Курс по основам бизнеса

Социокультурныефакторытакже влияютна разно-

образие и характертоваров или услугкак результата деятельности ПХС.

тесно связаны с социокультурными традициями и некоторые аспекты политической обстановки,

большое значение для ПХС, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет политическая стабильность.

Возможности получения организацией заемного капитала для своих нужд в значительной степени зависят от состояния экономики. Федеральное правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком. В результате становится трудно получить займы, и обходятся они организации дороже.

Экономика страны постоянно подвержена влиянию многочисленных факторов: появляются новые технологии, происходят сдвиги в структуре инвестиций, изменяются вкусы потребителей. Все это оказывает влияние на увеличение или уменьшение покупательского спроса, лихорадит развитие экономики. Государство должно обеспечивать стабильность развития.

Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние их экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.

Проблемавзаимоотношенияорганизацииисреды впервые рассматривалась в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века.

Внешнюю среду можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, наука, культура, состояние общества и природные явления. Но набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственнуюдеятельностьразличныукаждойфирмы.

Влияние устойчивой внешней среды на организацию бизнеса:

длительные циклы жизни товаров; наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг); цены— главное условие в конкуренции;

увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой: содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; массовое производство;

содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Влияние неопределенно-изменчивой среды на бизнес:

резкое сокращение жизненных циклов товаров; уменьшение сроков разработки товаров; невыгодность содержания складов; изменение требований к технической подсистеме организации; усложнение продукции;

изменение отношений «заказчик – изготовитель» (уверенность в компетентности);

нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб; диктат потребителя;

ужесточение конкурентной борьбы; снижение роли цены в конкуренции.

Усложнение продукции приводит к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого фирмы делят его на дискретные части, формулируют требования к каждой из них, а затем поручаютдальнейшеетщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. Многие даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственных экспертов и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы идти вногусовсеминововведениями, соответствующими текущему спросу на продукцию.

Требования турбулентной среды к ПХС: уменьше-

ние размеров организации; реорганизация (реинжиниринг); постоянное отслеживание ситуации во внешнейсреде; немедленнаяреакциянаизменения внешней среды; введение системы производства

«in time».

Важнейшие характеристики внешней среды ПХС:

взаимосвязанность факторов внешней среды (уровеньсилы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие); сложность внешней среды (число факторов, на

которые ПХС обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора); подвижность среды (скорость, с которой происходят изменения в окружении ПХС);

неопределенность внешней среды: чем неопределеннее сведения о внешнем окружении, темтруднее принимать решения.

Собственники капитала — лица, представляющие собственный капитал и являющиеся собственниками ПХС. Стратегия, способы и методы распределения прибыли зависят от индивидуальных потребностей и желаний собственников.

Интересы менеджеров (англ. manager — управ-

ляющий; управляющий, специалист по управлению производствомиобращениемтоваров, работающий по найму; организуют работу на фирме, руководит производственной деятельностью групп сотрудников фирмы; является должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм).

Члены коллектива (сотрудники) заинтересованы в надежности рабочих мест, в максимально возможной заработной плате, в соцгарантиях и т.п.

Вкладчики капитала со стороны, кредиторы (бан-

ки, частные лица, компании и т.п.) заинтересованы в получении высокихпроцентов на представленный капитал, их своевременной выплате и достаточных гарантиях по возвращению капитала.

Корпоративный интерес поставщиков ресурсов

заключается в выгодных условиях поставок при минимальных расходах со своей стороны.

Основной интерес государства — эффективное функционирование всего рыночного хозяйства, что обеспечивает увеличение общественного продукта и реализацию общегосударственных целей в экономикеиполитике. Такжегосударстворассматриваетпредпринимательство как источникдоходов в бюджет.

Интерес общественности (СМИ, партии, церкви,

союзы и объединения, гражданские инициативы,

непосредственно граждане) — обеспечение реализации своих корпоративных и личных интересов через деятельность предпринимателей.

Важное значение имеют отношения с местным населением. Почти в каждой общине существуютзаконы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Региональные власти могут не стремиться привлекать бизнес в черту города по соображениям экологии, безопасности, другие ратуют за разворачивание в городе промышленного предприятия. Многие ПХС прилагают усилия для поддержки хороших отношений с сообществами, в которых функционируют (финансирование больниц, благотворительная деятельность, поддержка местныхдарований и т.д.).

Согласно системной методологии участников деятельности ПХСи их интересы строго разграничивать не следует, поскольку каждый из них может быть элементом любого объединения. Кроме того, интересы даже в одной группе негомогенны. Чаще всего гомогенность (греч. — однородность, степень сходства членов некоторой совокупности между собой) интересов лежит в сфере сохранения бизнеса и получения доходов, что облегчает достижение равновесия интересов среди участников.

Эволюция организационных структур от простейшей (линейной) до сложных матричных и многомерных— это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности производственно-хозяйственной системы, усложнение, разнообразие и динамизм внешней среды. В стабильных условиях создаются механистические структуры, в неопределенноизменчивых— организмические.

В условиях переходного типа формируются па-

тологические структуры, для которых характерно обращение к специалистам или вышестоящему руководителю по иерархической лестнице, создание в рамках существующей механистической структуры новых подразделений (механистические «джунгли»), образование комитетов, бригад, комиссий на временной основе («сверхчеловеческая» система).

Классические принципы формирования организа-

ционных структур сохраняются, меняется форма их реализации. Появились новые принципы: изменение подхода к разделению функций в управлении, переход от узких, специализированных функций к многоаспектным; сокращение уровней управления за счет инте-

грирования функций среднего и нижнего уровней в связи с децентрализацией и компьютеризацией процесса управления, созданием многоканальных коммуникационных сетей; в высокоразвитых социальных системах, адекват-

но реагирующих на изменение окружения, заметна тенденция к ослаблению иерархических структур, переход от «жестких» бюрократических структур к «мягким» структурам. Все большее значение при-

обретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности; как следствие указанных выше процессов — из-

менение диапазона управления. Количество менеджеров, находящихся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7–10 человек (по А. Файолю) до 18–20 — в настоящее время; процесс деиерархизации структур.

По масштабу деиерархизации (отсутствия иерархии) структур различают:

ослабленную иерархию (иерархические структуры сохраняются, номеждупервыми вторымуровнями практикуется консультативный стиль управления или создаются возможности для расширения горизонтальных связей и координации);

пунктуальную деиерархизацию (иерархические структуры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которымделегируется компетенция принятия решений);

полную деиерархизацию, или адхократию (от ла-

тинского ad hoc, это в высшей степени органичная организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное объединение, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Оно обладает характеристиками горизонтальной или неиерархической организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделенные полномочиями и самоуправляющиеся).

Главныетребования к современным

11организационным структурам

Ктаким требованиям можно отнести следующие: «все хорошо, что хорошо для бизнеса»; регулярное обновление и профилактика окостенения структур. Данные требования определяют три «столпа», на которых должна строиться организационная структура:

ломкастарыхпривычек(переключениевнимания):

регулярная реорганизация; главные точки приложения;

экспериментальные структурные единицы; сосредоточение систем в одном измерении;

устойчивость:

простая базовая форма; доминирующие ценности (цели высшего порядка);

минимизирующие или упрощающие воздействия;

предприимчивость:

предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости; «заговорщики» и прочие группы решения проблем;

системы показателей, ориентированные на предприимчивость и эффективность.

Главная характеристика первого «столпа» — ломки старых принципов— нацеленность ПХС на постоянную реорганизацию, т.е.:

готовность регулировать отпочкование новых отделений, когда старые становятся оченьбольшими и бюрократическими; готовность перераспределять продукты, услуги,

ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретныхталантов в области и перестройки рынка, управления;

готовность привлечь таланты и объединить их в проектные (малые) группы, создающиеся на временной основе; готовность к реорганизации и перетасовке струк-

турных форм при сохранении неприкосновенности главной формы.

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне согласованной основной организационной формы, направленной на развитие и поддержание широких и долгосрочных ценностей. Такой организационной формой выступает структура, специализированная на одном из измерений (продукт, функция, география).

Основу предприимчивости составляет принцип

«малое прекрасно». Реализация этого принципа осуществляется путем отпочкования новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений, что позволяет повысить адаптивность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффективностью (локальной). Система измерителей позволяеториентировать малые группы на результативную деятельность.

Динамизм внешнего окружения и самой ПХС тре-

бует уточнения многих управленческих процедур и структур. В силу этого процесс реорганизации

(преобразование, перестройка, изменение структуры) может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в отношении реализуемых решений может оказаться эффективнее немедленного принятия нового решения. В этом видится проявление здравого смысла.

12 Организация процессауправления

Организация процесса управления рассматри-

вается и реализуется как единство процессов:

упорядочения элементов и процессов: структу-

рирование элементов; установление связей между структурными элементами; закрепление связей и отношений в организационно-нормативных актах (формирование структуры); структурирование процессов (производственного и управленческого); расчленение процесса на составляющие (подпроцессы, операции); установление последовательности в пространстве и времени; организации условий, т.е. создания условий для

эффективной реализации цели, бесперебойного и непрерывного функционирования системы.

Организация условий:

согласование в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними; формирование организационной культуры;

создание условий, стимулирующих работников; распределение прав, полномочий и ответственности; подготовка и расстановка персонала.

Субъекты организации управления: организатор производства — менеджеры различ-

ных уровней управления (верхних и нижних), организующие производство (бригадир, старший мастер и др.), организующие труд коллектива работников, т.е. данное понятие употребляется для подчеркиванияответственностируководителялюбогоуровняза результаты производственной деятельности предприятия, объединения, отрасли;