Курс по бизнес-планированию

которой функционирует организация, и микроокружения, которое определяетсостояниетехкомпонентов внешней среды, которые находятся в непосредственном взаимодействии с предприятием; состояние внутренней среды организации с точки зрения таких аспектов, как: применяемая технология, степень дифференциации выполняемых работ, взаимозависимость отдельных лиц и групп, фактор неопределенности деятельности организации; разработанная стратегия, в рамках которой принимаются решения втрехвозможныхобластяхстратегического выбора: идеологии управления, группах потребителей, рынках сбыта и территориальном размещении производства.

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияниетакие факторы, как размер организации, отношениекорганизациируководителейисотрудниковидр.

При разработке организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы ее построения:

оптимальное распределение обязанностей; информационное обеспечение руководителя; обеспечение контроля; единоначалие, т.е. исключение подчинения одного работника нескольким руководителям;

гибкость(адаптивность) структуры, т.е. способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды; экономичность: структура управления должна

иметь столько уровней управления и необходимых подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Линейная организационная структура управления

реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Преимущества: единство и четкость распорядительства; четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений. Недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления); перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими звеньями; концентрация власти в управляющей верхушке.

В функциональных структурах создаются функ-

циональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация процессов и операций управления. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; множественность подчиненности.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура.

Достоинства: более глубокая подготовка решений

и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов; сочетание достоинств линейной и функциональной структур. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: тенденция к чрезмерной централизации; конкуренция и конфликты по ресурсам.

Дивизиональные структуры — структурирование организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Преимущества: возможность концентрировать и маневрировать различными ресурсами (финансовыми, интеллектуальными и т.д.), а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки: интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделенияхвозникает многоуровневая иерархия.

Проектная структура — временная структура,

создаваемая для решения конкретной задачи.

В проектную группу собираются наиболее квалифицированные сотрудники предприятия, возможно привлечение специалистов со стороны. При этом определяются: время работы над проектом, затраты,

показатели качества. После окончания работы над

проектом проектная группа распускается. Преиму-

щества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; внимание всех участников проектной группы сосредоточено на одной задаче; повышение творческой активности персонала вследствие формирования проектных подразделений; повышение личной ответственности за разработку проекта в целом и его составных элементов. Недостатки: возможна психологическая несовместимость работников этих временных коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны проблемы с привлечением специалистов со стороны и трудоустройством собственных сотрудников после окончания проекта.

Матричная структура управления — современный тип организационной структуры управления, создается путем совмещения 2-х структур: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления руково-

дитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по

конкретной программе. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнятьту или иную работу. Преимущества: возможность быстро реагировать

иадаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующихс функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления

иусилению демократических принципов руководства; усиление контроля за решением отдельных задач проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счетделегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и еесоставныхэлементов. Недостатки: сложнаяструктура соподчинения, в результате возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; нездоровое соперничество между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе; повышенная информационная перегрузка системы управления; высокая организационная сложность.

40 Планированиепотребностивперсонале

Создание нового предприятия или расширение деятельности существующего требуют определения потребности в персонале, как на ближайшую перспективу, так и с учетом возможного расширения в будущем. Процесс комплектования кадров включа-

ет несколько этапов: поиск, отбор и наем, распределение по рабочим местам.

Основные источники поиска кандидатов: биржи,

центры трудоустройства, школы, колледжи, вузы, частные агентства, родственные предприятия, про-

фсоюзы. Способы поиска сотрудников: обращение в соответствующую организацию, неформальные связи, презентации и рекламные акции. В процессе формирования штата необходимо учитывать следующие правовые аспекты:

необходимость заключения трудового договора между работодателем и работником; предоставление гарантий при приеме на работу (в соответствии с Трудовым кодексом РФ); необходимость правильного юридического оформления приема на работу; возможность установления испытательного срока при приеме на работу;

существующие ограничения на совместную службу родственников,

Важно отметить, что подбор и подготовка пер-

сонала — процесс, требующий значительных затрат времени и финансовых ресурсов. Комплектуя штат, нужно рассматривать ситуацию с двух сторон. С одной стороны, процесс должен проводиться объективно, с целью выяснить, соответствуютли данные кандидаты должностным требованиям. С другой —

репутация фирмы как работодателя, предлагаемые условия и оплата труда должны быть привлекательнымидля кандидатов, чтобы стимулироватьихизначальный интерес к работе и удерживать в компании как можно дольше.

Сам процесс отбора и найма сотрудников состоит из 3-х этапов.

1.Определение требований: содержание работы,

требования к кандидату, условия трудоустройства.

2.Привлечениекандидатов: определениеполити-

ки в области продвижения по службе (привлечение специалистов со стороны или поиск кандидатов на вакантную должность внутри организации), обучение и подготовка имеющихся сотрудников, формирование системы поиска и привлечения внешних кандидатов, включая проведение рекламной кампании.

3.Процесс отбора: анализ заявлений о поступлении на работу, составление списка кандидатов, проведение собеседования, тестирования, отбор, предложение должности.

Для малого бизнеса процесс найма упрощается, во-первых, вследствие отсутствия своих внутрифирменных кандидатов, которых можно было бы обучить или подготовить, а во-вторых, потому, что начинающий директор-владелец редко обладает навыками или временем, чтобы проводить процесс отбора и комплектования штатов по всем правилам. Имеет место подбор персонала по критериям родства, личного знакомства, либо на работу могут быть приняты случайные люди, что впоследствии может негативно сказаться на функционировании организации и препятствовать ее развитию.

41 Планированиетребованийксотрудникам

Требования к специалисту касаются определе-

ния характеристик, навыков, квалификации и т.п. того лица, которое наилучшим образом подходит для данной должности. Вместе с тем, важно, чтобы определяемые требования не носили дискриминационного характера, посколькуонидолжны соответствовать требованиям законодательства о равных возможностях при найме на работу. Требования к специалисту могут включать:

возрастной предел, пол и семейное положение

(только если это имеет существенное значение, например, обусловленное физическим характером труда или нормативными актами);

основные квалификации и опыт работы (здесь также важны реалистические представления о будущем характере труда, например, очень часто на должность офис-менеджера в малых фирмах требуются сотрудники с высшим образованием, хотя работа зачастую заключается в необходимости отвечать на телефонные звонки и принимать входящую корреспонденцию); необходимые навыки (например опыт управле-

ния персоналом, ведения бухгалтерского учета, специальные технические знания или опыт); желательные навыки (например, умение пользоваться специальными компьютерными программами, обладание дополнительными квалификациями или хорошее владение иностранными языками);

физическое здоровье (если, например, работа включает поднимание грузов или ручной труд);

необходимые поведенческие способности (уме-

ние работать в команде или вести переговоры с клиентами);

желательные поведенческие способности (добро-

желательность, стрессоустойчивость, чувство юмора или позитивное отношение к ненормированному рабочемудню или разъездному характеру работы).

Требования к специалистам

Среди требований, предъявляемых к специалистам, на первый план можно поставить фун-

даментализацию их знаний. К сожалению, гос-

подствовавшие в прошлом технократическое и узкопрофильное массовое «образование ради документа об образовании» и приоритет показателей привели к насыщению специалистами, не подготовленными к практической реализации достижений НТП и ориентированными на решение в основном сиюминутныхзадач. В результате этой и рядадругих причин разрыв в техническом развитии экономики России и промышленно развитыхстран из года в год увеличивался. Поэтому проблема фундаментализации знаний специалистов стоит для России особенно остро.

Следующим важнейшим требованием, предъявляемым к кадрам специалистов, является постоян-

ная готовность к самообучению и пополнению знаний, поскольку в условиях внедрения прогрессивных технологий полученные ранее знания быстро устаревают, снижая уровеньпрофессиональной компетентности работника. Специалист должен обладать способностью к инновациям, которая включаеттворчество, поиск оригинальных решений и т.д.

После того как принято решение о найме на ра-

боту нового сотрудника, необходимо подготовить пакет организационных документов, включающий трудовой договор (индивидуальный контракт) и должностную инструкцию для вакансии.

Должностная инструкция включает определение границ, роли и полномочий, присущих конкретной работе. Точное ее содержание меняется в зависимости от сложности работы и объема полномочий,

но обычно в должностную инструкцию входит следующее:

название организации и ее местонахождение; общие квалификационные требования и образовательный уровень; положение в организационной структуре и перед

кем это лицо будет ответственно; обязанности и цель работы или задачи, которые предполагается решать; права; основная ответственность;

особенности работы.

Условия трудового договора обычно включают:

наименование организации, ее представителя и нанимающегося работника; дату начала постоянной работы — она важна для

расчета отпускных, установленного пособия по болезни и т.д., а также срок действия договора; основные и дополнительные обязанности работника, расположение рабочего места, необходимость и условия командировок; ставки заработной платы и условия оплаты;

режим труда и отдыха, включая выходные и очередной отпуск;