Менеджмент систем водоснабжения и водоотведения. Учебное пособие

1.5.Содержательные и процессуальные теории мотивации

Вдвухфакторную классификацию Ф. Герцберга входят группы гигиенических и мотивационных факторов, представленные ниже.

Гигиенические факторы: ‒ заработок; ‒ условия работы;

‒ степень непосредственного контроля за работой; ‒ политика фирмы и администрации;

‒ межличностные отношения с начальником или подчиненными. Мотивационные факторы:

‒ успех; ‒ возможности творческого и делового роста;

‒ продвижение по службе; ‒ признание и одобрение результатов работы;

‒ высокая степень ответственности.

Теория Маслоу относится к числу наиболее известных теорий мотивации. Согласно пирамиде Маслоу, которая представлена на рис. 20, потребности располагаются в определенной последовательности, хотя вряд ли можно найти работника с четко очерченной иерархической структурой потребностей.

Рис. 20. Потребности по Маслоу

Несмотря на то, что традиционная модель содержит пять основных уровней мотивации, в литературе по менеджменту встречаются описания моделей с большим количеством уровней. Однако более сложные модели c большим количеством уровней теряют важное достоинство — наглядность.

31

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

Впроцессуальных теориях, как правило, анализируются определенные виды поведения работника в процессе достижения им конкретных целей. К основным процессуальным теориям мотивации чаще всего относят теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера — Лоулера.

Воснове теории ожидания лежит предположение о том, что работник ожидает, что вслед за результатами, достигнутыми благодаря усилиям и выбранному типу поведения, последует получение желаемого вознаграждения (рис. 21). Таким образом, ожидание связано с результатом оценки личностью вероятности наступления определенного события. В теории ожидания наиболее значимыми являются три вида взаимосвязи между элементами: затраты труда приводят к результатам; за результатами последует вознаграждение; полученное вознаграждение имеет ценность, осознание которой необходимо для достижения состояния удовлетворенности.

1 2 3 4

Рис. 21. Теория ожиданий (модель В. Врума):

1 — затраты приводят к результатам; 2 — результат приводит к вознаграждению; 3 — вознаграждение имеет ценность; 4 — мотивация работника

Мотивационные аспекты теории справедливости соотносят усилия

ивознаграждения, затраченные и полученные работником, с усилиями и вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Нарушение принципа справедливого отношения к работнику приведет к повышению уровня психологической напряженности

ирискам возникновения конфликтных ситуаций.

Несмотря на то, что работники очень часто оценивают справедливость по субъективным критериям, руководителю необходимо:

‒устанавливать справедливые вознаграждения и нормы выработки;

‒предоставлять возможности для карьерного роста и выполнения значимой, престижной и интересной работы;

‒демонстрировать примеры правильного поведения.

32

1.5.Содержательные и процессуальные теории мотивации

Кинструментам, с помощью которых руководитель может продемонстрировать приверженность принципам справедливого отношения, можно отнести: принятие справедливых решений относительно уровней затрачиваемых усилий и уровней вознаграждения, получаемого сотрудниками предприятия.

Комплексная модель Портера — Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. К основным компонентам модели Портера — Лоулера можно отнести: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение и степень удовлетворения (рис. 22).

Рис. 22. Модель Портера — Лоулера (У – удовлетворение)

Положительный результат, достигнутый работником, можно связывать как с вознаграждением, премией, продвижением по службе и похвалой руководителя, так и с возникновением чувства внутреннего удовлетворения у работника. Удовлетворение — это результат не только внутренних, но и внешних вознаграждений, полученных в соответствии с некоторым стандартом, а состояние и степень удовлетворенности отдельных сотрудников часто характеризует уровень психологической комфортности всего производственного коллектива и влияет на готовность работников предпринять усилия в будущем.

Таким образом, для эффективной мотивации сотрудников руководитель должен: обеспечить понимание сотрудниками целей

33

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

и задач деятельности организации; создать обстановку заинтересованности сотрудников в достижении этих целей и справедливо и объективно оценить результаты, достигнутые сотрудниками.

1.6. Управление конфликтными ситуациями

В процессе осуществления производственной деятельности на предприятии могут возникать конфликтные ситуации, обусловленные различными причинами. Некоторые авторы [10; 12] называют следующие причины возникновения конфликтов:

‒личные взаимоотношения;

‒психологические особенности взаимоотношений работников (симпатии, антипатии);

‒различия в системах ценностей и особенности их восприятия;

‒особенности производственных процессов;

‒борьба за лидерство;

‒взаимозависимость заданий, различия в целях;

‒различия в стилях поведения;

‒ограниченность совместно используемых ресурсов;

‒личностные особенности руководителей и членов коллектива (коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность);

‒стремление конфликтующих сторон к власти;

‒отсутствие достаточной информации о предмете спора;

‒чувство неопределенности и неуверенности;

‒превышение руководителем порогов власти и нарушение субординации;

‒утомление, усталость.

Конфликты могут возникать в процессе совместного взаимодействия как между отдельными работниками, так и между подразделениями предприятия. Например, между рекламной службой и отделом реализации, отделом маркетинга и финансовым отделом, отделом маркетинга и отделом логистики, службой реализации и производственным отделом, отделом логистики и энергетическим хозяйством предприятия.

Понимание основных принципов управления конфликтами помогает избежать психологической напряженности, повысить эффективность работы предприятия и уменьшить уровни сопротивления

34

1.6. Управление конфликтными ситуациями

производственным нововведениям, которые могут либо «разбудить» старые, ранее незаметные конфликты, с которыми организация уже существовала долгий период времени, либо привести к возникновению новых конфликтных ситуаций. Конфликты могут происходить как в открытой, так и скрытой форме (можно распознать лишь по косвенным проявлениям).

Если на каком-либо предприятии происходят постоянные конфликты, то можно предположить, что руководитель либо потерял контроль над ситуацией, либо ориентирован на конфликтный стиль управления, с помощью которого он пытается обеспечить достижение поставленных целей.

В ряде случаев управляемый конфликт может иметь положительные последствия, выражающиеся в повышении эффективности работы сотрудников, разнообразии мнений при принятии решений и улучшении взаимопонимания в будущем.

Конфликты такого вида относят к так называемым конструктивным конфликтам, и преодолев их стороны устраняют существующие противоречия, объединяются для дальнейшей работы, а после между ними устанавливается высокий уровень взаимного понимания и уважения.

Однако нужно понимать, что несмотря на то что конфликтный стиль управления иногда может способствовать более быстрому и эффективному достижению поставленных целей, в большинстве случаев такой стиль приводит к отрицательным моральным и материальным последствиям не только для отдельных работников, но и для всего производственного коллектива.

Преодоление деструктивных конфликтов, которые могут быть обусловлены не только субъективными, но и объективными противоречиями, часто сопровождается отрицательными последствиями и переносится конфликтующими сторонами из сферы производственных взаимоотношений в сферу личностно-эмоциональную. К отрицательным последствиям деструктивных конфликтов относятся:

‒взаимные угрозы, оскорбления и психологические потери;

‒снижение производительности труда;

‒повышение лояльности к подгруппам и неформальным лидерам;

‒неудовлетворенность и ухудшение морального климата коллектива;

‒ухудшение коммуникаций и социального взаимодействия;

‒увеличение текучести кадров.

35

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

Конфликтующие стороны могут быть как индивидуальными, так и групповыми участниками.

На рис. 23 представлена одна из традиционных классификаций типов конфликтных взаимодействий.

Рис. 23. Типы конфликтов

Так, например, внутриличностный конфликт может возникнуть, когда производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями, либо в том случае, если к работнику предъявляются противоречивые требования, вызывающие физическую или моральную перегрузку.

Межличностный конфликт может проявляться как столкновение интересов работников с разными характерами, несовместимыми темпераментами. Как правило, такие люди не могут выполнять совместную работу.

Межличностные конфликты могут возникать между руководителями и исполнителями, менеджерами и акционерами (рис. 24). Конфликтные ситуации могут возникать между руководителями и работниками, которые относятся к различным структурным подразделениям предприятия и не находятся в непосредственном административном взаимодействии.

Типы межличностных конфликтных взаимодействий могут быть описаны следующим образом:

‒(M1‒ E1) (M1‒ E2), (M2‒ E2) (M2‒ E1);

‒(M1‒ M2), (E1‒ E2).

Часто причины такого конфликта кроются в борьбе за ограниченные материальные ресурсы, рабочую силу, финансы.

36

1.6. Управление конфликтными ситуациями

Рис. 25. Межличностные конфликты M - менеджер, E - исполнитель

B

A

Рис. 24. Межличностные конфликты:

M — менеджер; E — исполнитель

Если целевые, личностные или производственные установки членов группы находятся в противоречии с ожиданиями или позицией отдельнойличности,то можетвозникнутьконфликт между личностью и группой.

В том случае, если предположить, что производственный коллектив предприятия состоит из нескольких формальных или неформальных групп, то конфликты могут возникнуть и на межгрупповом уровне.

Конфликтные ситуации также могут быть ранжированы и по интенсивности. В соответствии с моделью, представленной на рис. 25, минимальные уровни конфликтности присущи состояниям сотрудничество и игра, а максимальные уровни конфликтным состояниям спор и бой.

СОТРУДНИЧЕСТВО

Рис. 25. Конфликтная ось (У – уровень конфликта: сотрудничество, игра, соревнование, спор, бой)

37

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

Несмотря на то, что конфликтная ситуация может сформироваться практически мгновенно, следует понимать, что созревание конфликта происходит в нескольких этапах, которые могут иметь циклический характер и, казалось бы, угасший конфликт может вспыхивать с новой силой. Возможные этапы развития конфликта показаны на рис. 26.

Рис. 26. Этапы развития конфликта:

1 — текущее состояние; 2 — состояние восприятия; 3 — пусковое событие; 4 — поведение; 5 — активная фаза конфликта; 6 — последствия;

7 — послеконфликтное состояние; 8 — созревание нового конфликта

В связи с тем, что многие конфликты имеют затяжной циклический характер, руководитель должен не только избегать повторения конфликтных ситуаций, которые уже имели место в прошлом, но и уметь устранять причины возникновения новых конфликтов, предугадывая возможности их появления.

Чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, руководитель предприятия может демонстрировать определенные стили поведения или мотивировать работников на определенные стили поведения.

К традиционным стилям поведения, которые можно рассматривать в качестве инструментов управления в конфликтных ситуациях, часто относят:

‒уклонение — уход от конфликта;

‒сглаживание — поведение, ориентирование на умиротворение конфликтующих сторон и постепенное снижение уровня конфликтной напряженности;

‒принуждение—применение законной власти или давление с целью навязывания своей точки зрения;

‒компромисс — взаимные уступки конфликтующих сторон, но, несмотря на то, что в ряде случаев компромисс может приводить

38

1.6. Управление конфликтными ситуациями

к снижению уровня конфликтной напряженности, все же является временной мерой и не может рассматриваться в качестве эффективного инструмента для полного устранения конфликтных ситуаций;

‒ полное устранение конфликта—нахождение справедливого решения, приемлемого для всех участников конфликта.

Возможные ориентиры и позиции конфликтующих сторон могут быть проиллюстрированы с помощью модели Томаса — Киллмена (рис. 27).

Рис. 27. Модель Томаса — Киллмена

Так, например, работники предприятия, заинтересованные в сотрудничестве, должны демонстрировать высокий уровень совместимости при высоком уровне активности, в отличие от конкурирующих (конфликтующих) сотрудников, проявляющих низкий уровень совместимости при высоком уровне активности.

Контрольные вопросы к главе 1

1.Какие положительные и отрицательные последствия конфликта могут оказывать существенное влияние на достижение целей предприятия?

2.Назовите причины возникновения конфликтов.

3.Назовите возможные стили поведения в конфликтной ситуации.

4.Как классифицировать конфликты?

39

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

5.Сравните компромисс и другие способы разрешения конфликта.

6.Назовите фазы развития конфликта.

7.Чем обусловлена необходимость модификации организационной структуры?

8.Как можно классифицировать организационные структуры?

9.Назовите достоинства и недостатки иерархических структур управления.

10.Назовите основные виды отклонений от идеальной иерархии.

11.Назовите основные виды и этапы контроля.

12.Как построить систему эффективного контроля?

13.Назовите основные положительные последствия делегирования полномочий.

14.Назовите основные недостатки авторитарного стиля руководства.

15.Назовите виды менеджмента.

16.Какие основные элементы входят в модель Портера — Лоулера?

17.Какое предположение лежит в основе мотивационной теории ожидания?

18.Дайте определение термину мотивация.

19.Какими методами менеджер может мотивировать работника

квыполнению задания?

20.Какие мотивационные теории относятся к группе содержательных теорий?

40