Курс по бухгалтерскому управленческому учету

48 Контроллинг. Сущность, рольи функции

Контроллинг — контроль на предприятии, включает в себя текущий сбор и обработку информации, проверку отклонений фактических показателей деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что еще более важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов: планирование (подробное); контрользавыполнениемплана; глубокийанализответственности работающего; учет(управленческий). Контроллинг — система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Контроль позволяет выявить слабые стороны, оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать банкротства и кризисных ситуаций.

Контроль на предприятии является частью про-

цесса управления, установления целей, разработки бизнес-планов, бюджетов, мониторинга, оперативной работы, анализа отклонений от намеченных целей на всех этапах жизненного цикла товара: от его создания до реализации.

В России действуют более 260 федеральных законов, указов, постановлений, регулирующих контрольную и надзорную деятельность. При этом предприятиям и фирмам предоставлено право самостоятельно действовать в соответствии с принятой учетной политикой и международными стандартами бухучета и отчетности. Ожидается, что роль контроля будет усиливаться в современных условиях при создании новых изделий, организации работы, достижений науки и техники.

Понятие «контроль в управлении» принято рассматривать в трех основных аспектах:

1)контроль как систематическая и конструктивная деятельностьруководителей, органов управления, является одной из основныхуправленческихфункций;

2)контроль как завершающая стадия процесса управления, сердцевиной которой является механизм обратной связи;

3)контроль как неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений, непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения.

Ревизия как инструмент контроля имеет большое значение в финансовой и налоговой сфере в современной обстановке, наряду с внутренним контролем, внутрихозяйственным расчетом, созданием мер по ограничению риска и безопасности хозяйственной деятельности фирмы.

Неплатежи, задержки заработной платы, налоговое бремя, инфляция и нестабильность экономики в странетребуютсо стороны государства радикальных мер, соответствующих международным стандартам: проверок финансовых результатов, установления правил документооборота и контроля учетной по-

литики. Эти функции контроля и ревизий позволяют выявлятьфирмы, укрывающиесяотналоговыхплатежей, атакженарушениявиспользованиибюджетных ассигнований.

Наполняемость бюджета и внебюджетных фондов позволит своевременно выплачивать заработную плату, пенсии и стипендии, пособия, улучшить соцпомощь, финансировать в должной мере здравоохранение, образование, правоохранительные органы.

Бухгалтер-аналитик — это бухгалтер, наделенный управленческими функциями.

В организационной структуре предприятия между егоотдельнымиподразделениямивозможнылинейные и нелинейные производственные отношения.

Линейные отношения предполагают, что главный бухгалтер-аналитик дает указания подчиненным лицам и в этом случае отвечает за работу всей бухгалтерской службы.

Нелинейные отношения возникают тогда, когда один отдел представляет информацию другим отделам. В этом случае функции главного бухгалтера-ана- литика носят внештатный характер, т.е. подчиненная ему бухгалтерская служба обслуживает и координируетработупредприятий.

Функциибухгалтера-аналитика. Функциивытекают изсоставляющихпроцессауправленияискладывают-

ся из планирования, контроля, стимулирования ит.д.

Планирование. Ему предшествует формирование итогов за отчетный период, их обобщение и анализ. Выводы служат в дальнейшем для планирования

ипрогнозирования. На стадии планирования бух- галтер-аналитик участвуетв разработке частныхбюджетов, которыезатемсводятсявобщий(генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству.

Бухгалтер-аналитик участвует в обсуждении производственной программы, в оценке мероприятий по ней, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта

иоптимальной цены. Поэтому бухгалтер-аналитик должен владеть методами оперативного учета, финансового анализа и финансового планирования.

Контроль. По окончании отчетного периода бух- галтер-аналитик составляет отчеты об исполнении бюджета каждым центром ответственности. В отчете приводится сравнительный анализ запланированных и достигнутых резервов, выявляются расхождения между фактическими и плановыми показателями, определяются причины отклонений. Данные отчеты позволяют объективно оценить деятельность руководителей центров ответственности, атакже информируют руководство о том, на каких участках не удалосьдостичь плановых (желательных) резервов.

Организационная работа. Участие в формирова-

нии рациональной системы учета, способствование повышению уровня эффективности системы управленческого учета.

Деловые контакты. Предоставление менеджеру важной информации о деловой активности организации, на основе которой он может сделать выводы об эффективности деятельности, своевременно наметить и реализовать мероприятия по устранению недостатков.

Стимулирование. Бюджеты и отчеты, подготовляемые бухгалтером-аналитиком, мотивируют деятельность персонала предприятия, так как бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

Нормы поведения бухгалтера-аналитика предполагают компетентность, соблюдение конфиденциальности вверенной ему информации, честность и объективность.

50 Порядок проверки сметцентров затрат

Суть разработки смет состоит во включении бюджетов низшего уровня в бюджет высших уровней с получением бюджета (сметы) затрат по элементам, по потребителям и предприятию вообще, в целях контроля средств и ресурсов, их поступления, расходования в соответствии с выработанной финансовой стратегией.

Бюджет (смета) может быть составлен на год, пять лет, квартал или любой период времени, т.е. может быть как долгосрочным, так и разовым.

Центр ответственности — это структурно обособ-

ленное подразделение предприятия, возглавляемое руководителем, который отвечаетза результаты работы. Центры ответственности совмещают в учетном процессе и центр возникновения затрат, и ответственность руководителей.

Центрызатратиответственностивсистемебюдже-

тирования составляютотчеты об исполнении бюджетов и полученныхрезультатах.

Проверка смет (бюджетов), центров затрат, ответственности и в целом процесса бюджетирования со-

стоит из следующих операций:

1)анализа потребности в запасах готовой продукции, изменений уровня потребности и запасов в рамках бюджетного периода;

2)анализа влияния на процессы реализации рекламной деятельности, условий политики, конъюнктуры рынка и т.д.;

3)анализа динамики цен и роста или снижения затрат, причины изменений (в бюджете продаж);

4)анализа норм расходов по видам прямых затрат в течение периода бюджета, оценки доли ма-

териальных затрат в стоимости производимой продукции;

5)анализа уровня рентабельности, объемов производства, изменений в уровне получаемой прибыли в зависимости от изменений факторов, анализа сбалансированности производства и реализации в бюджетном периоде;

6)анализа планируемых издержек в связи с изменениями объемов производства;

7)анализа планируемого уровня затрат на вспомогательные цеха и участки в бюджете вспомогательных цехов;

8)оценкаизмененияставокпеременныхрасходов;

9)анализа необходимого уровня затрат на продвижение товара на рынок, расходов по его транспортировке, упаковке, рекламе, на маркетинг, расходов посредникам процесса реализации, заложенных в бюджете коммерческих издержек;

10)анализа постоянных затрат, заложенных в бюджете управленческихзатрат, анализа ихраспределения по видам производственной деятельности;

11)анализа ожидаемой выручки, прибыли, рентабельности, изменений в соответствии с прошлыми периодами, резервов, фондов, оптимизации учетных процессов;

12)анализа источников поступлений и целей расходования денежных средств в разрезахдеятельности предприятия;

13)анализа активов и пассивов организации.

Менеджмент — управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Термины «менеджмент» и «управление» в орга-

низации часто употребляются как синонимы. Однако они могут иметьразное значение: менеджмент предполагаетуправлениеорганизациейприусловииотделения капитала-собственности от капитала-функции, т.е. при наличии профессиональных наемных управляющих; в то время как понятие «управление» концентрируется на методах достижения поставленных целей.

Подсистема управленческого учета строится исходя из целей организации и возможностей управления конкретным предприятием. Управленческий учет не является самоцелью, он служит средством для достижения успеха в бизнесе, поэтому эффективность его организации и применяемых методов следует оценивать исходя из их влияния на успех деятельности предприятия.

Очевидно, что существует неразрывная связь между управленческим учетом и менеджментом:

на организацию управленческого учета оказывают влияние существенные характеристики менеджмента: функции, процессы, уровни управления и т.д.

Вид менеджмента — производственный или инновационный, стратегический или тактический и иной — определяет цели и, соответственно, выбор инструментария управленческого учета. Специфика информационных потребностей зависит от организационной структуры управления идругихфакторов.

Согласно М. Мескону, существуют восемь подхо-

дов к менеджменту: подход научного управления, административный подход, подход с точки зрения человеческих отношений и бихевиористский (поведенческий) подход, количественный, процессный, системный и ситуационный подходы.

Подход научного управления и административный подход характерны для классической или административной школы менеджмента (Л. Урвик, Ф.У. Тейлор, А. Файольидр.). Цельюклассическойшколыбыло создание универсальныхпринципов управления.

Школа человеческих отношений (Э. Мэйо и др.) и школа поведенческих наук (А. Маслоу, Р. Лайкерт и др.) изучают аспекты социального взаимодействия, мотивации, лидерства и т.д.

В основе количественного подхода лежит приме-

нение в управленииточныхинженерныхнаук, математики, статистики.

Процессный подход рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанныхдействий по планированию, организации, мотивации и контролю.

При ситуационном подходе моделируются типич-

ные ситуации с конкретным набором обстоятельств и управленческих решений. При возникновении в реальной деятельности организации аналогичной ситуации на нее распространяются правила модели.

Внутренний контроль

52и внутрихозяйственный расчет коммерческихорганизаций

Внутрихозяйственный коммерческий расчет пред-

полагает, что отдельные подразделения внутри предприятия способны успешно самостоятельно решать свои организационно-технические задачи. Эти подразделения могутарендоватьактивы организации. Руководство предприятия организует внутренний контроль и проверяет законность совершения хозяйственных операций хозяйствующими подразделениями, атакже ихэкономическую целесообразность.

Самостоятельныеподразделенияусловнопродают предприятию свою продукцию или услуги по учетным ценам, вычитая условную прибыль, т.е. в основе внутрихозяйственного коммерческого расчета лежат принципы такой системы, как «директ-костинг», с элементами нормативного учета, который может и не применяться.

Исходя из функций внутреннего контроля, выделяюттакойвидконтроля, какуправленческийконтроль.

Управленческий контроль — это процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии.

Главнойзадачейуправленческогоконтроляявляет-

ся контроль по центрам ответственности. То есть необходима система сбора, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

Организация действенной системы управленче-

ского контроля позволит руководству предприятия делегировать свои полномочия по управлению затратами подчиненным, которые могут более де-

тально ориентироваться в обстановке на местах. Эти функции возможно осуществлять не только с помощью управленческого, но и управленческо-фи- нансового контроля.

Проведение достоверного контроля требует, чтобы проверяющий разбирался в специфике подразделения, т.е. прежде чем приступить к осуществлению финансового контроля, нужно проработать всю документацию, регламентирующую деятельность такого подразделения, это могут быть решения, распоряжения, положения, внутренние локальные нормативные акты.

С помощью финансового контроля руководство предприятия может осуществлять эффективное фи- нансово-хозяйственное управление, а собственники — следить за управляющими их капиталов, это позволяет предоставить определенные гарантии для привлечения в экономикучастныхинвестиций иличныхсредств граждан.

Осуществление финансового контроля на пред-

приятии также связано с обнаружением отклонений отпринятыхстандартов и нарушений принципов законности, эффективности и экономии расходования материальныхресурсовнаболеераннейстадии. Это позволяетпринятькорректирующие меры, привлечь виновныхк ответственности, получитькомпенсацию за причиненный ущерб, осуществить мероприятия, направленные на предотвращение таких нарушений в будущем.