Менеджмент физической культуры и спорта. Учебное пособие

ленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Вцелом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию организации по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может учитывать изменения в технологии организации спортивных процессов, методик тренировок и т. д.

Международные факторы. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или развитию физкультурно-спортивных организаций или отрасли.

Деятельность Международного олимпийского комитета, международных федераций по различным видам спорта и т. д.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта четкими вопросами, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?»

Ванализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

– анализ будущих целей конкурентов;

– оценка текущей стратегии конкурентов;

– обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

– углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Специфика предложения физкультурных услуг заключается

вособенностях взаимоотношений производителей услуг с основными группами потребителей. Производителями физкультурных услуг на рынке выступают некоммерческие и коммерче-

31

ские организации, оказывающие физкультурные услуги различным категориям населения.

Предложение физкультурных услуг напрямую связано с количеством физкультурно-спортивных организаций на рынке, а также с влиянием таких неценовых факторов, как численность физкультурных работников с высшим и средним профессиональным образованием, развитие сети физкультурно-спор- тивных сооружений, осуществление целевых программ госбюджетного финансирования на развитие массовой физкультурной деятельности. Например, госзаказы на обслуживание социально незащищенных категорий населения и т. д.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время, факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей, отношение к своему здоровью и занятию физической культурой и спортом.

Характеристики внешней среды

Каждая из областей, с которыми сталкивается организация, характеризуется следующими признаками:

1.Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Пример: терроризм, природные катаклизмы, политическая ситуация — отток туристов.

2.Сложность внешней среды — число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3.Подвижность — относительная скорость изменения среды. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других

4.Неопределенность — относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная ин-

32

формация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внутренняя среда физкультурно-спортивных организаций

Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. К основным переменным внутренней среды организации можно отнести цели, задачи, организационную структуру управления, стратегию, персонал. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления (ОСУ) могут быть как отдельные работники (руководители, тренеры, спортсмены), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

1.В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научнотехнического прогресса и т. п.

2.Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальное разделение труда — это разделение работы в организации на составляющие компоненты. Вертикальное разделение труда — это разделение

икоординация усилий, составляющих работу компонентов, в результате этого процесса создаются уровни управления.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость

33

в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движение информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента, используя такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми вышесоставляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял). Нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наде-

34

ляются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования.

Сформулируем главные из этих принципов:

–организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т. е. быть подчиненной производству

иего потребностям;

–оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

–формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

–между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

–организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

35

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и государственных, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т. д.

Очевидно, что структура управления крупными спортивными организациями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой организации, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется основным руководителем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если организация ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную организацию приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

36

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых организации функционируют. Так, при вхождении организации в состав ка- кого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, организационная структура — это каркас системы управления спортивной организацией, на который влияет целый ряд факторов и предъявляется множество различных требований.

Виды организационных структур

Разделение труда в организации формально закрепляется в образовании структурных подразделений, каждое из которых выполняет конкретные задания. Структурное подразделение, как и спортивная организация в целом, представляет собой группы людей, деятельность которых координируется и сознательно направлена на достижение общей цели.

Линейная структура образуется в результате построения структуры спортивной организации, в которой звенья нижележащих уровней находятся в непосредственном подчинении у руководителей вышестоящего уровня.

37

Функциональная структура — результат увеличивающейся сложности управления и специализации. Наряду с линейными создаются и функциональные подразделения. Так, в спортивной организации в качестве функционального подразделения выделяются бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел материального обеспечения и т. д.

Линейно-функциональная структура возникает в результате синтеза линейных и функциональных подразделений. При данной форме линейные подразделения принимают решения и организуют их исполнение, функциональные подразделения планируют, информируют и т. д.

Матричная структура дополняет линейно-функциональ- ную дополнительными подразделениями, большинство из которых носят временный характер. Например, создается временная проектная группа из сотрудников спортивной организации для проведения спортивного праздника. Возникает система двойного подчинения исполнителей: непосредственному функциональному руководителю и руководителю проектной группы.

Организация деятельности в области физической культуры и спорта

Физкультурно-спортивные организации могут быть коммерческими организациями, некоммерческими и создаваться в различных организационно-правовых формах, предусмотренных законодательством Российской Федерации для коммерческих и некоммерческих организаций.

Создание, деятельность, реорганизация и ликвидация коммерческих и некоммерческих физкультурно-спортивных организаций осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации, регулирующим порядок создания, деятельности, реорганизации и ликвидации коммерческих и некоммерческих организаций, а также в соответствии с учредительными документами физкультурно-спортивных организаций.

Физкультурно-спортивные организации участвуют в организации работы по развитию физической культуры и спорта среди различных групп населения, создают условия для охраны

38

и укрепления здоровья спортсменов и других участвующих в спортивных соревнованиях и учебно-тренировочных мероприятиях лиц, обеспечивают спортсменам и тренерам необходимые условия для тренировок.

Физкультурно-спортивные организации могут быть членами международных спортивных объединений, приобретать права и нести ответственность в соответствии со статусом членов международных спортивных объединений.

Особую роль в организации деятельности в области физической культуры и спорта играет Олимпийский комитет России .

Олимпийское движение России является составной частью международного олимпийского движения, целями которого являются пропаганда и внедрение принципов олимпийского движения, содействие развитию физической культуры и спорта, укрепление международного спортивного сотрудничества, участие в олимпийских играх и других международных спортивных мероприятиях.

Олимпийское движение России возглавляется Олимпийским комитетом России — общероссийским общественным объединением, осуществляющим свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации об общественных объединениях, Олимпийской хартией Международного олимпийского комитета и на основе признания Международным олимпийским комитетом, а также в соответствии со своим уставом.

Государство признает и поддерживает олимпийское движение России, оказывая всемерное содействие Олимпийскому комитету России в реализации его уставных целей.

Параолимпийское движение России, сурдоолимпийское движение России, специальная олимпиада России — части соответственно международного параолимпийского движения, международного сурдоолимпийского движения, международной специальной олимпиады.

Олимпийский комитет России (полное наименование — Общероссийский союз физкультурно-спортивных объединений «Олимпийский комитет России», сокращенное — Олимпийский комитет России и ОКР, на английском языке — Russian Olympic Committee (ROC). Организация, представляющая страну в международном олимпийском движении.

39

Целью этих организаций являются содействие развитию физической культуры и спорта инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья, укрепление международного сотрудничества в указанной сфере, участие в параолимпийских играх, сурдоолимпийских играх, всемирных специальных олимпийских играх. Параолимпийское движение России, сурдоолимпийское движение России, специальная олимпиада России возглавляются соответственно Параолимпийским комитетом России, Сурдоолимпийским комитетом России, Специальной олимпиадой России.

Необходимо подчеркнуть особую роль в организационных процессах местных и региональных спортивных федераций.

Местная спортивная федерация создается и действует в целях развития определенного вида или определенных видов спорта на территориях муниципального района, городского округа, внутригородского муниципального образования города федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга. Региональная спортивная федерация создается и действует в целях развития определенного вида или определенных видов спорта на территории субъекта Российской Федерации.

По одному виду спорта на территории субъекта Российской Федерации соответствующий орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации обязан аккредитовать только одну региональную спортивную федерацию. Государственная аккредитация осуществляется органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, и по согласованию с общероссийской спортивной федерацией по соответствующему виду спорта.

Вопросы

1.Каковы основные характеристики системы управления в организации?

2.Какие можно выделить особенности менеджмента в государственных и коммерческих организациях, общественных объединениях физкультурно-спортивной направленности?

3.Какова внешняя среда физкультурно-спортивных организаций: основные факторы и характеристики?

40