Лидерство, основанное на принципах

лушария — левое и правое, и каждое из этих полушарий по-разному обрабатывает информацию и решает разные типы проблем.

Хотя в логических и творческих процессах участвуют оба полушария, левое больше работает с логикой, а правое — с эмоциями. Левое имеет дело со словами, правое — со зрительными образами, левое — с деталями целого, правое — с целым и взаимосвязями между деталями. Левое полушарие занимается анализом, разложением целого на части, а правое — синтезом, составлением частей в одно целое. Левое мыслит последовательно, правое — одновременно и целостно. Левое полушарие обладает чувством времени и целей и осознает положение человека относительно этих целей; правое же полушарие не знает времени вообще. Левое полушарие управляет правой половиной человеческого тела, а правое — левой половиной.

Используя эту терминологию, мы можем сказать, что нашим миром правит левое полушарие; здесь на трон возведены слова, логика, измерения, а творчество, интуиция и художественные способности занимают подчиненное, даже приниженное положение. Это особенно относится к мужчинам: культурный стереотип мачо в сочетании с традиционным фокусом на левом полушарии в системе образования способен полностью подавить в мужчинах творческие, эстетические, интуитивные способности (которые зачастую считают женскими качествами).

Восточная традиция говорит о двух составляющих человеческой природы — инь и янь. Инь — это женское начало, а янь — мужское. На эту тему написаны целые библиотеки, в том числе книги, посвященные организациям. Во многих организациях существуют прекрасные системы управления, но им недостает сердца. В других есть сердце, но нет ума, хороших систем и контроля.

Древнегреческие философы говорили о процессах влияния или убеждения, используя понятия этос, пафос и логос. Этос касается надежности человека, способности внушать доверие, того, что я называю эмоциональным банковским счетом; пафос связан с эмоциями и мотивацией, с тем, что мы относим к правому полушарию мозга; а логос имеет дело с логическими процессами рассуждений, относящимися к левому полушарию.

Применяя теорию доминирования мозговых полушарий к перечисленным трем основным ролям или организациям, мы видим, что роль управляющего преимущественно левополушарная, а роль лидера — правополушарная. Доминирование того или иного полушария в роли производителя зависит от рода выполняемой работы. Если речь идет о вербальной, логической, аналитической деятельности, работать будет преимущественно левое полушарие; если же работа в большей мере связана с интуицией, эмоциями или творчеством, власть берет правое полушарие.

Люди, способные быть отличными менеджерами, но плохими лидерами, бывают исключительно организованными и могут вести корабль, оснащенный отлаженными системами, процедурами и детальными описаниями должностных обязанностей. Но если это не случай особой внутренней мотивации, то многого они не добьются, потому что нет чувства, нет сердца; все механистично, слишком формально, слишком жестко. Менее жесткая организация может работать значительно эффективнее, хотя порой и представляется стороннему наблюдателю неструктурированной и распущенной. Она способна на великие достижения просто потому, что ее сотрудники обладают общим видением, целью, чувством миссии.

В связи с этим мое предложение таково: управляйте слева, направляйте справа. Конечно, идеально было бы развить способность свободно переключаться между левым и правым полушариями мозга; человек мог бы тогда разобраться в ситуации и использовать наиболее подходящий инструмент мышления. Если кто-то, говоря о шахматной партии, спрашивает у нас: «Какой ход самый лучший?», разумно ответить вопросом: «А каково положение фигур?» Только тогда мы сможем решить, какой ход наилучший. Если кто-то спрашивает: «Какая самая лучшая клюшка для гольфа?», и здесь предварительно нужно узнать все детали — о рельефе местности, о положении мяча, лунки и т.д. Прежде всего нужна способность правильно диагностировать ситуацию, а это требует хорошего сочетания возможностей каждого полушария.

Чтобы достичь функционального равновесия между полушариями, необходимо развивать более слабое полушарие своего мозга. Например, человеку с доминирующим левым полушарием следует упражнять «мышцы» правого полушария, учась невербальной коммуникации через ощущения и воображение, стараясь слушать больше глазами, чем ушами; занимаясь творческой стороной решения проблем и т.д. Людям с преобладающим правым полушарием стоит развивать дремлющие «мышцы» левой половины мозга. Этому способствует аналитическое решение проблем, использование логических и вербальных средств коммуникации, чтение учебников, компьютерной литературы, изучение юриспруденции, бухгалтерии или иных прикладных наук.

Организации, ориентированные на краткосрочные результаты и «объективные» данные, обычно пренебрегают таким развитием лидерских качеств, воспитывая «однополушарных» администраторов, которые редко находят время пропагандировать видение, строить команды, способствовать личностному росту сотрудников, планировать встречи. Они вспоминают об этом только в кризисных ситуациях,

Если вопросы лидерства попадают в повестку дня, то скорее в пункт «Разное». Менеджеры редко обращаются к вопросам лидерства, потому что успе-

вают устать от производственных и управленческих проблем, занимающих в повестке дня верхние строчки.

Стоит ли удивляться тому, что столь многие люди и организации двигаются не в том направлении, оказываются не в тех джунглях, карабкаются по лестницам, приставленным не к тем стенам. Только стратегическое лидерство может вывести их на верную дорогу.

Стратегический лидер способен задать направление и видение, должен вдохновлять своих сотрудников, проявляя любовь к ним, строить взаимодополняющие команды, если он больше думает об эффективности, чем о продуктивности, о направлении и конечных результатах, нежели о методах, системах и процедурах. В то время как производители прокладывают путь через джунгли, а менеджеры затачивают для них мачете — составляют графики работы, организуют тренинги, просвещенный и мужественный лидер должен вовремя крикнуть: «Это не те джунгли!», даже если готов к ответу: «Успокойтесь! Мы же хорошо продвигаемся».

Глава 25

ПРИНЦИПЫ АБСОЛЮТНОГО КАЧЕСТВА

Для достижения совершенного качества товаров и услуг необходимо соблюдать некоторые универсальные принципы и цели.

Когда одна из наших главных ценностей — высокое качество, мы должны заботиться не только о качестве наших продуктов и услуг, но и о качестве нашей жизни и взаимоотношений с окружающими.

Парадигма абсолютного качества подразумевает непрерывное совершенствование. Люди и компании не должны успокаиваться на достигнутом, какими бы успешными они себя ни считали. Мало кого — будь то люди или компании — устроил бы статус-кво, если бы они регулярно получали обратную связь от всех заинтересованных сторон относительно своей результативности. Высокое качество начинается с понимания потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, а в конечном счете означает полное удовлетворение этих потребностей и ожиданий.

ЧЕТЫРЕ СФЕРЫ АБСОЛЮТНОГО КАЧЕСТВА

Абсолютное качество — проявление потребности в постоянном развитии в четырех направлениях:

1.Личностное и профессиональное развитие.

2.Межличностные отношения.

3.Управленческая эффективность.

4.Организационная продуктивность

Личностное и профессиональное развитие. Мне всегда нравилось выражение: «Что бы ни случилось, я в ответе». На самом деле ключом к абсолютному качеству являемся мы с вами. Это то, что я называю подходом «изнутри наружу». «Изнутри наружу» означает, что мы должны начинать с себя — со своих парадигм, своего характера, своих мотивов. Этот подход зачастую требует, чтобы в первую очередь мы меняли себя, а не пытались изменить окружающих.

Четыре уровня принцип-центричного лидерства и ключевые принципы, лежащие в их основе

© 1991 Covey Leadership Center

Эдвардс Деминг, экономический Исайя нашего времени, говорил, что примерно 90% проблем любой организации — это общие проблемы (плохие системы) и только 10% проблем связаны с людьми. Многие менеджеры, неправильно интерпретируя эти слова, полагают, что если они исправят структуру и системы (программы), то проблемы с людьми (программистами) решатся сами собой. Верно как раз обратное: если вы решите те 10% проблем, что связаны с людьми, остальные проблемы исчезнут. Почему? Потому что

люди — это программисты, и они используют системы и структуры как внешнее проявление характера и компетентности людей. Если вы хотите улучшить программу, поработайте сначала с программистом; именно люди рождают на свет стратегии, структуры, системы и стили организации.

Чтобы создать организацию абсолютного качества, нужно начинать с человека абсолютного качества, который ориентируется по «компасу», настроенному на «истинный север», то есть на внешние и объективные естественные законы и принципы, а не на внутренние и субъективные ценности. Если, например, человек черпает чувство безопасности в своем превосходстве над другими, в победе над конкурентами, то какого рода систему вознаграждения за труд он может создать? Наверняка систему, поощряющую внутреннюю конкуренцию и принудительно расставляющую людей по ранжиру. А если вы поощряете и вознаграждаете конкуренцию, можно ли добиться необходимого для качества сотрудничества?

Руководитель корпоративного обучения в одной крупной американской компании как-то сказал мне: «Наибольшая польза, которую мы извлекаем из вашей программы, заключается в повышении личной эффективности сотрудников — благодаря улучшению работы в команде, коммуникаций

ирасширению полномочий сотрудников за первый же год внедрения программы мы увеличили прибыли наших зарубежных предприятий на 90%!» Другой менеджер говорил мне, что принцип-центричное лидерство «готовит почву» для семян абсолютного качества. Его слова означают, что проблемы с качеством не могут быть решены, пока менеджеры не будут умом и сердцем готовы к более высокому уровню мышления, а их головы

ируки не будут готовы работать по-новому. Изменение отношения людей к работе может оказать даже большее воздействие на качество, чем то, что они делают.

Люди, не считающие качество важнейшим приоритетом, не смогут пережить те экономические испытания, с которыми столкнулись сегодня Соединенные Штаты, утверждают лауреаты премии Малколма Болдриджа. Они знают, что самый лучший способ предсказывать будущее — создавать его своими руками, используя компас для навигации в море перемен. Применение вечных принципов эффективности поднимет вас на новый уровень мышления, обеспечив внутренним стержнем. Подход к качеству с точки зрения личностного совершенствования позволяет приводить системы в соответствие с процессами, высвобождать таланты и энергию и дает другие преимущества, ведущие к росту доходов.

Развитие характера и умений — процесс непрерывного совершенствования, восходящая спираль роста. Личностная сторона абсолютного качества означает ваше полное единение со своей системой ценностей, и эта система

ценностей подразумевает, что вы с каждым днем совершенствуетесь в личностном и профессиональном плане.

Предложенный Эдвардсом Демингом принцип постоянства цели подразумевает, что для начала вы должны иметь эту цель, или миссию, — формулировку того, чем вы являетесь, и видение того, чем вы хотите стать. Общий знаменатель успеха — мобилизующая, вдохновляющая, направляющая, возвышающая цель. Если вы не упускаете эту цель из виду, если вы мысленно начинаете с конца, она будет направлять все остальное в вашей жизни. Это раскрепощает ваши творческие способности, очищает ваше подсознание от засевших там стереотипов. Вы начинаете работать, опираясь на воображение, а не на память. Вы не ограничиваете себя прошлым, не привязываете себя к нему, вы чувствуете, что в будущем для вас возможно всё: ваш подход скорее пророческий, нежели исторический.

Непрерывное совершенствование означает, что вы никогда не удовлетворяетесь половинчатыми результатами. Ваших клиентов они точно не устроят. И, если вы будете получать точную обратную связь от них, у вас будет мощный мотив совершенствоваться — либо вы улучшите свою работу, либо погибнете.

Многие руководители боятся узнать мнение заинтересованных сторон: они чувствуют некую угрозу. Тем не менее обратная связь — это «обед для чемпионов». Чемпионы постоянно получают обратную связь, прислушиваются к ней, учатся на ней. Они используют ее для повседневного самосовершенствования. Программы личностного и организационного совершенствования строятся на обратной связи, а не на обрывочных слухах и гипотезах. Парадокс в том, что чем больше вас заботит, что думают о вас окружающие, тем большую угрозу вы ощущаете в обратной связи, потому что ваше самовосприятие и ваше чувство защищенности формируются социальным зеркалом. Люди, которые ведут себя так, словно их не волнует мнение окружающих, на самом деле слишком озабочены им.

• Межличностные отношения. На межличностном уровне совершенство качества означает постоянное пополнение эмоциональных банковских счетов в отношениях с окружающими. Это постоянное развитие доброй воли и умения честно договариваться. Если в сознании сотрудников вы зароните надежду на непрерывное совершенствование продуктов и услуг, а потом не оправдаете ожиданий, вы увидите, как растут страх и негативные прогнозы.

Корпоративная культура, подобно человеческому организму, представляет собой экосистему взаимозависимых отношений, и для достижения качества эти отношения должны быть синергически сбалансированы и основаны

на доверии. Если наш подход к качеству не является принцип-центричным даже на одном из четырех уровней, наших усилий, хотя и необходимых, окажется недостаточно.

Эмоциональные банковские счета имеют свойство быстро таять, особенно когда игнорируются требования постоянной коммуникации и усовершенствования. Если не налажены коммуникации, люди начинают погружаться в воспоминания и собственные страхи, проигрывать негативные сценарии и строят планы на основе этих сценариев.

Идет ли речь о предприятии или о супружеском союзе, прошлые депозиты на счете доверия между вами и вашими партнерами исчезают, их необходимо пополнять новыми вкладами. В отношениях со старыми друзьями такой проблемы не возникает, потому что нет особых взаимных ожиданий. Вы в любой момент можете вернуться к той точке, где расстались, и возобновить отношения. Кроме того, в отношениях с друзьями нам редко приходится решать важные общие проблемы — нас связывают лишь приятные воспоминания. А в семье и в бизнесе такие проблемы приходится решать изо дня в день, и это требует постоянного пополнения эмоционального банковского счета. Если мы не будем обнимать своих близких энное количество раз в день, то вскоре почувствуем отчуждение, потому что эмоциональные банковские депозиты по природе своей очень неустойчивы.

Качество межличностных отношений как раз и подразумевает энное количество объятий каждый день — физических, эмоциональных, вербальных «объятий» с окружающими, чтобы остаток на этих счетах постоянно пополнялся.

• Управленческая эффективность . Управленческое качество обеспечивает соглашения о результате и партнерстве в духе «выиграл/выиграл», способствуя синхронизации процессов, происходящих внутри человека и в бизнесе.

Эти взаимовыгодные соглашения могут в любое время стать предметом новых переговоров — в идеале на основе синергии, а не взаимных претензий, и должны учитывать все изменения и колебания на рынке. Тогда достигается чувство открытости с обеих сторон.

Мышление в духе обоюдной победы открывает возможности для работы в команде. Мышление же в духе односторонней победы порождает соперничество. В сложившихся системах соперничество между отделами в организации становится обычным явлением, по мере того как каждый из них постепенно начинает жить своей жизнью, вырабатывая собственные механизмы выживания. Соперничество вполне естественно в условиях ограниченности ресурсов; люди воспринимают окружающий их про-

фессиональный мир как пирог, которого на всех не хватит, и постепенно склоняются к парадигме «выиграл/проиграл». Они делят окружающих на «своих» и «чужих» и строят планы расширения и укрепления собственной империи. Их злейшими конкурентами становятся их коллеги. А зачем нужна внутренняя конкуренция, когда ее и без того больше чем достаточно на внешнем рынке?

Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо внутреннее единство, верность миссии, постоянство цели. Злословие в адрес окружающих за их спинами распаляет соперничество. Если у вас в отношениях с кем-то возникают проблемы, обсуждайте эти проблемы тет-а-тет, ведите переговоры, добивайтесь взаимопонимания. Соперничество разъедает организационную культуру изнутри.

Большинство людей ищут пути к качеству через разного рода хитроумные приемы; они не понимают, что совершенное качество требует принципиально иного восприятия роли управления. Все великие прорывы достигаются отказом от прежнего образа мышления. Чтобы добиться прорыва в мышлении, нужно не всматриваться в свою работу через старые очки, а снять эти очки и изучить линзы.

В чем разница между менеджментом и лидерством? Менеджер смотрит на мир через очки и делает работу, а лидер смотрит на линзы и задается вопросом: «Не искажают ли они восприятие?» Управление действует внутри систем, чтобы заставить их работать. Лидерство имеет дело с направлением движения, с видением, с целью, с принципами, с общими итогами, с воспитанием людей, с укреплением организационной культуры, с накоплением средств на эмоциональных банковских счетах, с поддержкой сотрудников. Управление в большей мере связано с контролем, логистикой и продуктивностью. Лидерство имеет дело с совокупным доходом, менеджмент — с прибылью. Рука не может сказать ноге: «Ты мне не нужна». Нужны и лидерство, и управление, и эффективность, и продуктивность.

Очень немногие люди придают такое же значение управлению людьми, как Эдвардс Деминг. Но как же тогда развивать концепцию лидера как наставника, как источника помощи? Как преодолевать страхи, убирать барьеры, строить эффективные команды и укреплять самоуважение персонала? Прежде всего необходимо ориентироваться на человека, потому что люди — это программисты: именно они производят все остальное.

Люди должны знать, что ими управляют, опираясь на принципы и законы. Вы не можете произвольно манипулировать жизнями людей и их интересами без опасных утечек с эмоционального банковского счета. Если вам приходится сокращать издержки, чтобы сохранить экономическую жизнеспособность, старайтесь не ущемлять права людей, иначе утечек со счета доверия