Курс по бухгалтерскому управленческому учету

33 Подготовкауправленческихрешений

Наиболее распространен маржинальный подход к подготовке управленческих решений. Он широко используется в мировой практике с середины XX в.

иподчеркивает важность релевантных (существенных) затрат, чтоявляетсяоднимизкритериеврациональности управленческого решения.

Врезультате развития в последние десятилетия XX в. стратегическогоуправленческогоучета, оперирующего полными затратами, роль маржинального подходатеоретическиснижается. Однаконапрактике он продолжаетоставаться наиболее популярным. Применение механизмов альтернативных (условных) и инкрементальных (дополнительных) затрат и доходов позволяет селектировать управленческую информацию для менеджеров, а тем самым и повысить ее релевантность.

Маржинальный подход основывается на информации о переменныхзатратах; постоянные расходы считаются нерелевантными для принятия управленческих решений и отражаются в отчетах обособленно либо вообще исключаются.

Маржинальный подход оперируеттакими показа-

телями, как:

1) общая сумма переменныхзатратна какой-либо объем; 2) удельные переменные затраты;

3) маржинальный доход (общая сумма);

4) удельный маржинальный доход;

5) уровень маржинального дохода. Маржинальныйдоход— разница междувыручкой

ипеременными затратами. Удельный маржинальный доход рассчитывается на единицу продукции или услуг.

Большинство управленческих решений основываются на маржинальном доходе. Например, при наличии свободных производственных мощностей может быть принято решение о выполнении заказа, цена на который не превышает себестоимость. При традиционномподходеменеджерможетбытьвведен взаблуждениеполнойсебестоимостьюединицыпродукции, котораянесетвсебеэлементпостоянныхрасходов. В краткосрочном периоде при принятии оперативных (в ряде случаев тактических) решений если заказ возвращает переменные расходы и покрывает часть постоянных расходов, то он вносит вклад в общую прибыльорганизации идолжен бытьпринят.

На маржинальном доходе основывается и выбор альтернативной программы по выпуску продукции, при обсуждении вопросов изменения цены и др., а также решения по определению объема производства на основе анализа его соотношения с прибылью и затратами.

Объем продаж, необходимый для обеспечения запланированной прибыли, можно легко вычислить, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.

Уровень маржинального дохода равен отноше-

нию маржинальногодохода к объемупродаж. Если в основу расчета показателя положены удельные величины, то он рассчитывается как отношение переменных расходов на единицу к цене.

Уровень маржинального дохода показывает до-

ходность того или иного объекта. Он помогает менеджерам, например, при выборе производственной программы.

Понятие бюджета.

34Цели бюджетирования

Вуправленческом учете бюджетирование — про-

цесспланированияфинансовыхпотоковпредприятия. Бюджет (или смета) — финансовый документ, составленный для выполнения определенной программы предприятия и содержащий в себе прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период времени.

Бюджет показывает планируемую величину до-

хода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые предстоит понести предприятию в течениеопределенногопериода. Онтакжеотражает капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Цели бюджетирования:

1)разработка концепции ведения бизнеса: планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; оптимизация затрат и прибыли предприятия;

2)координация— согласование деятельности различных подразделений предприятия;

3)коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

4)мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

5)контрольи оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

6)выявление потребностей в денежных ресурсах

иоптимизация финансовых потоков.

Этапы разработки бюджетов:

1)сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

2)разработка первого варианта бюджетов;

3)координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4)утверждениебюджетовруководствомпредприя-

тия;

5)последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Два основных вида бюджетов: текущие (опера-

ционные) бюджеты (отражают текущую производственную деятельность предприятия) и финансовый бюджет, который представляет собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач бюджеты подразделяются на генеральные и частные. Гене-

ральный (общий) бюджет отражает деятельность предприятия в целом. Цель — суммировать сметы

ипланы различных подразделений предприятия (частные бюджеты). Состоит из 2 частей — операционного и финансового бюджетов.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие. Стати-

ческий бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюдже-

ты, входящие в генеральный бюджет, статические.

Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона деловой активности, т.е. предусматрива-

ет альтернативы объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации в нем определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации.

35Классификация бюджетов

Вбухгалтерском управленческом учете бюджеты

классифицируются: по срокам составления (теку-

щий, оперативный, скользящий); по назначению (операционный и финансовый); по методам разработки (статичный (жесткий) и гибкий); по уровню детализации (главный, основной (по предприятию

вцелом) и частный (по центрам ответственности)). Текущий бюджет разрабатывается на год. Годовой

бюджетделитсянакварталыимесяцы, т.е. оперативные бюджеты.

С помощью оперативных бюджетов осуществля-

ется контроль над деятельностью всех структурных подразделений.

Скользящий бюджет характеризуется тем, что при окончании срока предыдущего периода в него добавляетсябюджетнапредстоящийпериод, врезультате чего обеспечивается непрерывность процессов планирования.

Операционный бюджет — бюджет по центрам от-

ветственности (по центрам продаж, затрат, прибылей, инвестиций) является основой для разработки финансовых бюджетов. Он показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов подразделений предприятия.

Операционный бюджет включает в себя отчет о прибылях и убытках, сформированный на основе бюджета продаж, бюджета материально-техниче- ских запасов и бюджета расходов.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации или

предприятия, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта.

Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) представляют собой прогнозы финансовой отчетности при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворенияегопотребностейвфинансировании.

Статичный(жесткий) бюджетрассчитаннаконкрет-

ный уровень деловой активности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статичными, так как расходы и доходы предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета с учетом определенного запланированного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется для определенного диапазона уровня деловой активности предприятия, т.е. включает несколько вариантов объема производства (реализации).

Главный (основной) бюджет — скоординирован-

ный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом.

В основе составления гибкого бюджета лежитразделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Цель основного (генерального) бюджета — объ-

единитьи суммироватьсметы предприятия, т.е. частные бюджеты.

36 Разработка бюджетов и ихфункции

Бюджет — финансовый план, а также инструмент координации и контроля за его выполнением. В то же время— это финансовыйдокумент, созданныйдо выполнения предполагаемыхдействий.

Формирование бюджета начинается с формули-

ровки его названия и определения периода, на который он составляется какдля предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений.

Строго стандартизированных форм бюджета, которые следовало бы соблюдать, не существует, а следовательно, он может быть подготовлен в любых единицахизмерения: стоимостныхили натуральных. Форму представления бюджета выбирают разработчики, которыми, как правило, выступают бухгалтерия предприятия совместно с руководителями центров ответственности.

Основные функции бюджета: 1. Планирование операций.

Различаютстратегическое и тактическое планиро-

вание. Планирование операций обеспечивает целенаправленное достижение целей организации (без плана управляющий, как правило, можеттолько реагировать на развитие ситуации, а не управлять им).

2. Координирование различныхвидовдеятельности и подразделений организации.

Бюджетпобуждаетуправленческиеподразделения строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом. Для выполнения планов производства необходимо скоординировать их с планами отдела маркетинга, поскольку необходимо произвести запланированный объем продукции.

3.Стимулирование руководителей всех рангов на достижение целей своихцентров ответственности, а следовательно, целей всей организации.

Благодаря плану руководитель понимает, что ожидаютотвверенного емуцентра ответственности. Стимулирующаярольбюджетапроявляетсяещебольше, если менеджеры принимаютактивное участие в разработке бюджета своего подразделения.

4.Контроль текущей дисциплины.

Предполагает осуществление системы наблюдений

ипроверки соответствия процесса функционированияуправляемогообъектапринятымуправленческим решениям, определение результатов управленческих воздействий на объект и отклонений, допущенных в ходе выполнения решений. Тщательно подготовленный бюджет является лучшей основной для оценки выполнения плана центрами ответственности. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета отражает области, требующие внимания

икорректировки работы.

5. Средство обучения менеджеров.

Участие менеджеров в составлении бюджетов дает имвозможностьвдеталяхизучитьдеятельностьсвоих подразделений и наладить взаимосвязь центров ответственности междусобой в целом по организации.

37 Бюджетпредприятия

Бюджетпредприятия— схемадоходов и расходов определенногобизнеса, организации, устанавливаемая на определенный период времени, обычно на один год. Бюджет— это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике.

Формирование бюджета включаетв себя следующие этапы:

1)проектирование и утверждение финансовой структуры организации;

2)разработку структуры генерального бюджета организации;

3)утверждение бюджетной политики;

4)разработку регламентов бюджетирования. Финансовая структура организации необходима

длятого, чтобыделегироватьполномочиявчастисоставления конкретных бюджетов менеджерам конкретных центров ответственности системы управления предприятием.

Структурирование генерального бюджета органи-

зацииосуществляетсясцельюзакреплениястатейза бюджетами и полномочий по ихсоставлению и (или) мониторингу за ответственными менеджерами.

Разработка структуры генерального бюджета

организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на центры ответственности предприятия или отделы управления финансовой структуры. В таком случае используется методика матричных проекций. Осу-

ществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создаются положение о бюджетной структуре и положения о конкретных бюджетах.

Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей. Оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и (или) исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Положения по конкретным бюджетам детализи-

руютинформацию предыдущего положения, атакже представляютв систематизированном виде порядок составления (возможно, и исполнения) отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам

включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.

Вслучае если используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских проводок «о будущем», в бюджетной политике фор-

мируется специальный рабочий план счетов.

Ворганизационно-техническом разделе учетной политики формируется специальный регламент, связанный с бюджетированием.