Курс по бизнес-планированию
.pdfуправления и исполнители будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации.
Цель — это желаемое состояние объекта управления и его отдельныхпараметров в будущем. Главная цель организации— миссия— должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий. В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:
положение на рынке (цели маркетинга), напри-
мер, прирост доли рынка при продаже определенной продукции; инновации (например, характеристики и сроки
реализации различных инновационных проектов);
человеческаяорганизация (например, повышение квалификации персонала); финансовые ресурсы (цели могут быть выражены
структурой капитала, выплатой дивидендов);
материальные ресурсы (поддержание оптималь-
ного уровня запасов, поиски новых материалов, выбор поставщиков);
производительность труда (увеличение продук-
ции на одного работающего в смену);
социальная ответственность (цели выражаются в участии в социальных мероприятиях на территории, где расположено предприятие, например, принять на работувтечение года 50 длительно безработных, предоставить 1 % рабочих местдля инвалидов); прибыль(увеличение рентабельности продукции).
13Организационнопредприятия -правовые формы
Внастоящее время известно множество организационно-правовых форм предприятий и организаций, однако все они делятся на две большие группы: коммерческие и некоммерческие.
Ккоммерческим относятся:
1. Хозяйственные товарищества и общества, сре-
ди которых выделяют:
хозяйственные товарищества полные (участни-
ки его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом);
хозяйственные товарищества на вере (наряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности);
хозяйственные общества с ограниченной ответ-
ственностью (ООО, учрежденные одним или несколькими лицами, уставной капитал разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов);
хозяйственные общества с дополнительной от-
ветственностью (ОДО, участники несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов);
акционерные общества открытого типа (ОАО,
участники могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров) и закрытого типа (ЗАО, акции распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц).
2.Производственные кооперативы (артели) (до-
бровольные объединения граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами имущественныхпаевыхвзносов. Члены производственного кооператива несутпо его обязательствам субсидиарную ответственность).
3.Государственные и муниципальные унитарные предприятия:
на праве хозяйственного ведения; на праве оперативного управления.
Некоммерческие организационно-правовые фор-
мы предприятий бывают следующие:
1.Потребительские кооперативы (добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных
ииных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов).
2.Учреждения.
3.Фонды.
4.Общественные и религиозные организации.
5.Объединения юридических лиц: ассоциации,
концерны, консорциумы, межотраслевые и региональные союзы, финансово-промышленные группы, холдинговые компании и другие.
14 Описание продукции
Задача этого раздела— описание в наиболее сжатойформехарактеристиктоваровиуслуг. Включает-
ся следующая информация: физическое описание продукции, использование и привлекательность товаров, разработка и развитие продукт или услуги. Так как предполагаемого инвестора могут интересовать не просто общие данные о товаре, но
иего упаковка, дизайн, свойства, степень защиты,
обоснование цены и т.д., целесообразно описать имеющиеся недостатки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнуть разницу между тем, что представлено на рынке в настоящее время и что собирается в будущем предложить фирма, так как выход на рынок и рост объема продаж напрямую зависит от уникальных свойств представленного в бизнес-плане продукта.
Важным аспектом является обоснование высокого качества планируемой к выпуску продукции и мер по его обеспечению. При этом целесообразно руководствоваться следующей рекомендацией: качество товара начинается с маркетинга. Поэтому важно определить потребности потребителей относитель-
но товаров или услуг, которые компания собирается удовлетворить. Для этого нужно:
1)определить, что ожидает потребитель от продуктов и услуг, а также от предприятия, имеющего целью их предоставить;
2)проанализировать каждый этап производства и поставки товаров или услуг, а также проанализировать систему, которая поддерживает производство
исистему поставки, для определения круга потенциальных проблем и для доработки такой продук-
ции или системы, чтобы избежать предполагаемых проблем;
3)установить точные, четкие и реалистичные стандарты продукции и показателей, которые бы служили критериями для отслеживания успешности в обеспечении потребителей качественной продукцией или услугами;
4)гарантировать, что все сотрудники, занятые в деятельности компании, будут поддерживать принципы, обеспечивающие качество продукции и услуг, будут обладать знаниями о требуемых для производства стандартах, а также получат всю необходимую подготовку, позволяющую им достигать этих стандартов;
5)непрерывно отслеживатьсоответствие стандартов, анализируя обратную связь потребителей, их жалобы, количество возвращенной продукции ит.д., чтобы гарантировать, что проблемы будутсразурассмотрены и решены. В долгосрочной перспективе нужно отслеживать изменения объема продукции и выручки отпродаж продукции или услуг, общий уровеньсохранения круга потребителей, чтобы оценить воздействие факторов на общую производительность бизнеса;
6)регулярно пересматривать показатели, системы
ипроцедуры, чтобы обеспечить поддержание стандартов качества или необходимые их изменения и доработку, чтобы, если потребуется, справиться с потенциальными проблемами;
7)постоянно отвечать на вопрос: «Если бы я сам был одним из потребителей, был бы ядоволен качеством обслуживания или продукции?».
Факторы внешней среды,
15влияющие на разработку и эффективностьбизнес-плана
Разработка бизнес-плана деятельности любой организации— коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. Успех всех действий по бизнес-планированию и реализации бизнес-идеи зависит от того, насколько правильно он проведен.
Внешняя среда — те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с изменениями внешней среды. Эта способность яв-
ляется условием осуществления запланированных стратегических изменений. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы.
Среда существования организацииделится надве части:
1. Среда непосредственного воздействия —
«ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, приближает или отдаляет достижение ее целей, а также увеличивает или уменьшает эффективность ее работы (клиенты, конкуренты, поставщики, профсоюзы и торговые ассоциации, госрегулирование и требования муниципальных властей). Организация тесно взаимодействуетс этой
частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
2. Среда косвенного воздействия — «дальнее» окружение — включает те факторы, которые могут оказыватьвоздействие на организацию. Это воздействие не прямое, а опосредованное. Например, это изменения в государственной или региональной политике, макроэкономические факторы, требования законодательства, а также социальные и культурные особенности. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но все же должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, поскольку именно они часто определяют тенденции, которые со временем могут повлиять на «ближнее» организационное окружение. Организации следятза внешней обстановкой с целью выявления и использования ее благоприятных возможностей для достижения корпоративных целей, при этом избегания угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят не только использовать благоприятные возможности, но и найти эффективные ответы на вызовы среды. Этот процесс называется «анализ факторов внеш-
ней среды».
16 Цели и задачи анализа внешней среды
Важнейшая составляющая плана — оценка рын-
ков сбыта продукции (услуг) в совокупности с характеристикой состояния отрасли, на основании чего обосновываются выводы о потребностях рынка, которые удовлетворяет продукция фирмы.
Целесообразно привести статистику продажи товаров на рынке, классификацию пользователей и распределителей, оценку ежегодно потребляемой продукции, во второй части этого раздела может быть рассмотрен мировой рынок, если продукция фирмы претендует на определенную нишу на нем, в этой части необходимо отразить какой объем продаж продукции, выпускаемой фирмой был на мировом рынке за пять лет, какие факторы влияют на это (законодательство, политика, демографическая ситуация), какие мероприятия необходимо провести для поднятия конкурентоспособности товаров организации на мировом рынке. Анализ внешних
влияющих факторов также необходим и для анализа внутреннего рынка.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики бизнесплана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Многие российские предприниматели недооценивают опасности конкуренции, поэтому в бизнесплане целесообразно провести анализ по этой проблеме, так как даже если фирма — единственный производитель и продавец данного товара в отрасли, она все равно сталкивается с конкурентными силами, ими могут быть новые (потенциальные)
конкуренты, внедряющиеся в отрасль, возможна конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщиков (продавцов), клиентов (покупателей).
Нельзя забывать о том, что одной из наиболее серьезных конкурентных сил в настоящее время на отечественном рынке выступают иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой идизайномтовара. Эти фирмыдействуют жестко, руководствуясь собственными стратегическими целями. В конкурентной борьбе с подобными организациями руководительфирмыдолжен прибегать к апробированным в международной практике подходам, основа которых заключается не только в разработке стратегий, но и конкретных управленческих решений. Однако прежде чем приступать к продумыванию их элементов, необходимо задуматься над следующим: как лучше ее реализовать, нужна ли реорганизация организационной структуры предприятия (реструктуризация бизнеса, производства, привлечение новых специалистов и т.п.), какой должна быть финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии, следуетли уходить с традиционного рынка, если же этот рынок дополняется новым, то на каком из них целесообразно сфокусироваться, реально ли увеличение прибыли без изменениятекущей конкурентной позиции фирмы. При этом нельзя не оценить возможные ответные действия конкурентов, а также их вероятность.
17 Анализ макроокружения предприятия
Факторы, влияющие на организацию, имеют различное происхождение. При этом относительно просто определить факторы, которые влияют на жизнестойкость предприятия в рамках самого бизнеса (персонал, управленческие навыки, финансы и т.д.) и со стороны рыночного окружения (размер рынка, спрос на товары и услуги, конкуренция и т.д.). Сложнее оценить более широкие факторы влияния, определяющие общую ситуацию в экономике, отрасли и на рынке.
Один методов анализа этих факторов — РЕSТЕL analysis, в процессе которого все факторы влияния разбиваются на 6 основных категорий: политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические. Конкретная значимость их для каждой организации своя в зависимости, в частности, от ее географического положения и от сегмента рынка, на котором она работает.
К политическим факторам внешней среды от-
носятся государственная политика по вопросам отрасли, безработицы, регионального развития, образования и подготовки и т.д. Так, например, могут существовать финансовые стимулы для расположения бизнеса в сельских развивающихся областях или, возможно, в малонаселенном месте, гдедолжна быть построена новая автострада.
Экономические факторы рассматривают во мно-
гихаспектах, ихсложно предсказатьвдолгосрочной перспективе: на международную экономическую ситуацию влияет большое количество национальных политик, изменение в спросе, рецессия, инфляция и т.д. Например, высокая ставка ссудного