Лидерство, основанное на принципах

характером, свободно взаимодействуют с окружающими, добиваясь истинной синергии и креативности, их не сдерживают сомнения и подозрения, которыми пропитана культура низкого доверия.

Соглашения в духе «выиграл/выиграл» Характер

Умения Полезные системы и структуры

С характером тесно связано еще одно условие расширения полномочий — фундаментальные навыки коммуникации (умение понимать других людей и находить понимание с их стороны) и синергического решения проблем (умение в любой ситуации отыскивать третью альтернативу). Знание принципа «выиграл/выиграл» не равносильно знанию, как его реализовать.

Эти шесть условий — питательная почва для делегирования полномочий. Хотя один человек не может осуществить позитивные изменения, «починив» испорченный характер другого человека или «заменив» неработающий навык, лидеры внутри своего круга влияния могут предпринять конкретные шаги для улучшения условий расширения полномочий сотрудников в любой живой и растущей организации.

1.Оценивать личную и организационную эффективность в каждом из шести направлений.

2.Фокусироваться на изменении характера и навыков, а потом расширять связанные сферы влияния.

3.Начинать процесс создания взаимовыгодных соглашений с начальниками или с подчиненными.

4.Работать над созданием и укреплением систем и структур поддержки внутри организации.

5.Учить, подавать пример, поддерживать.

Эти шаги не обещают мгновенного результата; они базируются на прочных, проверенных временем принципах роста и преобразований. Лидеры, выбирающие в качестве фундамента своей глубинной парадигмы лидерства вечные принципы, понимают, что естественные законы в человеческом измерении столь же реальны, как законы природы в физическом измерении.

Они понимают, что развитие человека и организации проходит по тому же сценарию, что и рост растений в саду, и потому работают над созданием условий, благоприятствующих этому развитию и росту.

Принцип-центричные лидеры понимают также, что рост и развитие осуществляются изнутри наружу, и поэтому прежде всего они стараются изменить себя, а потом уже расширяют сферу своего влияния в организации. По мере того, как они раздвигают границы своих способностей и возможностей и действуют в согласии с правильными принципами, расширение полномочий становится жизненной реальностью для эффективных организации и работающих в ней людей.

В работе над этой главой принимал участие Роджер Меррилл, вице-пре- зидент Covey Leadership Center.

Глава 21

ПРИВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Привлечение сотрудников к процессам принятия решений — ключ к осуществлению изменений и повышению заинтересованности. Обычно мы больше интересуемся собственными идеями, нежели чужими. Если нашим мнением не интересуются, мы склонны противиться изменениям. Но прежде чем начинать подключать подчиненных к проблемам организации, возможно, вы захотите овладеть некоторыми новыми умениями.

Как-то я играл в теннис с пожилым и тучным врачом. Он сказал мне, что когда был моложе, то играл очень прилично. «Даже если это так, — решил я, — при его нынешней комплекции он едва ли окажется для меня достойным соперником».

Я ошибся. Хотя я был явно в лучшей форме и очень хотел победить, он превосходил меня в технике, а его более высокий уровень мастерства компенсировал физическое состояние. С грехом пополам мне удалось выиграть первый гейм, а в двух других он меня разгромил.

На протяжении игры я не уставал повторять себе: «Если я хочу выиграть, я должен что-то изменить в своей игре». И я пытался изменить свой стиль игры, но почему-то не смог. Он заставлял меня играть по его правилам. Я пытался перехватить инициативу, быть более агрессивным, но моего набора ударов и приемов было недостаточно. Я пытался объективно оценить ситуацию и внести какие-то коррективы. Ничего не помогало.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИЛЕММА

Многие менеджеры порой оказываются перед схожей дилеммой. Они чувствуют, что должны действовать более эффективно в конкурентном окружении, но не находят сил для необходимых изменений. Менять людей и организации — нелегкое дело. Нам приходится иметь дело с инерцией, психологическими установками, разными уровнями навыков, устоявшимися

делал раньше. Причиной тому — ошибочное представление, что профессиональный менеджер должен быть всегда уверен в себе и не может совершать ошибок».

Таким образом, менеджеры оказываются перед трудным выбором: с одной стороны, более безопасное, простое и продуктивное директивное, авторитарное лидерство, а с другой — гораздо более рискованный, но и бесконечно более эффективный принцип участия персонала.

КАЧЕСТВО И ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Эффективность решения определяется двумя факторами: его качеством и готовностью людей следовать ему. Оценив эти факторы и перемножив их, мы можем определить коэффициент эффективности. Представим, например, что вы приняли качественное решение — на 10 баллов по десятибалльной шкале. Однако по какой-то причине приверженность этому решению низка — 2 балла по десятибалльной шкале. В результате мы получаем относительно

На представленной схеме сплошная горизонтальная линия обозначает текущий уровень активности или эффективности. Пунктирная линия — желаемый уровень эффективности, «цель» преобразований. Стрелки, направленные вниз к сплошной линии, — «сдерживающие силы», а стрелки, направленные вверх, — «движущие силы». Сдерживающие силы иногда называют силами сопротивления, а движущие силы — стимулирующими силами. Текущий уровень эффективности или текущее поведение представляют собой состояние равновесия между движущими и сдерживающими силами.

Одно из первых и наиболее значительных исследований Левин провел во время Второй мировой войны, получив от правительства Соединенных Штатов задание выяснить, как можно изменить привычки американских домохозяек в отношении покупок и приготовления пищи в период Второй мировой войны. Учитывая военные нужды, представители власти хотели, чтобы женщины покупали и использовали в рационе питания меньше мяса и больше ливера.

Они разъясняли женщинам сложившуюся ситуацию и выдвигали логические доводы, пытаясь мотивировать домохозяек и побудить их покупать и готовить для своих домочадцев субпродукты: патриотизм, нехватка мяса, экономичность, питательные свойства. Но они недооценили сдерживающие силы. Люди просто не привыкли употреблять в пищу говяжий язык, сердце и почки. Женщины не умели ни обрабатывать, ни готовить эти продукты. Они боялись, что в семьях их не поймут.

Домохозяйки противились переменам, пока не начали собираться вместе, чтобы разобраться в проблеме. Поняв природу проблемы — той самой проблемы, с которой сталкивалось правительство, они сменили гнев на милость, «разморозили» свое отношение, раскрепостили свое мышление и всерьез обратились к возможным альтернативам. Когда женщины осознали, что могут помочь стране, когда смогли открыто обсудить свои страхи и сомнения, не боясь осуждения или осмеяния, многие действительно изменили гастрономические традиции в семьях.

Левин и правительство извлекли из всего этого важный урок: когда люде привлекают к решению проблемы, в них пробуждается искреннее желание содействовать поиску решений этой проблемы.

РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Я могу лично засвидетельствовать огромную пользу привлечения людей к решению проблем, даже если речь идет о семейных проблемах.

Однажды вечером я заехал к своей старшей дочери поговорить о ее заботах. Облегчив душу, она спросила, не хочу ли и я обсудить с ней какие-то

Конечно, самый легкий и простой подход — укрепление движущих сил, потому что мы в состоянии управлять ими. Этот подход применяется чаще всего, хотя он не столь эффективен. В результате люди получают мощный толчок. Если воспользоваться приведенной выше схемой, можно представить, что менеджеры добавляют пару силовых стрелочек, чтобы поднять уровень эффективности или личного поведения на желаемый уровень. Но это не меняет внутренней природы сдерживающих сил. В результате на более высоком уровне создается напряжение, а как только оно падает, уровень производительности, подобно пружине, возвращается в исходное положение.

Мы видим, как это происходит в организациях, когда один за другим появляются и исчезают новые принципы управления, когда начинается, например, борьба за сокращение себестоимости продукции и все настолько увлекаются этой борьбой, что забывают о продажах. Нетрудно догадаться, что в центре внимания следующей кампании оказываются маркетинг и продажи. Все сотрудники берутся за борьбу за привлечение и удержание покупателей, и уровень продаж понемногу поднимается, а контроль над издержками снова оказывается забытым. Когда рабочие начинают воспринимать все с цинизмом, руководство организует увеселительные мероприятия, открывает кегельбан, и в атмосфере всеобщего веселья и праздности забываются и сбыт, и издержки.

Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.

Вопрос, что лучше — укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы, сродни вопросу: «Если я еду на машине и вижу, что включен ручной тормоз, что мне делать — опустить тормоз или сильнее надавить на газ?» Сильнее нажимая на педаль газа, вы увеличите скорость, но можете загубить двигатель. Зато, освобождая тормоз, вы добиваетесь того же увеличения скорости, но делаете это более эффективно.

Поэтому я рекомендовал бы основную долю энергии — может быть, две трети — направить на ослабление сдерживающих сил, а оставшуюся треть — на увеличение движущих сил. Однако ситуации бывают разными, и потому мы должны первым делом изучить природу сдерживающих сил и поработать над ними. Многие из сдерживающих сил умелыми действиями можно превратить в движущие силы.

Вовлекая окружающих в решение своих проблем, мы высвобождаем часть естественных движущих сил, которые уже есть в людях. Когда наши внешние движущие силы синхронизированы с внутренними влечениями и мотивами работников, мы создаем команду, синергически решающую любые проблемы.

Глава 22

СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИИ О ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОНАХ

Мне как-то довелось работать с одним крупным банком, из которого постоянно увольнялись менеджеры среднего звена. Администрация никак не могла понять, в чем дело.

Единственным источником информации о персонале были отрывочные сведения, получаемые преимущественно от сотрудников, покидающих компанию. Они были неполными и неадекватными в силу эмоционального аспекта ситуации и ненаучной выборки. Основываясь на этих опросах, управляющие банком предположили, что вся проблема — в вознаграждении. Они модифицировали систему оплаты труда, но это ничего не дало.

Используя свою систему учета трудовых ресурсов, мы собрали надежную информацию и обнаружили, что в действительности проблема была совсем в другом. В банк приглашали предприимчивых и образованных людей, а потом предлагали им пополнить ряды менеджеров среднего звена. В результате их потенциал не использовался, и работа не давала ни вдохновения, ни удовлетворения.

Руководство банка приняло к сведению новую трактовку реальной ситуации и реструктурировало организацию с учетом предпринимательских талантов и систем, поощряющих инициативу. После этого банк перестал терять сотрудников. Эти преобразования высвободили огромное количество энергии и талантов в масштабе всей организации, поскольку людям теперь не мешали развернуться прежние правила, инструкции и процедуры.

УЧЕТ ЛЮДЕЙ

Пока информационная система организации, наряду с материальными активами, не принимает во внимание людей, мы управляем нашей организацией в потемках. Конечно, кого-то это вполне устраивает, особенно приверженцев «грибного менеджмента», чью управленческую этику описывают так: