Лидерство, основанное на принципах

на уровне здания и непосредственно учителя. Каждая из этих сторон имеет свой круг обязанностей, каждая вносит свой вклад в обеспечение учебного процесса. Каждой есть что делать. Каждая обладает определенными ресурсами и должна следить за тем, чтобы эти ресурсы предоставлялись в надлежащих количествах. Родители и деловые круги тоже имеют свои интересы в этой учебной среде.

При работе с родителями и педагогами мы говорим о парадигме «подготовленности». Это понятие популярно в сфере образования. В большинстве штатов рассматривают подготовительные программы как способ определить, соответствует ли уровень ребенка детскому саду или первому классу. Нередко такие программы используются между первым и вторым классом. Если учащийся не вполне подготовлен для второго класса, его оставляют в подготовительной группе, пока он не достигнет необходимого уровня. Для родителей эта парадигма означает необходимость создать ребенку дома такую обстановку, в которой он эффективно трудится каждый день. Учащегося словно помещают под некий купол, и, куда бы он ни пошел, он окружен некой концентрированной средой научения. Такой «подвижный купол» воплощает идеал принцип-центрич- ного подхода к обучению.

ЭКОСИСТЕМА НАУЧЕНИЯ

Дети учатся многому у сверстников и в семье. Разумеется, они осваивают академические и другие знания в школе. Здесь у них есть определенные обязанности, и выполнение этих обязанностей расширяет их опыт. Вот почему так важно, чтобы дети одерживали свои «личные победы», были проактивными, добивались успехов, повышающих их самооценку и уверенность в себе и увеличивающих их возможности в среде научения.

Кроме того, мы включаем в экосистему научения группу сверстников. Когда дети отвечают за свои действия, они одерживают личные победы. И тогда они могут себе позволить отличаться от других, давать советы друг другу и стремиться ни в чем не уступать своим друзьям и сверстникам. Когда дети уверены в себе и уважают себя, они проявляют свои способности, делая выбор и отвечая за последствия. Приободренные личными победами, они не стесняются обратиться к своим друзьям с таким вопросом, например: «Мы действительно будем делать это в пятницу? Вы уверены, что это лучший вариант?»

Мы должны обеспечить создание такой среды научения, которая поддерживает ученика, способствует его развитию, самостоятельности и ответственности. Когда при такой экосистеме ученики осваивают семь навыков, а потом возвращаются в зараженную среду, они начинают играть роль катализаторов

изменений, воздействуя на всю экосистему. Даже если система в целом не меняется, личные победы повышают самоуважение школьников и их ответственность за учебу. Поскольку школьники сами внутренне ориентированы на учебу, это, естественно, влияет и на учителей. Если ученики и учителя работают на общий результат, возможности учителя тоже расширяются. Порочный цикл сменяется действенным. Так, даже работая над каким-то одним элементом экосистемы, можно оказать воздействие на всю систему.

Мы говорим школам: «Если вы хотите создать принцип-центричную среду научения, родители и сверстники должны играть в новой структуре не менее важную роль, чем учителя. То, как дети относятся к своим сверстникам, их чувства, их влияние на сверстников и их реакция на среду — все это чрезвычайно важно. Хотя не все компоненты этой системы имеют одинаковый удельный вес, все они вносят свой вклад в среду научения и в благополучие ученика». Мы могли бы возглавить реформу системы образования по всей стране. Ключом к эффективной реформе является принцип-центричная среда научения.

ДВИЖУЩИЕ И СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

Вся сила в подходе «изнутри наружу». Педагогов бомбардируют внешние силы вроде навязываемых сверху учебных планов. Власти большинства штатов включают в учебные программы вопросы воспитания характера, но это подход «снаружи внутрь». Принцип-центричный подход к воспитанию характера совершенно иной. Если мы создадим среду, которая будет моделировать те черты характера, которые мы хотим видеть у наших детей, нам не придется объяснять детям, что такое цельность, честность или надежность. Когда эти характеристики свойственны системе, которая моделирует их, они развиваются в детях автоматически.

Педагоги должны понять, что речь здесь идет не о какой-то новой учебной программе, которую они должны освоить и внедрить, а о подходе, который изменит всю образовательную культуру. Если все заинтересованные стороны поверят в него и будут практиковать в течение трех-пяти лет, тогда произойдет много хорошего и неожиданного. Один учитель из Чикаго как-то сказал мне: «С помощью семи навыков мы не только поможем детям развить характер, но и, создав принцип-центричную среду, добьемся значительного роста успеваемости».

Во время одного из семинаров, где мы говорили о проактивности, круге влияния и самоконтроле, молодая чернокожая девушка встала с места и сказала: «Десятый класс я закончила еле-еле на тройки. Хорошо помню, как подавала документы в одиннадцатый класс и должна была выбрать предметы,

которые хочу изучать. Я решила: хватит валять дурака, нужно получить хорошее образование, если я хочу чего-то добиться в жизни. После этого решения каждый семестр я попадала в списки лучших учеников и окончила школу с отличием». Она поставила перед собой цель, окончив школу, поступить в Северо-Западный юридический колледж и справилась с этой задачей. Она приняла решение быть проактивной. Это был сдвиг парадигмы, изменивший ее поведение.

Фокусирование на принцип-центричной среде научения позволит педагогам ясно представить себе сдерживающие силы и разработать способы их преодоления. Они должны определить, что представляет собой принципцентричная среда научения, и в соответствии с этим разработать свое заявление о миссии и дальнейшие шаги.

А в самом деле, вы знаете, что дает принцип-центричная среда научения? Она обеспечивает всех сотрудников организации одним и тем же компасом. Они все знают направление «истинного севера». «Север» — это самоочевидные и неоспоримые естественные законы или принципы. Если ценности людей могут вызывать яростные дебаты, то основные принципы признают все.

Нам приходится работать со многими организациями, и всякий раз мы убеждаемся в том, что выявление фундаментальных законов и принципов — несложная задача. Когда человек внутри себя имеет компас, он способен преодолеть минное поле, о котором шла речь в начале главы. Да и многих мин там уже нет, поскольку все заинтересованные стороны участвовали в создании компаса. Дух противостояния исчезает. Возвращается дух синергии. Хотя многое остается неизвестным, «истинный север» определен и понят всеми. Способность чувствовать направление и опора на принципы позволяют людям преодолевать многие непредвиденные препятствия и избегать невидимых мин. Кроме того, это требует от лидера большого мужества, уравновешенного чуткостью, то есть зрелости. Еще это требует немалого терпения, потому что речь идет не о быстродействующем лекарстве, а о длительном, но исключительно эффективном процессе.

ИСПОЛНЕНИЕ

Имея большой опыт работы со многими школами по всей стране, мы разработали процесс практической реализации принцип-центричной системы. Этот процесс требует выполнения следующих пяти условий.

•Необходимо понять принципы семи навыков и последовательный процесс перехода от зависимости к независимости и к взаимозависимости.

•Заинтересованные стороны должны понимать важность личной победы и принципов «ключ к девяноста девяти ученикам в одном ученике» и «если вы думаете, что проблема вне вас, само это представление является частью проблемы».

•Формирование принцип-центричной среды научения — это длительный процесс, требующий программ наставничества, обновления, создания групп поддержки. Это не быстродействующее лекарство.

•Создание условий, обеспечивающих успех, не менее важно, чем понимание его содержания.

•Заинтересованные стороны, вовлеченные в процесс, должны свято соблюдать взятые на себя обязательства.

Для успешной реализации данной программы начинать следует с тренингов на самых высоких организационных уровнях. Вот как принцип-центрич- ная среда научения достигается в различных школах страны.

•В школьной корпорации Монтгомери в штате Индиана процесс начался с тренингов, организованных сначала для членов наблюдательного совета, а потом для школьных администраторов и педагогов.

•В штате Огайо к тренингу по семи навыкам наряду с местными школьными округами подключились министерство образования штата и одна крупная фирма.

•Во многих округах штата Юта тренинги начались с нескольких школ внутри округа, а затем начали распространяться по горизонтали и вертикали на весь округ.

•В городе Джолиет, штат Иллинойс, местная школьная корпорация начала тренинг с группы, состоящей из учащихся, родителей и администраторов, после чего был проведен тренинг на уровне администраций школ и педагогического состава.

Общее в этих примерах — тесное сотрудничество в интересах реформ Cover Leadership Center (CLC) и местных школьных властей. Во всех перечисленных выше случаях специалисты CLC провели предварительные семинары, составили планы, назначили сертифицированных инструкторов для работы на местах. При этом целью CLC было помочь властям каждого округа наладить собственную систему подготовки.

Успех этой программы зависит от преданности делу со стороны всех педагогов и администраторов, которые должны понимать, что главные черты этого подхода таковы:

•изнутри наружу;

•принцип-центричность;

•личная ответственность.

Мы не знаем более вдохновляющей и волнующей задачи для педагогов, чем оказание благотворного влияния на подрастающее поколения через создание и поддержку принцип-центричной среды научения.

Глава подготовлена совместно с Чаком Фарнсуортом, сотрудником Covey Leadership Center.

Эпилог

УЛАВЛИВАТЬ ТЕЧЕНИЯ

Многим известно изречение:

«Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день. Научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь».

Это старая аксиома, но сегодня она своевременна как никогда. По существу, это главный принцип наших тренингов. Их цель — научить менеджеров самостоятельно «улавливать течения».

Под течениями мы подразумеваем внешние среды — постоянно меняющиеся рыночные условия, в которых вы и ваша организация работаете. Эти течения представляют и корпоративная сеть, и рынок, и государство, и местное сообщество. Все они могут влиять на успех вашего предприятия. Вероятность успеха в значительной степени определяется тем, насколько стратегия, системы и общие ценности вашей компании гармонируют с этими средами.

ПРАВИЛО ПЕРВОЕ, ПРАВИЛО ВТОРОЕ

Поверхностное течение при ловле рыбы, например, легко обнаружить — так же легко усваиваются основы любого дела. Но постижение тонкостей — и в рыбалке, в частности — порой требует целой жизни.

Обучая менеджеров «улавливать течения», я обычно ссылаюсь на простое правило, которое называю «правило первое, правило второе». Основная идея

втом, что общие ценности или принципы организации должны учитываться

впервую очередь — это правило первое. Правило второе гласит, что все остальное — стратегия, структура, системы, навыки и стиль — это производные, то есть они должны плыть в общем потоке основных ценностей и реалий течения, а не против него.

На схематическом изображении парадигмы принцип-центричного лидерства мы видим, что общие ценности занимают центральное положение и рассматриваются в контексте течения. Чтобы понять производные вещи, мы

должны обратиться к источнику. У менеджеров, которые ясно представляют себе общие ценности (миссию, роли и цели), есть большие основания для изучения течений, поскольку них есть нечто неизменное — их система ценностей и принципы. Они могут позволить себе исследовать водоем, потому что их чувство безопасности исходит из их системы ценностей, а не из внешних факторов.

Но если организация не имеет центральной системы ценностей, опирающейся на правильные принципы, она оказывается построенной на песке — на стратегии, структуре и системах. Именно в них она видит источник своей безопасности. Но это фальшивая безопасность. Стены такой организации могут украшать сертификаты и грамоты, но все они ничего не дают, если компания не улавливает течения. Заимствование силы из прошлого ведет к слабости.

После того как я представил менеджерам крупной страховой компании парадигму принцип-центричного лидерства и правила первое и второе, они сказали: «Мы должны обрести фундаментальный источник безопасности в виде общих ценностей, чтобы иметь свободу и силу изменить все, что должно быть изменено».

И мы помогли им добиться этого, предложив сформулировать положения миссии. Когда миссия прочно утверждается в умах и сердцах людей, они уже никогда не вернутся к старым привычкам. В то же время подобная перспектива далеко не всех привлекает. Один руководитель рассказал мне, как он долго противился, но потом все-таки понял, что управление без принципов невозможно. Это единственный способ научиться эффективно «улавливать течения».

ЛОВЛЯ РЫБЫ И УПРАВЛЕНИЕ

Я давно поражаюсь обилию параллелей между ловлей рыбы и управлением. На самом деле менеджеры высшего уровня чем-то подобным и занимаются. Они рассматривают свой бизнес в контексте общей рыночной ситуации и ищут способы «выловить добычу» — желаемый результат.

Как я себе это представляю, существует два основных подхода к рыбалке — реактивный и проактивный. Вот как описывает реактивный метод «выжидания добычи» в своем учебнике рыболовства Джин Хилл:

«Мне нравится ловля на муху как способ провести время в сладостном ожидании. Это вполне уважаемое занятие, в отличие от простого ничегонеделания. Ваш вид воплощает серьезность и усердие — сапоги до пояса, солнцезащитные очки,

Парадигма принцип-центричного лидерства: 4 уровня и ключевые принципы

Структура Системы Стратегия

Течения

© 1991 Covey Leadership Center

внушительный набор рыболовных снастей, деловитый стрекот катушки спиннинга.

«Вот серьезный человек», — скажете вы, увидев меня подобно цапле стоящим в воде. Это далеко не так. На самом деле вы видите бездельника в рыбацком костюме, человека, который не может понять, куда делось время. Не тот час, что он провел, обмениваясь кивками с пролетающей уткой или размышляя о повадках водяных змей, но последние пять или десять лет жизни. Он думает о той работе, что так и осталась несделанной, о любви, которую он так и не познал, и о том, что еще вчера он был мальчишкой».

По правде говоря, некоторые руководители походят на этого рыбака — те же бездельники в костюмах. С другой стороны, проактивные менеджеры больше подходят под следующее описание:

«По-настоящему удачливые рыбаки не сковывают себя фиксированными реакциями на определенные ситуации; они про-

являют гибкость, постоянно изучают воду, пытаясь обнаружить наилучшую точку, куда забросить спиннинг. На самом деле они учатся думать, как рыба. К воде они обычно подходят неслышно, пригнувшись, порой даже забрасывают удочку с колен».

Вот разумный совет любому рыбаку: пригибайтесь и становитесь на колени, когда забрасываете удочку. А вот еще, прямо из учебника:

«Многие рыбаки пытаются подражать своим более умелым “коллегам”, вымеряя и копируя все внешние детали и приемы. Но они были бы гораздо успешнее, если бы не делали этого. Настоящие специалисты слишком заняты ловлей рыбы, чтобы рассчитывать и вымерять какие-то мелочи».

Эффективные руководители постоянно изучают течения. Они тщательно отслеживают тенденции в бизнесе и культурные «мегатренды», поскольку они определяют течение. Они прислушиваются к таким признанным предсказателям, как Нейсбит и Янкелович, которые постоянно отслеживают течения и периодически сообщают о современной ситуации. Они и сами чувствуют основные тенденции и вероятные последствия этих тенденций.

Все это изучение тенденций окружающей среды, как и прогнозирование погоды, делается с определенной целью: наилучшим образом пережить сегодняшний день и подготовиться к тому, что будет завтра. Если вы не удосужились узнать прогноз погоды и попадете в вечернем костюме под ливень, то рискуете предстать перед окружающими в довольно неприглядном виде. В дождь предпочтительно ходить в непромокаемом плаще и под зонтиком. Аналогичные средства защиты и профилактики следует иметь и на случай экономического спада.

Вернемся к учебнику рыболовства:

«Леску, наживку и снаряжение необходимо тщательно подбирать в соответствии с условиями рыбалки, учитывая такие параметры, как скорость течения, глубина воды и уровень клева. Если условия меняются, вам, возможно, следует иметь несколько видов лески. И особое внимание уделяйте наживке, это важнейшее звено всей системы».

Как только вы замечаете, что тенденции меняются, весь фокус в том, чтобы адаптироваться — привести свою деятельность в соответствие с внешней средой. Главное внимание среди тенденций уделяйте благоприятным

возможностям и угрозам. Если течение поворачивает в сторону, противоположную от вашей продуктовой линии, это угроза. Если течение поворачивается к новым продуктам, технологиям или рынкам, это благоприятная возможность. Но благоприятная возможность легко может стать угрозой, если к ней не приспособиться.

Одна из главных проблем многих организаций заключается в том, что они не адаптируют свои структуры и системы к течениям. Более того, они часто рассматривают течения сквозь призму своих структур и систем. И поэтому они не знают, где искать добычу. Они не видят ни угроз, ни благоприятных возможностей, потому что смотрят сквозь искажающие линзы.

Даже если они чувствуют какие-то сдвиги, на них давят проблемы плохого оснащения, слишком высокие накладные расходы или бюрократия. Какова бы ни была причина, результат получается тот же самый — они не могут пошевелиться. Что-то — будь то близорукость, долговое бремя или избыточный вес — мешает им проявить гибкость, не дает им возможности приспособиться к новому течению.

Предоставим опять слово автору учебника:

«Чтобы быть удачливым не время от времени, а постоянно, рыбак должен иметь хотя бы некоторые представления об истории, биологии, географии, экологии водоема и, конечно, о стратегии и тактике рыболовства. Кроме того, большинство может извлечь пользу из краткого курса энтомологии, поскольку правильная имитация наживки при ловле, к примеру, форели — ключ к успеху. Форель — рыба умная, осторожная, ее трудно обмануть, и она упрямо не желает принимать за мотыля синтетическую наживку, напоминающую пасхальную шляпу».

Маловероятно, что компании General Motors было не известно, что относительно дешевые и высококачественные японские автомобили начали завоевание американского рынка. В Детройте об этих тенденциях, конечно же, знали, но проблема была в том, что все их системы, особенно система вознаграждения за труд, были приспособлены к выпуску больших автомобилей. И они продолжали выпускать большие машины, чтобы работать на эту систему.

Они не адаптировались к течению, и существовавшие у них структура и системы плохо подходили для новых условий — они пытались играть в теннис клюшкой для гольфа.

Теперь, оглядываясь назад, руководители General Motors рассказывают, какие трудные и важные уроки они извлекли и как в течение многих лет