Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. Учебное пособие

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, составляющие ее (высокое качество услуги, дополнительный сервис, цена и т.д.), и целевое решение задачи продажи услуги в конкретной ситуации (конкретный потребитель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать, как отношение «потенциал – использование потенциала».

Собственно свойство конкурентоспособности состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимается при этом как свойство приспосабливаемости, как форма отношений организации с внешней средой. В свою очередь, инновационность представляется как способность обновляться.

Конкурентоспособность организации определяется разнообразными факторами, которых огромное количество. Различные авторы описывают свои критерии конкурентоспособности по своему усмотрению, потому что не существует четкого сценария (списка) показателей или факторов, характеризующих конкурентоспособность организации. В последующих параграфах будут рассмотрены факторы, по которым определяется конкурентоспособность организаций социаль- но-культурного сервиса и туризма.

4.2. Анализ конкуренции и определение основных конкурентов

Диагностика конкурентной среды организации необходима для определения ситуации на рынке и мотивов поведения конкурентов. Конкурентная среда организации в различных типах конкуренции формируется по-разному в результате воздействия на товарный рынок большого количества разнородных факторов, характеризующихся особенностью отрасли, временным периодом, интенсивностью, концентрацией.

Оценка конкурентной среды представляет собой специфический самостоятельный этап исследовательского процесса, необходимый для

71

формирования более полного и точного представления о внутренних возможностях деятельности конкурентов.

Для анализ конкуренции необходимо провести аналитическую работу по следующим направлениям:

определение продуктовых границ рынка; определение географических границ рынка; анализ уровня интенсивности конкуренции на рынке.

Под продуктовыми границами рынка понимается набор всех товаров (продуктов, услуг), являющихся достаточно близкими заменителями. В случае повышения цены на все эти товары потребители не могут перейти к потреблению другого продукта, не входящего в границы данного продуктового рынка.

Под географическими границами, как правило, понимаются границы регионального рынка, например, Новосибирска или Новосибирской области.

Для определения интенсивности конкуренции очень часто используется коэффициент рыночной концентрации (CR), рассчитанный, как отношение продаж определенного числа крупных фирм к общему отраслевому объему продаж в установленных географических границах рынка. Обычно используется уровень концентрации CR-3 или CR-4. Он рассчитывается по формуле

где OPi (i = 1, 2, 3, 4) – объем реализации продукции i-го предприятия;

OP – общий объем реализации продукции заданного ассортимента. Данный показатель позволяет оценить степень монополизации

рынка и является величиной, обратной интенсивности конкуренции. Индекс рыночной концентрации Герфиндаля–Гиршмана (HHI),

рассчитанный как сумма квадратов долей, занимаемых на рынке всеми действующими на нем продавцами, позволяет сделать оценку степени монополизации рынка:

72

предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента.

Рекомендуется использовать двухпороговую оценочную шкалу, представленную в таблице, в соответствии с которой на основании определения значений коэффициентов выделяют три типа рынка.

Оценочная шкала количественных показателей структуры рынка

Имея информацию о рыночных долях организаций-конкурентов, можно определить основных конкурентов по занимаемой ими доле, и далее проводить оценку конкурентоспособности организации. Но данный подход характерен в большей степени для организаций, где все факторы конкурентоспособности имеют сравнимый характер. Этот подход можно использовать, например, для анализа конкурентоспособности туристских организаций, предлагающих примерно одинаковый спектр туристских продуктов. Сложнее – для предприятий гостиничного сервиса, так как многие гостиницы имеют свою специфику (например, малые гостиницы; курорт-отели; ориентированные на деловых туристов и т.д.).

Сложность оценки конкурентоспособности заключается в выборе базовых объектов для сравнения. Такая организация должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение с ней было корректным.

Портер М. предлагает использовать для анализа так называемую модель стратегических групп. Стратегическая группа состоит из соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [11].

Предприятия (организации), принадлежащие к одной стратегической группе, должны быть похожи в следующих моментах:

иметь сравнимый ассортимент продукции (услуг);

использовать одинаковые типы каналов распределения продукции (услуги);

предлагать покупателю одинаковый сервис и техническую помощь;

73

эффективной конкуренции; метод на основе конкурентоспособности товара (услуги); матричные методы; сравнительный факторный анализ.

Чаще всего для оценки конкурентоспособности организации используется сравнительный анализ основных конкурентов компании.

Для этого необходимо определиться со списком основных факторов, которые лежат в основе оценки конкурентоспособности организации.

Традиционно выделяют следующие факторы:

ассортиментная политика организации (качество товара (услуги), упаковка, престиж торговой марки, гарантийный срок, уникальность, надежность, защищенность патентами);

ценовая политика фирмы (цена, система скидок, срок платежа, условия кредита, условия финансирования в случае покупки);

сбытовая политика фирмы (формы сбыта, степень охвата рынка, местоположение);

коммуникационная политика фирмы (реклама, индивидуальная продажа, организация выставок и ярмарок, презентации);

управление финансовыми потоками (ликвидность, платежеспособность, эффективность управления финансами, использование активов, прибыльность);

кадровый состав (обеспеченность фирмы квалифицированными кадрами; кадровый потенциал обслуживающего персонала, возможность стажировок за рубежом);

управление информационными потоками (система сбора и обработки оперативной информации; обеспеченность фирмы современными информационными технологиями).

Так как организации социально-культурного сервиса и туризма имеют свою специфику, исследователю необходимо определиться с перечнем факторов, индивидуальных именно для организаций данной сферы. Например, для организаций гостиничного сервиса используются следующие факторы конкурентоспособности: качество предлагаемых услуг, ценовая политика, местоположение и наличие удобной парковки, загрузка гостиницы, материально-техническая база, финансовое положение, наличие дополнительных услуг, известность гостиницы, наличие номеров разных категорий, квалификация персонала, звездность гостиницы и т.д.

Факторами оценки конкурентоспособности турфирмы могут быть: спектр предлагаемых направлений (специализируется на отдельном направлении, предлагает несколько направлений, предлагает все направления); месторасположение офиса (в центре, далеко от центра); наличие web-сайта; опыт работы (количество лет работы) на рынке туруслуг;

75

спектр предлагаемых услуг (только продажа путевок, продажа путевок и авиабилетов и т.д.); развитость сети (количество офисов).

По каждому фактору необходимо провести оценку. Все факторы заносятся в таблицу. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы (0 – соответственно означает отсутствие конкурентных преимуществ по фактору; 1 – очень слабые, ниже всех конкурентов; 2 – слабые, на уровне последней группы конкурентов; 3 – средние, показатели конкурента, следующего за основной группой конкурентов; 4 – хорошие, как у основного конкурента; 5 – доминирующие позиции на рынке), а затем суммируются. Если по какому-то параметру недостаточно информации, можно исключить его из анализа и перейти к следующему параметру.

Таким образом, проанализировав вышеуказанные организационнокоммерческие факторы конкурентоспособности фирмы, можно говорить о положении фирмы на рынке, о ее позиции по сравнению с фир- мами-конкурентами.

Графически результаты оценки конкурентоспособности организации можно представить при помощи SPIDER-диаграммы.

Качество обслуживания

Рис. 4.2. SPIDER-диаграмма

76

4.4. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества сервисной организации

Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка товара, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Под конкурентным преимуществом понимают характеристики,

свойства товара (услуги), которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара (услуги) или в сегменте рынка, и называет самого опасного конкурента приоритетным.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке,

позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества могут быть различны в зависимости от специфики отрасли, рынка и услуги. При выявлении конкурентных преимуществ необходимо ориентироваться на запросы потребителей и знать о том, что эти преимущества являются для них таковыми. Для завоевания лидерства любая организация должна иметь несколько (че- тыре-пять) конкурентных преимуществ, которые, по возможности, необходимо защищать.

Конкурентные преимущества классифицируются на два вида:

─внешние;

─внутренние (инновационные).

Внешние конкурентные преимущества основаны на отличительных качествах товара или услугах фирмы, которые образуют ценность для потребителя. Этот вид конкурентных преимуществ достигается на основе качественного выявления структуры спроса, умения предвидеть и удовлетворить желания клиентов за счет высокого уровня обслуживания. Внешние конкурентные преимущества достаточно легко копируются, заимствуются другими фирмами. Они являются «преимуществами» недолгое время, так как видны не только покупателю, но и конкурентам, поэтому требуется постоянная разработка новых идей для продвижения товаров и услуг.

Внутренние конкурентные преимущества основываются на инновациях – процессах обновления, происходящих внутри хозяйствующе-

77

го субъекта. Они незаметны для потребителя и создают ценность для организации. Данные конкурентные преимущества обычно скрываются, их легче защищать.

К внешним конкурентным преимуществам, которые были достигнуты лидерами и быстро скопированы другими конкурентамиорганизациями социально-культурного сервиса и туризма, можно отнести следующие:

1.Постоянно расширяющийся ассортимент услуг.

2.Цены и используемая система скидок для привлечения потребите-

лей.

3.Предоставление кредита, обеспечивающее расширение круга потенциальных клиентов.

4.Увеличение количества офисов.

5.Создание дополнительного комфорта для клиентов: комната ожидания, чай, кофе и т.д.

6.Использование эффектов аромотерапии и аудиоэффекта в форме приглушенного избирательного сопровождения.

Внутренние конкурентные преимущества торговой фирмы мало изучены и представляют интерес не только для конкурентов, но и для ученых. К ним можно отнести:

1) торговую марку организации, престиж которой заработан тяжелым многолетним трудом на благо потребителя и общества;

2) устойчивые длительные хозяйственные связи, позволяющие маневрировать товарными и финансовыми потоками;

3) эффективное управление финансовыми ресурсами;

4) использование логистических методов управления; 5) систему страхования от коммерческих рисков, в том числе с по-

мощью ассортимента, оперативного маневрирования ресурсами; 6) оптимальную структуру высококвалифицированного кадрового

состава – менеджеров, экономистов, маркетологов, аниматоров и т.д.

4.5.Конкурентная стратегия организации

Вусловиях рынка возникает проблема выработки хозяйственной политики и стратегии, которые позволят организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Возникает необходимость сознательного управления изменениями во внутренней среде предприятия на базе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющим-

78

ся внешним условиям. Без целенаправленной концентрации сил и правильно выбранной стратегии организации сложно действовать на рынке.

Конкурентная стратегия – это концепция фирмы, направленная на достижение стратегических целей в борьбе за долю рынка.

Практика показывает, что не существует стратегии, единой для всех организаций, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик предлагаемых услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о существовании наиболее распространенных, выверенных практикой и широко освещенных в литературе стратегий развития бизнеса.

Портер М. называет эти стратегии базовыми или эталонными, имея

ввиду их универсальную применимость [11].

1.Стратегия совершенствования деятельности организации,

которая включает в себя следующие направления:

развитие первичного спроса путем привлечения новых клиентов, побуждения клиентов к более частому обращению к услугам организации, поиск новых возможностей использования услуг организации;

увеличение доли рынка за счет привлечения потребителей орга- низаций-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий, развития сбытовой сети, стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла услуги;

приобретения рынков путем слияния или поглощения органи- заций-конкурентов;

защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых, совершенствование существующих товаров с целью увеличения объемов продаж. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли

79

рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке. Данная стратегия для организаций социальнокультурного сервиса и туризма в основном реализуется через расширение ассортимента предлагаемых услуг.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне него. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта услуг и ноу-хау в области маркетинга. Здесь же имеется ряд альтернатив:

освоение новых сегментов на том же рынке. Например, курортотели, специализирующиеся на предоставлении санаторнокурортного лечения, могут предоставлять услуги бизнес-клиентам;

выход на новые рынки внутри страны или в других странах.

К рискам можно отнести тот факт, что такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые рынки довольно трудно, так как они «чужие» и заняты другими фирмами.

4.Стратегия диверсификации. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость организации в отдаленном будущем.

Заниматься диверсификацией организаций заставляет ряд причин, среди которых одной из главных является стремление уменьшить или распределить риск. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (услуги), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества организации.

5.Стратегия дифференциации основана на модификации стандартной услуги за счет совершенствования (изменения) отдельных параметров. Так, например, гостиничная услуга может быть дополнена завтраком, посещением сауны, бесплатным санаторным обслуживанием и т.д. Конкуренция происходит преимущественно в неценовой области.

6.Стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство услуги, организация может получать высокие прибыли при низких издержках. Организации, придерживающиеся такой стратегии, ориентируются на предоставлении недорогих, но высокого качества услуг, и это, как правило, крупные организации. Конкуренция происходит в основном в ценовой области.

80