Курс по бухгалтерскому управленческому учету

АВ-костинг — относительно новая калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях расчета себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных накладных расходов. Оригинальное название метода activity based переводится как «калькулирование по операциям», «калькулирование по действиям», «калькулирование по функциям», «функциональный учет затрат».

АВ-костинг применяется на производствах с высо-

кимудельнымвесомкосвенныхнакладныхрасходов

ипредприятиях с адаптивной формой управления.

Вметодике АВ-костинга операция является самостоятельным объектом калькулирования. Информа-

цию об ее себестоимости вдальнейшем используют: 1) для уточнения себестоимости, корректировки ассортимента, принятия решений о закупках и прочих управленческих решений; 2) оценки эффективности и оптимизации бизнеспроцессов;

3) учета по центрам ответственности и информационногообеспечениявнутрифирменногопредпринимательства (внутреннего хозрасчета).

Этапы калькулирования:

1) обособление групп затраткосвенных расходов;

2) выбор операций;

3) выбор баз распределения затрат (драйверов затрат) для каждой операции; 4) расчет коэффициента распределения первого этапа (ставки драйвера затрат);

5) определение себестоимости операций;

6)выбор баз распределения себестоимости операций (драйверов операций) для каждого объекта калькулирования;

7)расчет коэффициента распределения второго этапа (ставки драйвера операций);

8)определение суммы косвенных расходов по объектам калькулирования.

АВ-костинг применяется в сочетании с методами учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, взятыми из разных уровней. Например, возможно сочетание традиционного калькулирования по полной себестоимости на основе фактическихданных(фактическое калькулирование) в разрезе заказов с двухэтапным распределением накладных косвенных расходов.

Недостаток: сложность применения на практике, значительное усложнение учета затрат и повышение трудоемкости калькулирования.

Система «АВ-костинг» пока не нашла широкого распространения в России. Наибольший эффект АВ-костинг дает на предприятиях, где доля косвенных расходов в затратах предприятия очень велика

инеобходимо правильно распределить косвенные расходы по видам продукции работ или услуг. Наи-

более часто данный метод применяется в следую-

щих случаях:

1)в ценообразовании, когда цена устанавливается отзатрати важно объективно определитьполную себестоимость вида продукции;

2)при наличии оченьзатратныхопераций или видов деятельности, расходы на которые необходимо снизить;

3)при составлении сметрасходов по подразделениям предприятия или по видам деятельности.

Анализ«затраты–объемпроизводства–прибыль»

(анализ безубыточности) показывает объем продаж, необходимый для того, чтобы компания без посторонней помощи могла выполнить свои финансовые обязательства.

Взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли формирует основную модель финансовой деятельности предприятия, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при

краткосрочном планировании и оценке альтернативных управленческих решений. С помощью ана-

лиза зависимости «затраты– объем производства– прибыль» определяетсяточка равновесного объема продаж — финансовый рубеж, на котором выручка от реализации точно соответствует величине суммарных затрат.

Зависимость «затраты – объем производства – прибыль» рассчитывается по формуле:

Р = SUM Зпер + Зпост + Пр,

где Р— реализация в стоимостном выражении; SUM Зпер — суммарные переменные затраты; Зпост — постоянные затраты; Пр — прибыль.

Точку безубыточности можно представить и пу-

тем перехода к натуральным единицам измерения. Для этого введем дополнительные обозначения: q — объем реализации в натуральном выражении; qкрит — критический объем продаж в натуральных единицах; р — цена единицы продукции; Зпер — переменные затраты на единицу продукции.

Получаем:

Р = р × q; SUM Зпер = Зпер × q.

Вточке безубыточности прибыль равна нулю:

р× qкрит = Зпер × qкрит + Зпост.

Преобразуя предыдущую формулу, получаем:

qкрит = Зпост / (р – Зпер).

Продолжая расчет, можно вычислить:

1) критический уровень постоянных затрат:

Р = Зпост + SUM Зпер,

откуда:

Зпост.крит = Р – SUM Зпер = pq – SUM Зпер × q =

=q(p – Зпер);

2)критическую, продажную цену:

Крит.p = Зпост / q + Зпер.

Маржинальный доход — финансовый показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации (продажи) и величиной переменных затрат, связанныхс суммой продаж (или минимальный уровеньрентабельности как отношение маржинального дохода к выручке), если известны величина постоянных расходов и ожидаемая величина выручки:

МД в % к выручке = Зпост / Р × 100 %.

Следующим шагом процесса нахождения точки безубыточности является планирование прибыли. Для определения объема реализации, при котором возможно получение необходимой прибыли используется формула:

qплан = (Зпост + Прплан) / (р– Зпер),

где Прплан — необходимая прибыль.

На практике совсем необязательно знать совокупные издержки и доход абсолютно для всех уровней производства. Достаточно знать релевантный уровень деловой активности организации. И в этом случае можно говорить о наличии одной точки безубыточности.

Управленческийучет

30как информационная база экономического анализа

Информационная база — вся система инфор-

мации о деятельности предприятия: технической подготовке производства, нормативная и плановая информация, хозяйственный учет, в том числе данныеоперативного, бухгалтерскогоистатистического учета, внешняя публичная и вся система внутрихозяйственной отчетности, прочие виды информации,

втом числе опросы специалистов, информация совещаний, пресса и т.д.

Ведение управленческого учета особенно важно

вусловиях рыночной экономики. Каждая коммерческая организация самостоятельно определяет направления своего развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта, социальную и инвестиционную политику. Таким образом, возникает потребность сбора информации по всем этим параметрам, получения необходимых учетных данных. Ведение управленческого учета является одним из основных условий, позволяющих руководству организации принимать верные управленческие решения, что является важнейшей целью управленческого учета.

Управленческим учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления учетной информации для нужд управления предприятием.

Цель управленческого учета — создание и под-

держание информационного потока в организации, формирование оперативной информации о деятельности компании для внутренних пользователей (собственников компании и менеджеров), направленной на оптимизацию управленческих решений,

контроля, планирования и регулирования управленческой деятельности.

Информация является важнейшей предпосылкой функционирования управленческого учета. Другим необходимым условием выступает разработка системы показателей для управленческого учета и внутренних форм отчетности.

Система управленческого учета способствует со-

вершенствованию процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Внедряя систему управленческого учета, необходимо, прежде всего, определить цели, которые преследует предприятие; подготовить и принять управленческие решения; установить уровень ответственности отдельных работников; произвести текущий и последующий контрольнад исполнением решений, учет полученных результатов, анализ отклонений; совершенствовать текущий и последующий контроль. Решение всех этих задач обеспечивает оптимальную систему принятия и реализации соответствующих управленческих решений.

Система управленческого учета решает следующие задачи:

1)формирование полной себестоимости и определение прибыли на ее основе, что обеспечивает ведение рационального учета и контроль за уровнем затрат;

2)формирование сокращенной себестоимости, на основе которой исчисляется маржинальный доход, что создает условия для подготовки управленческих решений благодаря возможностям показателя маржинального дохода.

Управленческийучет

31по сегментам деятельности предприятия

Всовременных условиях рыночной экономики предполагаетсяполнаясамостоятельностьпредприятия как хозяйствующего субъекта.

Отражение в отчетности информации по сегмен-

там (от лат. segmentum — отрезок, полоса, от лат. seco — режу, рассекаю— частьчего-либо) деятельности предприятия позволяет ее пользователям оценить результаты по этим сегментам и, ориентируясь на них, выстраивать эффективную инвестиционную политику.

Выделение сегментов как учетно-отчетных единиц в каждом конкретном случае зависит от многих факторов. При этом главным фактором выступает организационная структура предприятия.

Понятие производственного подразделения предприятиякаксегментаегодеятельностивпрофессио-

нальной литературе часто совмещается с понятием центра ответственности.

Выделение сегментов деятельности на практике происходит весьма различно, что делает необходимой их систематизацию и увязку с применением управленческого учета в производстве. При этом следует принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному сегменту деятельности предприятия.

Каждый сегмент имеет свои условия формиро-

вания затрат. Например, в производственных подразделениях критерием отнесения затрат является производимая продукция. Для нее, в свою очередь, критериями являются места хранения, участки отгрузки, способы транспортировки грузов в пункты

назначения. Для отделов сбыта таким критерием является объем реализуемой продукции.

Для каждого предприятия степень применения

управленческого учета по сегментам деятельности весьма индивидуальна.

Оптимальный вариант применения управленческого учета в том или ином сегменте может быть определен только в результате детального анализа конкретных условий деятельности и потребностей предприятия.

Различают два варианта распределения затрат по

сегментам деятельности предприятия:

1)все прямые и косвенные затраты распределяются по сегментам деятельности независимо от того, к какой продукции они относятся;

2)по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно

всебестоимость продукции, в состав затрат определенных сегментов они не входят.

Преимуществом детализации коммерческих и административных расходов по сегментам деятельно-

сти предприятия является повышение степени точ-

ности определения себестоимости производимой продукции. Последнее обеспечивается в том числе и за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет относить на отдельные виды продукции те затраты, которые соответствуют технологическому процессу их производства, т.е. строго определенному перечню расходов по смете.

32 Управленческое решение

Управленческое решение — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, базирующийся на анализе данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию и содержащий программудостижения цели.

Управленческое решение принимается в резуль-

тате анализа ситуации и прогнозирования ее развития, в целях оптимизации хозяйственной ситуации, исходя из экономического обоснования и оценки альтернатив.

Управленческие решения предшествуют управ-

ленческому воздействию и выступают как процесс, включающий анализ ситуации и разработку мер для ее эффективного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и представляетсобойосновнуюформууправленческойдеятельности, в которой выражается содержание труда руководителя.

Принятие оптимального управленческого реше-

ния — основная предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции фирмы на рынке.

С принятием управленческого решения связаны следующие группы процессов:

1)принятие(подготовка) управленческогорешения;

2)выполнение принятого решения;

3)контроль за результатами его выполнения;

4)сбор информации для последующих решений. Управленческийучетнепосредственноучаствуетво

всех перечисленных процессах, кроме выполнения решения, этотпроцесс осуществляютисполнители.

Принятие управленческого решения — процесс оценки альтернатив и предпочтения того или иного

курса действий, направленных на достижение по-

ставленной цели. Процесс подготовки и реализации управленческих решений можно представить в виде набора конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей и задач в текущий момент. Их можно представить в виде таких операций, как:

1)выявление проблемы, постановка цели и задач;

2)поиск информации об альтернативах (вариантах) действий; обработка информации;

3)выборопределенногокурсадействийизальтернативных вариантов;

4)осуществление выбранного курса;

5)контроль за выполнением решения и полученными результатами;

6)сравнение планировавшихся результатов с полученными;

7)корректировкадействий, направленныхнаприведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью;

8)сбор информации для последующих решений.

Всамом общем виде можно выделить следующие

требования к принятию решения:

1)принятое решение должно в итоге принести эффект;

2)поставленная цельдолжна бытьдостижимой;

3)решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

4)должно быть своевременно приведено в исполнение;

5)должно воздействовать на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, побудившие менеджмент к его принятию;

6)должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его осуществления.