Менеджмент систем водоснабжения и водоотведения. Учебное пособие

1.3. Делегирование полномочий и стили управления персоналом

организуют работу, осуществляют полномочия и достигают поставленных целей. Совокупность системы личностных характеристик руководителя, декларируемых им ценностей, взглядов, критериев оценки подчиненных, правил, приемов отражают поведение руководителя в отношениях с подчиненными и формирует стиль управления. Сочетание методов управления, содержания, формы, стиля управления следует рассматривать в качестве системообразующих управленческих элементов. Эффективность конкретного стиля управления зависит не только от многих факторов, учитывающих внутреннюю и внешнюю среду предприятия, содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных, но и от ситуации, в которой этот стиль применяется. Выбор конкретного стиля управления осуществляется руководителем с учетом конкретных обстоятельств, специфики решаемых задач, на основании индивидуального опыта, особенностей характеров и психологических особенностей работников. Менеджер должен уметь адаптировать стиль управления к различным условиям

ипроизводственным ситуациям. С помощью правильно выбранного

иэффективного стиля управления руководитель может снизить уровень стресса работников, разрешить конфликтную ситуацию, создать эффективную команду и направить усилия работников на достижение поставленных целей с минимальным уровнем затрат.

Ктиповым стилям руководства часто относят следующие стили: авторитарный, демократический и пассивный. Однако названные стили управления, как и типы руководителей, применяющие эти стили, в чистом виде являются в значительной степени лишь теоретическими конструкциями. Так, например, руководитель, применяющий пассивный или попустительский стиль управления, ориентируется на естественный ход событий, прибегает к бессистемным методам управления, теряет контроль и не оказывает активного воздействия на процесс достижения поставленных целей. В этом случае ситуация оказывается «пущенной на самотек», и дальнейший ход событий может привести к непредсказуемому результату.

Авторитарный стиль, для которого характерна централизация полномочий и подавление инициативы сотрудников, предполагает применение командных методов управления и использование методов жесткого и постоянного контроля. Для руководителя авторитарного типа считается вполне естественным навязывание своей воли и требование беспрекословного подчинения, применение методов наказания,

21

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

нетерпимость к критике, грубость и невыдержанность. В работе [13] отмечается, что авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, т.к. излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Руководитель, опирающийся на демократический стиль управления, прибегает к коллегиальности в решениях, делегированию полномочий, применяя социально-психологические и экономические рычаги воздействия. Для демократического стиля управления, который ассоциируется с доброжелательностью, вежливостью руководителя и его терпимостью к критике, характерно поощрение гласности, коллегиальности и инициативы. Руководитель, применяющий демократический стиль управления, формирует производственный коллектив, в котором работник в меньшей степени является подчиненным, а в большей степени — равноправным участником процесса достижения целей предприятия. В связи с этим следует понимать, что достоинства демократического стиля смогут проявиться в полной мере только

вколлективе с комфортным психологическим климатом и условиями для творческой инициативной работы. Недостатком демократического стиля управления является то, что инициативность, творческий подход работников, неуправляемая и нескоординированная активность,

вряде случаев, приведут к увеличению времени, потраченного на поиск даже простых управленческих решений.

Таким образом, в ряде случаев руководитель предприятия после тщательного управленческого анализа ситуации может менять привычный для сотрудников стиль управления. Необходимость изменения стиля управления может быть обусловлена возникновением более сложных и принципиально новых задач, либо пониманием неэффективности методов управления, ранее применявшихся на предприятии.

Втом случае, если исторически сформировавшийся стиль руководителя, ранее применявшийся для управления коллективом сотрудников со сложившейся организационной культурой и неагрессивным восприятием тех или иных методов управления, приводил к положительным результатам, то переход к принципиально новым стилям

22

1.3. Делегирование полномочий и стили управления персоналом

управления следует считать нецелесообразным, а коррекция стиля управления может быть незначительной.

Одним из признаков применения руководителем демократического стиля управления является степень доверия сотрудникам и готовность делегировать полномочия — процесс передачи части функций руководителя предприятия сотрудникам этого предприятия для лучшего понимания корпоративных целей и задач организации и повышения эффективности процессов достижения этих целей. В случае применения руководителем предприятия методов делегирования полномочий сотрудники получают возможность: самостоятельно принимать решения; расширить кругозор и повысить уровень информированности

икомпетентности; получить большее вознаграждение, соответствующее уровню ответственности и сложности решаемых задач; повысить свой авторитет среди коллег и уровень самооценки. Таким образом, применение руководителем методов делегирования позволяет создать у подчиненных дополнительную мотивацию, стимулировать рост творческого потенциала и управленческих способностей к принятию, исполнению и оценке самостоятельных решений.

Следует понимать, что целесообразность применения методов делегирования связана с определенными рисками для менеджера, а эффективность делегирования зависит от действия очень большого количества факторов, к которым могут быть отнесены: исторические традиции; организационная культура; тип организационной структуры; вид деятельности; психологический климат в коллективе; особенности характера каждого подчиненного и самого руководителя.

Делегируя свои полномочия, менеджер несет ответственность за достижение поставленных целей. В связи с тем, что руководитель, делегируя полномочия, идет на риск, связанный с последствиями от неудачного делегирования, он должен уметь проанализировать ситуацию

иконкретные условия, в которых осуществляется делегирование, чтобы принять правильное решение.

Для того чтобы достигнуть максимального эффекта от применения методов делегирования полномочий, руководитель должен проанализировать возможные положительные и отрицательные последствия делегирования, определить объемы делегирования, состав делегируемых функций и осуществить проведение необходимых мероприятий, необходимых для подготовки сотрудников к изменениям в стиле управления. К таким мероприятиям следует отнести разъяснительную работу

23

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

среди сотрудников о необходимости внедрения методов делегирования и о том, что при успешном выполнении делегируемых функций

иобязанностей, работники, которые приняли на себя ответственность за выполнение новых функций, получат соответствующие моральные

иматериальные вознаграждения.

Начальный этап внедрения методов делегирования может сопровождаться некоторым увеличением затрат времени на выполнение традиционных управленческих процедур, что может быть связано с периодом обучения сотрудников навыкам принятия управленческих решений.

Руководитель должен убедить сотрудников, что делегирование не является свидетельством слабости руководства или способом уйти от ответственности за результаты деятельности всего производственного коллектива, а ориентировано на создание атмосферы творческого и справедливого сотрудничества в целях повышения эффективности работы всего предприятия. Руководитель, предоставив сотрудникам определенные функции и необходимую управленческую информацию, должен отказаться от тотального контроля.

1.4. Контроль как функция управления

Врамках традиционных подходов под контролем понимается система наблюдения за процессами функционирования управляемых объектов, действиями персонала, фиксирующая факты отклонения состояний объекта от принятых нормативных характеристик, параметров, правил или принятых решений. Контроль предполагает обеспечение, или проверку правильности, тех или иных действий в области производства и управления и может использоваться для стимулирования успешной деятельности сотрудников.

Вработе [14] отмечается, что «одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации».

Контроль является частью процессов, обеспечивающих достижение целей организации. Функция контроля может быть реализована на различных этапах управленческого цикла. С помощью контроля можно определить степень возникшего рассогласования между

24

1.4. Контроль как функция управления

плановыми и фактическими параметрами и сформировать необходимые управляющие воздействия (рис. 15).

Рассогласование,

S определяющее уровень управляющего

воздействия

Плановые

параметры

Фактические

параметры

t

Рис. 15. Рассогласование между плановыми и фактическими результатами, определяющее уровень корректирующего воздействия

Несмотря на то, что контроль можно рассматривать в качестве одного из элементов многошагового управленческого цикла, процесс реализации контрольной функции также представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, к которым могут быть отнесены, например, этап целеполагания, где устанавливаются цели, которые необходимо достигнуть, и этап установления стандартов качества, времени, эффективности. Качественное и количественное описание стандартов должно быть соотнесено с характеристиками степени достижения установленных целей. Так, например, на рис. 16 показан нормативно установленный стандарт.

90 A

СТАНДАРТ

90

60

Рис. 16. Нормативно установленный стандарт

25

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

На следующем этапе определяется масштаб допустимых отклонений, не считающихся погрешностью, при котором контрольная система не будет фиксировать факт отклонения от установленных требований. На рис. 17 показан стандарт с учетом допустимых отклонений.

90 + 10

60 + 10

Рис. 17. Установление масштаба допустимых отклонений

На заключительном этапе контроля осуществляется итоговое измерение результатов, которое позволяет установить, соответствует ли полученный результат запланированному заданию с учетом величины допустимых отклонений (рис. 18).

140 H

РЕЗУЛЬТАТ

140

140

Рис. 18. Измерение результатов

Менеджер, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. В том случае, если достигнутый результат не соответствует плановым заданиям, принимаются решения о дальнейших действиях. Достигнутый результат может быть либо отвергнут, либо принят, а первоначально установленные нормы могут быть скорректированы, если процедура корректировки считается возможной и допустимой.

26

1.4. Контроль как функция управления

Существуют различные виды контроля. По времени контроль может быть предварительным, текущим, заключительным. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Также контроль может быть скрытым и явным, автоматизированным и неавтоматизированным, разрушающим и неразрушающим, сплошным и выборочным.

В работе [14] отмечено, что по содержанию могут быть выделены две группы контроля: финансовый контроль, который охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, и административный контроль, который ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы.

Организация системы контроля оказывает существенное влияние на деятельность всей организации, поэтому неверно построенные системы контроля могут ориентировать работников на выполнения требований контроля, а не на достижение целей предприятия. При проектировании и внедрении системы контроля необходимо учитывать риски ошибочных решений в области контроля. Так, например, если отсутствие эффективного контроля может приводить к возникновению безответственного отношения сотрудников к работе и порождать ощущение безнаказанности, то чрезмерный контроль может привести к потере инициативы и созданию атмосферы всеобщей подозрительности и психологической напряженности.

Для систем своевременного, гибкого, простого, экономичного и эффективного контроля характерна ориентация на достижение конкретных результатов, решение тактических задач и достижение стратегических целей. Для построения эффективной системы контроля необходимо учитывать следующие рекомендации:

‒контроль не должен быть чрезмерным;

‒формы и методы контроля должны учитывать традиции организации, специфику деятельности;

‒системы контроля должны быть максимально эффективными;

‒контроль должен быть ориентирован не только на решение тактических задач, но и на достижение стратегических целей предприятия;

‒стандарты контроля должны быть достижимыми;

27

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

‒системы контроля должны адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям;

‒результаты контроля не должны оставаться незамеченными для сотрудников предприятия.

1.5. Содержательные и процессуальные   теории мотивации

Достижение целей предприятия возможно только в том случае, если работники предприятия мотивированы на достижение этих целей. Это означает, что они понимают необходимость достижения этих целей, верят в возможность реализации и заинтересованы в этом. Эффективная мотивация предполагает наличие коммуникаций и обратной связи, с помощью которой руководитель должен получать информацию об ожиданияхсвоихработников.В связис этимруководительдолженорганизовать процесс активных коммуникаций со всеми сотрудниками и продемонстрировать доступность и равные права всех работников с помощью прямого общения. Мотивация сотрудников является одним из важнейших факторов, определяющих сильные или слабые стороны предприятия.

Как отмечено в работе [15]: «Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника».

Для создания условий для эффективной мотивации работников руководитель должен определить факторы, оказывающие влияние на поведение сотрудников, выбрать методы мотивации и установить значимые стандарты оценки в соответствии с набором критериев. Успешную и эффективную мотивацию сотрудников можно обеспечить, применяя эффективные управленческие решения на основе методов морального и материального стимулирования.

К моральным стимулам могут быть отнесены:

‒похвала;

‒благодарности;

‒почетные грамоты;

‒вручение знаков отличия, связанных с трудовыми успехами

ипрофессиональным ростом;

28

1.5.Содержательные и процессуальные теории мотивации

‒поощрительное вовлечение сотрудников в процессы принятия решения;

‒уважение со стороны коллег и руководителей;

‒обещания перспектив карьерного роста.

К материальным стимулам чаще всего относят:

‒рост заработной платы;

‒премия;

‒ценные подарки;

‒назначение на более высокооплачиваемую должность;

‒материальные льготы.

Влитературе можно встретить различные определения термина мотивация. Иногда мотивацию связывают либо с причинами, которые заставляет человека действовать и вести себя определенным образом, либо с комплексом интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют поступки работника. Другими словами, мотивация — это процесс побуждения работников для достижения целей организации.

Очень часто на поведение работника влияет сразу несколько мотивирующих факторов, поэтому следует учитывать комплексный характер мотивации, результирующее действие которой далеко не всегда является простой суммой отдельных мотивов. Сложным мотивационным комплексам может быть присуща внутренняя противоречивость, которая приводит к возникновению конфликтных мотивов и может отражаться на поступках работника, ориентированного на определенные стандарты поведения.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения людей к деятельности через формирование потребностей, стимулов, мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.В процессемотивациипредполагаетсяиспользованиеопределенной последовательности взаимозависимых категорий: «потребности людей—интересы—мотивы деятельности—стимулы к действиям» [16].

Всвязи с комплексным характером действия мотивирующих факторов необходимо учитывать, что для эффективной мотивации существенны компоненты мотивационной системы.

Некоторые авторы [10] предлагают основные теории мотивации объединить в две группы. Например, к группе так называемых

содержательных теорий мотивации относят теории, ориентированные на идентификации внутренних побуждений личности. К данной группе теорий обычно относят: иерархию потребностей по пирамиде

29

Глава 1. Концепция управления и основные инструменты менеджмента

Маслоу; двухфакторную модель Герцберга; модель Мадсена; теорию потребностей МакКлелланда.

К группе процессуальных теорий относят теории, которые рассматривают мотивацию как процесс и учитывают особенности воспитания и познания работников. К такой группе часто относят: теорию ожидания; теорию справедливости; модель Портера — Лоулера. Также следует понимать, что разделение на эти группы является весьма условным, и теории, относящиеся к разным группам, в большинстве своем не являются взаимоисключающими.

Так,например,основнымимотивирующимифакторамипо МакКлелланду являются: потребность власти, потребность успеха и потребность принадлежности. Однако предполагается, что действие этих факторов является существенным в случае, если уже удовлетворены потребности, относящиеся к базовым, физиологическим уровням.

Логика модели Скиннера ориентирована на концепцию необихевиоризма, объясняет отдельные события поведением участников процессов деятельности и предполагает закрепление в мотивации ранее достигнутого результата.

Вкачестве основных элементов в поведенческой мотивационной цепочке рассматриваются: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.

Вработе [17] приведена классификация, предложенная датским психологом К. Мадсеном. Классификация состоит из четырех блоков

ивключает девятнадцать основных мотивирующих факторов. Некоторые из этих мотивов представлены на рис. 19.

Рис. 19. Мотивация по К. Мадсену

30