Лидерство, основанное на принципах

киваться с конфликтующими ожиданиями. Более того, совместный проект изначально опрокидывает чьи-то ожидания.

•Отношения с клиентами. Опытные менеджеры компаний-производите- лей товаров и услуг понимают риски, связанные с ситуацией, когда клиент ждет от компании больше, чем та в состоянии ему предложить. Поэтому они пытаются выявить и скорректировать ожидания клиента, проявляя эмпатию

ииспользуя системы информирования потребителей. Они с самого начала стараются найти ответы на вопросы: «О чем думают клиенты?», «Чего они ждут от нас?», «На какое послепродажное обслуживание рассчитывают?», «Какого рода общения ожидают?» Если эти ожидания не выяснены, клиента может постичь разочарование — и он будет потерян для вашей компании.

•Конфликты с заинтересованными сторонами. В успехе предприятия могут быть заинтересованы многие стороны: работники, поставщики, потребители, акционеры, общество и т.д. У каждой группы, однако, свои собственные интересы и мотивы, и конфликт этих интересов часто приводит к обескровливающим компанию недоразумениям, спорам и ошибкам управления.

ПРОБЛЕМА: ИМПЛИЦИТНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Ожидание — это надежда на воплощение желаний человека, это то, что он хочет извлечь из ситуации, будь то взаимоотношения в браке, в семье или в бизнесе. У каждого из нас есть имплицитные ожидания. Они исходят из нашего прежнего опыта, прежних ролей, из других отношений. Некоторые из них идеалистичны и не имеют под собой реальной почвы. Их щедро подбрасывают средства массовой информации и наши фантазии.

Ожидания и реальность — не одно и то же. Ожидания — это карта воображаемой местности, желаемой, а не действительной. Но многие считают именно свои карты точными: «Дорога ведет туда, а ваша карта неправильная».

Имплицитные ожидания — желания и капризы людей — это багаж, который мы тащим за собой в наши взаимоотношения с окружающими, в фирму, где работаем, в магазин, где делаем покупки. Приходя в магазин, например, мы ожидаем, что с нами обойдутся вежливо и окажут полный комплекс компетентных услуг. Если в каком-то магазине наши ожидания не реализуются, мы обычно обращаемся туда, где больше ориентируются на потребителей, где реализуются наши психологические желания и потребности.

Мудрые менеджеры всегда стремятся к ясности, отчетливо формулируя, что они могут сделать и чего не могут, пока клиент не скажет: «Я все понял

и удовлетворен» или «Тут меня все устраивает, но, может быть, вы предложите какую-то иную возможность удовлетворить наши потребности по та- кому-то вопросу». Они ясно понимают, в чем состоит их миссия, каковы ресурсы и на что они готовы их направить, а на что нет.

РЕШЕНИЕ: СОГЛАШЕНИЕ О РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ

Соглашение о результатах работы решает проблему конфликтующих ожиданий. Это инструмент управления ожиданиями, позволяющий скрытые ожидания сделать явными.

Соглашение о результатах работы — это достижение полного взаимопонимания и обоюдных обязательств, касающихся ролей и целей. Если администрации удается заключить такого рода соглашения с персоналом, она решает многие из своих проблем.

Это связано с тем, что соглашение отражает ожидания всех заинтересованных сторон. И если стороны доверяют друг другу и готовы внимательно слушать и искренно говорить, если они стремятся к синергии и учатся друг у друга, им обычно удается прийти к заключению обоюдовыгодного соглашения. И тогда создается ситуация, когда все стороны одинаково понимают ожидания друг друга.

Соглашение затрагивает три аспекта: два исходных условия (доверие и коммуникации), пять содержательных элементов и поддержку со стороны систем и структуры организации.

• Доверие . Вступая во взаимодействие с окружающими, люди имеют подспудные ожидания и интересы. Обычно ожидания и интересы не обнаруживаются явно, поскольку уровень доверия недостаточно высок. Таким образом, доверие — одно из условий хорошего соглашения, а фундаментом доверия служит ваша надежность — уверенность других людей, что они могут положиться на вашу обязательность.

Если нет доверия и уважения, достичь соглашения в духе обоюдной победы очень трудно, потому что фундамент отсутствует. Тем не менее компании и отделы внутри компаний могут выработать приемлемые соглашения о результатах, начав с малого и дав возможность постепенно развиваться процессу принятия и выполнения соглашений по мере укрепления доверия. Добейтесь наилучшего соглашения при существующих условиях, даже если это компромисс, а потом продвигайтесь к синергическому решению в духе взаимного выигрыша.

Соглашение должно быть всегда открытым для переговоров и поправок — в любое время для всех сторон. Если ситуация меняется, любая сторона может

инициировать изменения условий соглашения. Хотя какие-то принципы могут считаться нерушимыми, многие части соглашения должны быть открытыми для обсуждения.

•Коммуникация . Вторая предпосылка — коммуникация, процесс соотнесения ожиданий с реалиями: «О, я не знал, что вы это так восприняли. Вы ожидали, что первый шаг сделаю я? Понимаю. Теперь позвольте мне объяснить, что думал я».

Это горизонтальная коммуникация, общение на равных; люди искренне делятся своими мыслями и чувствами как равноправные участники, а не как начальники и подчиненные: «Я ожидал, что вы проявите больше инициативы.

Яполагался на вас! Теперь, когда я понимаю, чего ждете от меня вы, в следующий раз я изучу вопрос и сделаю рекомендации».

Это диалог людей, старающихся прояснить взаимные ожидания в профессиональных взаимоотношениях. Такое общение дается легче, когда ему способствует корпоративная культура. К сожалению, во многих компаниях формальное выяснение ожиданий, похоже, не практикуется, хотя составляет значительную часть неформальных бесед: «Каковы ваши намерения? Что вас на самом деле заботит?»

Янастоятельно рекомендую ближе ознакомиться с процессом коммуникации, описанным в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию» (Getting to Yes). Это тонкий процесс прояснения взаимных ожиданий и достижения взаимовыгодного соглашения. Рассмотрим четыре ключевых принципа:

•Отделяйте людей от проблемы.

•Фокусируйте внимание на интересах, а не на позициях сторон.

•Ищите взаимовыгодные варианты.

•Настаивайте на использовании объективных критериев.

Этот процесс переговоров в духе «выиграл/выиграл» требует эмпатии, стремления в первую очередь понять собеседника. У людей есть много животрепещущих забот, которые они хотят выразить и найти понимание.

Стремитесь в первую очередь понять интересы другого человека — что хорошо для него, для его роста и его счастья. Вы не должны предполагать, что знаете сами, что для него лучше. Выясните его интересы, проявляя искреннее участие, а потом включите их в соглашение.

Прояснение ожиданий относительно ролей и целей — основа построения команды. Идея состоит в том, чтобы собрать вместе разные группы людей, например продавцов, изготовителей или снабженцев, чтобы они поделились

работа и каких результатов ожидают от человека, занимающего ту или иную должность. Но соглашение о результатах работы идет дальше, делая скрытые ожидания частью контракта в духе «выиграл/выиграл», достигнутого в процессе синергической коммуникации.

В большинстве случаев должностные инструкции не проливают свет на вопрос, в чем заключается «выигрыш» для работника. Единственный выигрыш для него в том, что он имеет работу и получает зарплату. Другие потребности — психологические, духовные, социальные — здесь не затрагиваются и никак не отражены.

Более того, должностные инструкции обычно фокусируется на методах и на внешнем контроле. Соглашение о результатах работы вместо внешнего предполагает внутренний контроль, когда человек может сказать: «Я понимаю, что это для меня тоже выгодно, и буду строго придерживаться нашего соглашения».

Соглашение о результатах переключает саму концепцию управления с понятия «контроль» на понятие «раскрепощение». Большинство компаний не используют раскрепощающий подход к управлению, потому что не применяют в своей практике соглашения о результатах работы в духе обоюдной победы.

Даже если управление ожиданиями через соглашения о результатах не является общепринятой практикой в организации, отдельные менеджеры могу инициировать и использовать этот подход индивидуально. Но они должны осознавать, что имеют дело с социальной волей, и наивно полагать, что достаточно только психологического соглашения о результатах работы, поскольку это соглашение неотрывно от всех социальных контрактов, от культуры организации.

Умный менеджер скажет: «Мы должны учитывать культуру, природу ситуации, социальную волю». Социальный контракт сильнее психологического контракта, а организационная культура есть не что иное, как сложный, многогранный социальный контракт. И то, что мы называем «общими ценностями», — это просто явное выражение подразумеваемых норм: «У нас дела делаются так».

Управление ожиданиям посредством соглашения о результатах — это один из компонентов того, как «здесь должны делаться дела».

Глава 20

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ

КОНТРОЛЬ И САМОУПРАВЛЕНИЕ

Боб, вице-президент крупной промышленной фирмы, доволен решением компании значительно сократить число менеджеров среднего звена, что позволит увеличить норму управляемости менеджеров нижнего уровня и дать им больше власти. Его особенно радуют потенциальная экономия денег и времени и расширение полномочий персонала компании.

Фред, один из менеджеров нижнего уровня, тоже доволен принятым решением. Ему больше не придется сталкиваться с волокитой, с длительными процедурами согласований и никому не нужными собраниями. Теперь он может просто делать свое дело.

Довольна и администрация: каждый ожидает благоприятных перемен и роста эффективности в масштабе организации.

Спустя неделю после этого решения Фред получает возможность урегулировать одну важную проблему в своей новой роли. Ему позвонил один важный клиент и сообщил, что возникла сложность со страхованием запасов, что вызвало затруднения при приемке большой партии товара, только что полученной от фирмы Фреда. Тщательно изучив вопрос, Фред принимает наилучшее, с его точки зрения, решение.

—Вы для нас очень ценный клиент. Возвращайте товар, и мы отправим его вам, когда вы урегулируете свои проблемы со страхованием. — Фред считает, что действует в согласии с политикой компании, направленной на максимальное удовлетворение потребителей, и доволен своим решением.

Но Боб, узнав о случившемся, взвивается.

—Как вы могли сказать ему, чтобы он все прислал обратно? — кричит он. — Мы только что приготовили большую партию для отправки на Восток.

Унас нет места на складах — куда мы денем все это! И, кроме того, у нас нет средств на повторную отправку такого огромного заказа.

—А как же политика компании, как же удовлетворение клиентов? — спросил Фред. — Мы отвечаем за свои слова или нет?

— Разумеется, мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны. Но это не значит, что мы должны решать их проблемы в ущерб себе. Вы должны были как-то по-другому урегулировать этот вопрос.

Покидая кабинет начальника, Фред чувствует себя раздавленным и клянется никогда больше не высовываться. Боб сидит за столом, закрыв ладонями лицо и удивляясь бестолковости иных менеджеров, и решает никогда больше не позволять Фреду проявлять инициативу.

Необходимость эффективной автономии здесь явно вступила в противоречие с необходимостью организационного контроля.

ХРОНИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ

Этот сценарий проигрывается изо дня в день во множестве организаций — коммерческих, политических, общественных и даже в семьях. Он отражает то, что многие считают конфликтом между необходимостью операционной целостности и благами самоуправления.

Организационный

КОНФЛИКТ Самоуправление

контроль

Повторяясь бессчетное количество раз, этот сценарий перерастает в хронический конфликт, который, не давая преимуществ ни одной из сторон, ведет к недоверию и, следовательно, к цинизму, соглядатайству, усилению контроля и постоянному напряжению.

Необходимость контроля — ради всеобщей целостности, сохранения курса и непрерывности развития организации — очевидна. Но столь же очевидна необходимость — как для человека, так и для эффективности организации — самостоятельности и свободы, чтобы решения принимались как можно ближе к «линии фронта». Главная проблема не в конфликте, а скорее в представлении, что существует конфликт — в парадигме дихотомического мышления в духе «либо/либо».

Эффективность — это не вопрос организационного контроля или самоуправления. Каждый подход имеет свои плюсы и жизненно важен для эффективной организации. Принцип «либо/либо» не годится, необходимы и организационный контроль, и самоуправление.

Если сотрудники компании обладают знаниями, умениями, желанием и возможностями добиваться личного успеха и это ведет к коллективному успеху, можно говорить об их самостоятельности и эффективном делегиро-

вании полномочий в организации. Чтобы понять, как обратить составляющие этого хронического конфликта в условия расширения ответственности и полномочий, необходимо изучить основные парадигмы организаций.

МЕХАНИСТИЧНАЯ И СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ ПАРАДИГМЫ

Многие люди смотрят на организации сквозь призму механистичного мышления. Организация подобна машине: если что-то ломается, нужно чинить; если обнаружена проблема, нужно найти подходящую запчасть, установить ее, включить машину, и она заработает.

Но организации не механические, они органические. Сельскохозяйственная парадигма применительно к организации помогает рассматривать ее как живой, растущий организм, состоящий из живых и развивающихся людей. Живые организмы нельзя мгновенно «отремонтировать», заменив сломанную деталь; за ними нужно долго ухаживать, их нужно лелеять, чтобы они принесли желанные плоды.

Желаемые результаты в организации создаются не механиком, а садовником. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как ему хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем, следуя логике «и/и», создать условия для скорейшего роста — правильную температуру почвы, нужное количество солнечного света, воды и удобрений, прополку, возделывание почвы, время.

Организационные «фермеры» работают над обеспечением шести важных условий делегирования полномочий (тех самых шести условий, о которых речь шла в главе 18).

Одно из этих условий напрямую связано с хроническим конфликтом между организационным контролем и индивидуальной автономией через соглашения в духе «выиграл/выиграл» — соглашения, представляющие «победу» для отдельного работника и «победу» для всей организации. Такие соглашения основываются на логике «и/и», которая стремится к обоюдной выгоде и расширении области пересечения между интересами организации и интересами индивидов в этой организации.

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» — это контракт между индивидами, отражающий полное взаимопонимание и принятие на себя обязательств в пяти направлениях.

Желаемые результаты — не методы — определяют, что и когда должно быть сделано.

Основные правила уточняют параметры (принципы и правила), в рамках которых должны достигаться результаты.

Ресурсы определяют человеческую, финансовую, техническую и организационную поддержку, на которую может рассчитывать исполнитель для достижения результатов.

Отчетность устанавливает стандарты, время оценки и методы измерения результатов работы.

Последствия — хорошие и плохие, естественные и логические — уточняют, что произойдет в результате оценки работы. К тому же они дают обоснование, зачем ее делать.

Такие соглашения обеспечивают необходимую структуру для расширения полномочий сотрудников, но общий выигрыш — это больше, чем контракт. Это образ мышления и взаимодействия внутри организации, ведущий к победе не только сотрудников, но и все заинтересованные стороны, включая потребителей и акционеров. Это парадигма постоянного поиска благоприятных для всех альтернативных решений. Когда каждый человек день за днем мыслит в духе «выиграл/выиграл», организационный контроль и самоуправление больше не рассматриваются как конфликтующие ценности. Они становятся двумя дополняющими друг друга условиями повышения самостоятельности сотрудников в организации.

Понятие «контроль» в такой ситуации не означает, что одни люди контролируют других; оно означает, что ситуация в организации «под контролем» — все ответственно сотрудничают, добиваясь желаемых результатов. Это условие можно было бы назвать «отчетностью» в самом широком смысле. Организация отчитывается, то есть ответственна перед сотрудниками за общие итоги. Сотрудники отчитываются перед организацией за индивидуальные результаты. Все части организации отвечают друг перед другом за целостность организации. В рамках отчетности все действия согласовываются с потребностями организации, и организация имеет возможность следить за работой каждого человека или группы людей и помогать им. Люди ощущают свою ответственность за выполнение возложенных на них задач, уровень доверия растет.

Самоуправление в такой ситуации становится практическим процессом, в котором человек планирует, исполняет и контролирует собственные результаты в рамках соглашения. Принцип «выиграл/выиграл» содействует эффективной автономии, когда люди имеют доступ к главным источниками самостоятельности — знаниям, умениям, желаниям и возможностям. Время и деньги, которые прежде растрачивались на надзор на грани слежки, теперь направлены на деятельность, связанную с лидерством и управлением.

Соглашения в духе «выиграл/выиграл»

Всякий садовник знает: поливать надо то, что хочешь вырастить. Если желаемый для вас результат — эффективное сотрудничество людей в обстановке высокого доверия, необходимо создавать полезные структуры и системы, поддерживающие это сотрудничество. Система вознаграждения, поощряющая конкуренцию, не может способствовать сотрудничеству. Система коммуникации, которая ставит преграды на пути прямой отчетности, ограничивает эффективность. Системы и структуры организации должны содействовать достижению желаемых результатов, а не препятствовать им.

Соглашения в духе «выиграл/выиграл»

ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Эти четыре условия — взаимовыгодные соглашения, отчетность, самоуправление и полезные системы и структуры — образуют основу для делегирования полномочий. Реализуется ли эта возможность, зависит от двух жизненно важных условий, определяющих существование четырех остальных.

Реальная обоюдная победа невозможна в атмосфере недоверия и подозрительности. Никакие сколь угодно длительные переговоры не в состоянии разрешить проблемы, порожденные бесчестием, обманом, безответственностью или эгоизмом вовлеченных сторон. Доверие — результат надежности, поэтому в основе делегирования полномочий должен быть характер.

Культура высокого доверия, в которой возможно достижение обоюдного выигрыша, создается людьми цельными, зрелыми, обладающими менталитетом достаточности. Цельные люди всегда выполняют обещания, данные себе или другим. Зрелые люди сочетают мужество с чуткостью. Они смело выражают свои мысли и чувства и при этом внимательны к мыслям и чувствам других людей. Люди с менталитетом достаточности считают, что в мире всего всем хватит. Они высоко ценят других людей и признают безграничный потенциал альтернативных решений. Люди, обладающие сильным