкультурно-спортивная организация получает дополнительные возможности своего развития. Для того чтобы ис-

105

пользовать эти возможности, необходимо четко построить цели организации на перспективу и выработать способы их достижения, т. е. разработать стратегию. Обобщим основные теоретические моменты стратегического управления.

Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Определенный образ действий компании, направленный на достижение ее целей (это способ достижения целей). Стратегический план — это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом ситуации.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Миссия — это в широком смысле предназначение организации Ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть создаваемая продукция, услуги; кто потребители его продукции (услуг); чем организация отличается от конкурентов.

106

Стратегические цели всегда предполагают ключевые с точки зрения руководителя результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Цели должны отвечать следующим характеристикам: конкретность, достижимость, измеримость, непротиворечивость множественных целей.

Разрабатывать стратегию спортивной организации рекомендуется в определенной последовательности (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основные этапы стратегического процесса

Одним из методов реализации стратегии является разработка и реализация бизнес-плана спортивной организации. Бизнесплан — это бумажное воплощение процесса планирования, документ, определяющий и регулирующий деятельность организации. Как правило, никто не заставляет менеджера составлять бизнес-план. Каждый руководитель делает это в большей степени для себя, чтобы понять, какие проблемы и трудности могут возникнуть в процессе работы, чтобы контролировать и управлять деятельностью фирмы, чтобы обеспечивать и поддерживать ее конкурентоспособность.

Хотя в ситуациях, когда руководитель спортивной организации заинтересован в привлечении финансовых средств в свою фирму, бизнес-план становится документом для внешнего использования. На основании бизнес-плана инвесторы (организации и физические лица, предполагающие вложить свои средства в данную фирму) могут судить о стабильности и привлекательности для них данной организации.

107

Бизнес-план может составляться с различными целями: обоснование потребности в инвестициях; привлечение партнеров; активизация деятельности персонала организации; изменения деятельности направления организации; расширение и модернизация производства; для завоевания новых потребителей и т. д. Фиксированной структуры бизнес-плана не существует, но практика показывает, что в нем должны быть представлены разделы, отражающие содержание и специфику деятельности предприятия. Поэтому обычно бизнес-план содержит:

1.Краткое содержание или резюме бизнес-плана.

2.Анализ рынка.

3.Описание проектируемой продукции, характер бизнеса.

4.План маркетинговых действий.

5.План производства продукции.

6.Оценку риска.

7.Персонал и управление компанией.

8.Финансовый план и финансовую стратегию компании. Анализ рынка — это один из наиболее важных и трудных

разделов бизнес-плана, поскольку цель деятельности организации — выпуск продукции (услуги), которая будет востребована. Анализируя возможности рынка, часто переоценивают его емкость (возможность потребить предлагаемую продукцию). Это может привести к коммерческой неудаче. Кроме того, остальные разделы бизнес плана ориентируются именно на данный анализ.

Описание проектируемой продукции, характер бизнеса.

Цель этого раздела — дать описание самой организации, формы выхода на рынок, основной группы потребителей, на которых она ориентируется. Здесь также описываются возможности организации по возмещению затрат.

План маркетинговых действий. В этом разделе чаще всего отражается схема распространения продукции; ценовая политика организации; рекламная концепция; методы стимулирования продаж; организация послепродажного обслуживания продук-

108

ции; концепция формирования общественного мнения об организации и качестве услуг.

План производства продукции (услуги). Здесь описывается процесс изготовления продукции: производственное помещение и оборудование, которое необходимо купить или арендовать; перечень необходимых материалов, комплектующих изделий и их поставщиков; цены на материалы, возможности их изменения; себестоимость производимой продукции (услуги).

Оценка риска. Оценивая риск — степень вероятности недостижения или неполного достижения целей, стоящих перед организацией, — необходимо выявить тенденции развития данного бизнеса, определить наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды, разработать комплекс мер, предупреждающих или снижающих степень риска, если их невозможно полностью предотвратить.

Персонал и управление компанией. В данном разделе обыч-

но отражают профессионализм работников; численность персонала компании; систему организации оплаты труда различных категорий работников; способы дополнительного морального и материального стимулирования персонала; социальную политику компании.

Финансовый план и финансовая стратегия компании. Ком-

ментарии к бюджету являются неотъемлемой частью бюджета проекта и доказывают реалистичность, а также необходимость и достаточность каждого расхода, предусмотренного бюджетом, для реализации проекта. Особую роль для разработки и реализации бизнес-плана имеет стратегический анализ. Например, на базе спортивной организации решили разработать проект создания аэроклуба. Именно для этого были разработаны стратегии аэроклуба: матрица стратегических целей развития аэроклуба (первая матрица) и матрица выбора стратегии развития аэроклуба (вторая матрица). Их можно увидеть ниже (табл. 6.1).

109

Первая матрица — матрица стратегических целей развития аэроклуба — является сводной таблицей отношения ресурсов данного проекта к уровню спроса на рынке. В зависимости от ресурсного потенциала (низкого, среднего или высокого) при начале реализации проекта сложится определенный уровень спроса на предоставляемые им услуги. В графах матрицы прописаны эти ситуации.

Худшим результатом считается низкий уровень по обоим критериям (правый нижний угол матрицы). При такой ситуации наиболее выгодно будет реинвестировать средства в новый проект.

Лучшим результатом может считаться показатель «высший» по обоим критериям (верхний левый угол). Однако здесь есть два спорных момента. Есть еще два результата, которые могут считаться худшим и лучшим.

Первый (правый верхний угол) — это ситуация, при которой затраты на проект являются очень высокими, а вот спрос очень низким. Складывается ситуация, в которой при макси-

110