Лидерство, основанное на принципах

нения работы. Но мы не говорим о методах. Принцип обоюдной победы предполагает, что люди способны сами управлять собой и контролировать себя, делая все необходимое для достижения желаемых результатов в рамках установленных правил.

Когда в соглашении участвует более двух человек, психологический контракт перерастает в социальный. Мы можем достигать соглашения с командой, отделом или целым подразделением. Какого бы размера ни была группа, все ее члены должны участвовать в выработке соглашения в духе «выиграл/ выиграл». Тогда этот социальный контракт становится даже более мощным, мобилизующим и стимулирующим, чем психологический контракт, поскольку он задействует общественную природу человека и его потребность быть частью команды, реализующей важную миссию.

Одна из наиболее сильных сторон этого психологического или социального контракта в духе «выиграл/выиграл» — его почти неограниченная гибкость и приспособляемость к любым обстоятельствам и любому уровню зрелости или компетентности. Если способностей или желания делать какую-то работу мало, вы можете договориться о достаточно скромных результатах, дать больше рекомендаций, в том числе в отношении процессов, сделать ресурсы более доступными, а отчетность — более строгой и частой, с измеримыми критериями; предусмотреть немедленные последствия, усилив обратную связь.

В иной ситуации, где уровень зрелости участников, их способности и желание выполнить работу высок, соглашение в духе «выиграл/выиграл» предусматривает более масштабные и долгосрочные результаты, меньше рекомендаций, правил и ограничений. Вы можете сделать ресурсы доступными, но не столь очевидными. Отчеты можно требовать реже, полагаясь не только на измерения и оценку, но и на интуицию. Последствия можно предусмотреть более долгосрочные, акцентируя внутренние, психологические вознаграждения, а не внешние.

Когда соглашение достигнуто, люди могут контролировать себя в соответствии с этим соглашением сами. Задача менеджеров в этой ситуации — служить источником помощи и создать такие структуры и системы, чтобы исполнители, контролирующие и направляющие себя сами, могли реализовать соглашение. Участвуя в выработке соглашения, сотрудники спокойно относятся к необходимости периодически отчитываться о выполнении своих обязанностей. В основном они оценивают свою работу сами, соотнося результаты с конкретными критериями. Когда соглашение составлено по всем правилам, работники делают все возможное, чтобы достичь желаемых результатов в соответствии с основными рекомендациями.

Полезные организационные системы существенно облегчают реализацию соглашений в духе «выиграл/выиграл». К их числу относятся стратегическое

планирование, структура компании, должностные инструкции, коммуникации, составление бюджета, информация, оплата труда, наем, отбор, обучение

ипродвижение. Полезная система помогает людям получать информацию о своих успехах и вовремя вносить необходимые коррективы.

Если же так называемые полезные системы на самом деле работают в духе «выиграл/проиграл», они способны свести на нет взаимовыгодное соглашение. Это относится в первую очередь к системе вознаграждения. Если руководство говорит о сотрудничестве, а вознаграждает соперничество, оно подрывает собственную систему. Это все равно что ждать, когда вырастет цветок, поливая при этом другой.

Все системы организации должны быть полностью настроены на подход «выиграл/выиграл» и поддерживать его. Этот принцип должен отражаться

ив системе найма и обучения работников. Он должен явственно ощущаться в профессиональном продвижении, оплате труда, должностных инструкциях, в структуре компании, стратегическом планировании, выборе миссии и целей, а также во всех текущих делах.

ОЦЕНКА РАБОТЫ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

В рамках взаимовыгодного соглашения люди сами оценивают свою работу. Поскольку они хорошо понимают, каких результатов от них ждут и какие критерии используются для оценки их работы, им проще оценивать себя самим.

Принято считать, что менеджер должен оценивать работу подчиненных, используя секретный набор субъективных критериев, которые неожиданно раскрывает по окончании работ. Эта позиция, безусловно, оскорбительна для служащих и во многих случаях не позволяет правильно оценить выполненную работу. Если люди не знают, чего от них ждут, если они не брали на себя определенных обязательств, они вправе предположить, что процедура оценки работы будет сложной, мучительной, а иногда и оскорбительной.

Менеджер должен быть помощником, а не судьей. Он может даже определить себя как один из ресурсов соглашения. Он может играть роль тренера, когда люди выполняют новые для них задачи, или консультанта в вопросах планирования карьеры и профессионального развития. Он привлекает сотрудников к разработке соглашения в духе «выиграл/выиграл» и предоставляет им возможность оценивать их собственную работу. Если уровень доверия высок, самооценка оказывается более точной, более полной, более честной, чем оценка менеджера, поскольку непосредственный исполнитель лучше знает все обстоятельства и детали.

Если менеджер замечает, что появляются какие-то новые тенденции или другие условия, не укладывающиеся в ранее достигнутое соглашение, он может поставить вопрос о переосмыслении и новой формулировке соглашения.

ДРУГИЕ ДВА УСЛОВИЯ

Основой для названных четырех условий являются другие два условия: умения и характер. Характер — это то, что человек собой представляет; умения — то, что он способен делать. Характер и умения необходимы для реализации четырех упомянутых выше условий делегирования полномочий, а значит, и для установления доверительных отношений, выработки взаимовыгодных соглашений, создания необходимых систем и самоуправления, и самооценки со стороны исполнителей.

В обстановке низкого доверия трудно достичь взаимовыгодного соглашения или позволить исполнителям самостоятельно контролировать и оценивать свой труд. Здесь нужны системы внешнего надзора и оценки работы. Прежде чем менеджер сможет реализовать четыре обсуждавшихся условия, он должен для начала накопить средства на эмоциональном банковском счете и сделать все необходимое для построения доверительных отношений, чтобы достичь соглашения в духе «выиграл/выиграл». А когда соглашение достигнуто, остальные условия логически вытекают из него.

Наиболее важные для достижения взаимовыгодных соглашений черты характера — цельность (привычки не расходятся с ценностями, слова с делами, внешние проявления чувств с переживаниями), зрелость (мужество, уравновешенное чуткостью) и менталитет изобилия (всем всего хватит). Человек с таким характером способен искренне радоваться удачам и достижениям других людей.

Три важнейших умения относятся к коммуникации, планированию и организации работы и синергическому решению проблем, поскольку они позволяют менеджеру реализовать четыре других условия эффективности организации.

Когда люди двуличны — говорят одно, а делают другое, злословят за спиной человека и осыпают комплиментами при встрече, это подрывает доверие и неизбежно ведет к соглашениям в духе «выиграл/проиграл» и соответственно к внешнему надзору, контролю и оценке.

Эти шесть условий взаимосвязаны и взаимообусловлены настолько, что если одно из них нарушается, это может свести на нет все другие. Рассмотрим, например, такую черту, как зрелость, которую мы здесь определили как «мужество, уравновешенное чуткостью». Если менеджер мужествен и тверд, но ему недостает чуткости, он, вероятно, будет открыто и яростно отстаивать

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» — психологический/социальный

контракт: ясное взаимопонимание и ожидания:

1.Желаемые результаты; совпадение организационной миссии/стратегии/ целей/должностных обязанностей с личными ценностями/целями/потребностями, включая сроки

2.Основные правила: политика, запреты, уровень инициативы, самые важные процедуры

3.Ресурсы: людские, бюджетные, структурные, системные

4.Отчетность: стандарты исполнения, контрольные сроки

5.Последствия: естественные и логические последствия для организации и для сотрудников — финансовые, психологические, льготы, возможости, объем ответственности и т. д.

©1991 Covey Leadership Center

свое мнение, не пытаясь понять противоположную позицию. Поэтому и соглашение, которое он может заключить со своими подчиненными, может быть только односторонним — в духе «выиграл/проиграл». Он добивается своего, считая, что лучше знает, что нужно всем остальным. Он не дает окружающим открыто выражать свои чувства. И ему не удается задеть их внутренние струны, так что для обеспечения надлежащего выполнения подчиненными их обязанностей ему не обойтись без мощных систем внешнего контроля и процедур оценки, а также системы вознаграждения, поощряющей желаемое поведение.

С другой стороны, если человеку недостает мужества, но его чуткость соседствует со стремлением к одобрению и популярности, то он склонен идти на психологический контракт «проиграл/выиграл», где сотрудники делают все, что им заблагорассудится. Такие соглашения могут ввергнуть организацию в состояние вседозволенности и хаоса. Люди начинают винить в своей плохой работе кого угодно, только не себя. Они становятся слишком требовательными. Постепенно проигрышная позиция руководства в соглашении усугубляется и становится не по карману организации, вынужденной начать битву за выживание и обеспечить хотя бы видимость порядка с помощью централизованного контроля и противоположной расстановки сил — «выиграл/проиграл». Анархия рождает диктатуру. Как выразился Патрик Генри, «если мы сами не можем мудро управлять собой, нами правят деспоты».

СТАВКА НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Чтобы проиллюстрировать, насколько благотворны соглашения в духе «выиграл/выиграл» для организационной эффективности, позвольте мне поделиться одним своим опытом. Я как-то входил в группу консультантов, работавших с крупным банком, имевшим сотни филиалов. Банк каждый год выделял три четверти миллиона долларов на шестимесячную программу подготовки молодых менеджеров.

Идея состояла в том, чтобы приглашать выпускников колледжей и давать им возможность на ротационной основе поработать на разных должностях. Проведя две недели в одном отделе, они переходили в другой на очередные две недели и так далее. Через полгода такой подготовки стажер получал управленческую должность в одном из филиалов.

Топ-менеджеры хотели, чтобы мы тщательно проанализировали и усовершенствовали эту программу.

Первым делом требовалось выяснить, какие цели ставились перед программой. Нас интересовало, достигнуто ли понимание ожидаемых результа-

тов. Оказалось, что нет. Ожидания были слишком общими, расплывчатыми,

ив отношении результатов и приоритетов программы среди топ-менеджеров были серьезные разногласия.

Мы продолжали настаивать на том, чтобы руководители банка наконец определились, что должен уметь человек к концу стажировки, прежде чем предоставить ему должность. В конце концов для проходящих обучение были сформулированы сорок целей.

Следующим нашим шагом было довести эти сорок целей до стажеров. Возможность достаточно быстро выполнить поставленные задачи и занять вожделенную управленческую должность окрылила молодых людей; они проявили полную готовность воспринять поставленные цели как собственные

исделать все необходимое для их достижения.

Они поняли и цели, и критерии оценки. Они получили полный список ресурсов, на которые они могут опираться, включая возможность читать материалы и обращаться за помощью к менеджерам отделов, в которых они стажировались, и к внешним образовательным учреждениям. Им дали понять, что они займут обещанные позиции, как только продемонстрируют свою компетентность во всех сорока направлениях.

Это мотивировало их настолько, что они достигли поставленных целей в среднем за три с половиной недели.

Их результативность изумила администрацию банка. Некоторые из руководителей отказывались верить в это. Они еще раз тщательно проанализировали цели и критерии и сопоставили полученные результаты с установленными критериями. Все сходилось, но они продолжали твердить, что три с половиной недели — слишком малый срок, чтобы стажеры могли набраться достаточного опыта.

Тогда мы сказали: «Возможно, вы правы. Напишите еще несколько целей, потруднее, включая такие проблемы и задачи, которые требуют зрелых решений». Были предложены еще шесть целей, причем все согласились с тем, что, если стажеры справятся и с этими шестью пунктами сверх первоначальных сорока, их можно считать подготовленными намного лучше тех, кто прошел шестимесячную подготовку.

Мы поставили перед стажерами новые шесть целей. К тому времени им уже разрешили работать самостоятельно. Мы стали свидетелями потрясающего раскрепощения человеческой энергии и талантов. Почти все выпускники справились с поставленными шестью целями за неделю.

Иными словами, мы обнаружили, что шестимесячную программу подготовки можно было свести к пяти неделям с еще лучшими результатами лишь за счет заключения с выпускниками соглашений в духе «выиграл/выиграл».

Отсюда напрашивались далеко идущие выводы для разных сфер менеджмента, а не только для обучения. И наиболее дальновидные управляющие банка поняли это. Другие же увидели в этом угрозу для себя. Они по-прежнему считали, что хорошим менеджером за такой короткий срок стать нельзя, но оспаривать результаты не могли.

Суть соглашения в духе «выиграл/выиграл» — достижение желаемых результатов.

ПИСЬМО МЕНЕДЖЕРУ

Питер Друкер много лет назад предложил идею «письма менеджеру». Подчиненный в письменной форме излагает желаемые результаты, общие правила, ресурсы, отчетность и последствия и посылает письмо менеджеру.

Многие годы я работал с этой концепцией в самых разных обстоятельствах: при консультировании и проведении тренингов, при создании и управлении собственным бизнесом, при работе со студентами Университета Бригэма Янга и в семейной жизни. Я абсолютно убежден, что, если мы действительно хотим достичь высокой производительности и увеличить производительную способность, необходимо работать над этими шестью условиями эффективности.

Я знаю, что это нелегко. Нужны время и терпение: невозможно, обрывая цветы, понять, как растут корни. Соглашение в духе общей победы нельзя составить в одночасье. Это может потребовать многих раздумий и честного открытого диалога. Для взаимодействия, предполагающего высокий уровень обоюдного влияния, необходимы зрелость, дисциплина и последовательность. Если я делаю неправильный шаг хотя бы в одной из перечисленных областей, это негативно отразится на условиях и результатах.

Начинать можно понемногу, достигая маленьких успехов и постепенно убеждаясь в правильности идеи. Тогда вы сможете применять ее шире. Если ваши подчиненные не обнаружат желания написать письмо по поводу элементов взаимовыгодного соглашения, вы можете написать им сами и спросить, правильно ли представляете себе условия соглашения. Если вы остерегаетесь письменных изложений, не пишите; можно обойтись устной формой соглашения. Но постарайтесь обеспечить полное и четкое взаимопонимание. Соглашение должно быть достаточно гибким и открытым для изменений, когда того потребуют обстоятельства.

Важны установки. Менеджера в первую очередь должно волновать: «Куда мы движемся?», «Чего вы хотите добиться?» или «Каковы ваши цели и чем я могу помочь вам?» В дальнейшем его интересует: «Как идут дела и чем я могу помочь?»

К такому образу мышления в масштабе организации много лет назад меня приучил один менеджер, чье отношение к работникам и манера поведения поистине воплощали вопрос «Чего вы пытаетесь достичь и чем я могу помочь?». Его искренняя вера в мой потенциал и поддержка наполняли меня энергией и желанием приложить все силы для достижения результатов.

Кроме того, я пришел к убеждению, что наше представление о людях становится самореализующимся пророчеством — то есть мы сами производим на свет доказательства нашей точки зрения. Если у нас нет предрассудков относительно природы и потенциала человека, то мы постепенно находим свидетельства в поддержку нашего взгляда, пока окончательно не убедимся в своей правоте.

Глава 19

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ

Каждый из нас оказывается в ситуациях, вступает в отношения, приступает к работе с некоторыми не вполне очевидными, имплицитными ожиданиями. И одна из главных причин «человеческих» проблем, будь то в семье или на работе, — неясность, двусмысленность этих ожиданий и невозможность их реализации. Конфликтующие ожидания относительно ролей и целей причиняют много боли, привнося во взаимоотношения элемент стресса.

КОНФЛИКТУЮЩИЕ ОЖИДАНИЯ

Ниже приведены примеры конфликтующих ожиданий в разных ситуациях.

•Слияние компаний. Посмотрите, что произошло между Роджером Смитом из General Motors и Россом Перо из Electronic Data Systems. Когда эти две компании объединились, их руководители столкнулись лбами в попытке справиться с трудными проблемами и примирить противоположные интересы. Росс Перо отстаивал права простых рабочих. Он пытался сократить число управленческих звеньев и отменить особые привилегии руководства, явно не понимая, что сложившаяся в General Motors культура развивалась из поколения в поколение и ее нельзя отменить в одночасье. Подобные преобразования требуют длительной работы с персоналом. К сожалению, при слияниях и поглощениях большинство менеджеров не уделяют достаточного внимания созданию двусторонних коммуникаций: либо они ведут слишком жесткую игру («выиграл/проиграл»), либо играют в поддавки («проиграл/ выиграл»).

•Супружеские отношения . В наши дни многие вопросы и ожидания в супружеской жизни, в отличие от прежних времен, все чаще становятся предметом откровенного обсуждения. Но роли мужчины и женщины до сих пор воспринимаются очень неоднозначно. Например, если молодой человек из более традиционной семьи женится с имплицитным ожиданием «я буду зарабатывать,

аты — заботиться о детях», его может постичь жестокое разочарование. Ясно,

что конфликтующие ожидания портят жизнь и молодым семьям, и тем, кто в браке уже давно. Многие женщины страдают из-за невозможности реализовать свои профессиональные стремления за пределами дома. Масла в огонь подливает и общество, которое не слишком одобряет и поддерживает женщину, целиком отдающую себя домашним обязанностям.

• Образование . Каждая группа людей, связанных особыми интересами, рассматривает образование через собственные очки и предлагает свои решения. Набирает силу тенденция в направлении воспитания характера детей в школах — это особенно актуально в наше время, когда традиционная семья с двумя родителями разрушается.

• Отношения между родителями и детьми . Ожидания родителей в отношении детей, особенно подростков, часто конфликтуют с представлениями самих детей о своей жизни и своем будущем. Родители и дети часто по-раз- ному воспринимают роли друг друга, и их взгляды претерпевают изменения по мере роста и развития как детей, так и родителей.

•Отношения с государством. В чем задача государства — делать добро или не давать людям делать зло? Если я работаю с кем-то, кто видит роль государства в служении добру, наши ожидания могут разойтись, что приведет

кконфликту, разочарованию и цинизму.

•Наем и продвижение по службе. Ожидания человека относительно его новой работы и ожидания компании, нанявшей его, могут быть совершенно разными. Пока длится «медовый месяц» и отношения еще не устоялись, они могут быть предметом переговоров. Это хорошее время для прояснения ожиданий, пока люди еще открыты для контакта и готовы обо всем говорить.

Несправедливость системы особенно ярко проявляется в вопросах найма и продвижения по службе. Если новым сотрудникам платят больше, старожилы возмущаются: «Почему вы платите больше им, чем нам, проработавшим у вас столько времени?» Когда менеджеры пренебрегают ожиданиями, рано или поздно им приходится столкнуться с естественными последствиями: доверие снижается, люди начинают устраивать в рабочее время собственные дела или подрабатывать на стороне; они не понимают, что происходит, или начинают все видеть в мрачном свете.

• Совместные проекты . Всякий раз, когда приходится подключать к како- му-то проекту разные отделы или людей разных профессий, вы можете стал-