Конкурентоспособность продукции и организации. Учебное пособие для программ магистратуры по направлению «Экономика»

рынка. Процесс начинается с деления рынка на группы потребителей,

обладающих схожими запросами и покупательскими характеристиками.

Далее организация выбирает группы, на которые нацеливает свои усилия по сбыту и маркетингу [17].

Сегмент рынка – большая, идентифицированная по каким-либо признакам группа потребителей внутри рынка.

Существуют различные методы выделения рыночных сегментов.

Основные методы сегментации в зависимости от количества используемых переменных делятся на однопараметрические методы и многопараметрические (многофакторные) методы.

Для новых рынков однопараметрический метод иногда применим, но с возрастанием опыта и изощренности вкусов потребителей он перестает отвечать требованиям рынка.

Многопараметрические методы, в свою очередь, можно разделить на двух-, трехпараметрические методы и методы, позволяющие учитывать более трех параметров.

Основным недостатком данного метода является то, что здесь может быть применено не более трех переменных с ограниченным количеством возможных значений.

Анализ функциональных возможностей и ресурсов

Анализ функциональных возможностей и ресурсов объединяет в себе анализ не только внешней среды организации, но и внутренней, как возможных источников ее конкурентных преимуществ. Многие аналитики видят в данном методе конкурентного анализа SWOT-анализ. Объектами исследования обоих методов являются возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны конкурирующих между собой предприятий, но подходы осуществления, процессы применения данных методов существенно отличаются.

91

Так, подобно SWOT-анализу, анализ функциональных возможностей и ресурсов предполагает выделение следующих потенциальных источников конкурентных преимуществ [7, 31]:

1.Материальные активы.

2.Нематериальные активы.

3.Организационные потенциальные возможности.

4.Главные компетенции.

Оценка того, могут ли ресурсы организации обеспечивать конкурентное преимущество, осуществляется на основе пяти тестов конкурентной ценности [7, 31]:

1.Конкурентное превосходство.

2.Неподражаемость.

3.Долговечность.

4.Возможность присвоения.

5.Заменяемость.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов

Данный метод конкурентного анализа позволяет специалистам компании оценить возможности менеджеров и руководителей предприятий-конкурентов через призму уровня их образования, личных и психологических качеств и т.п.

Выделяют три этапа оценки возможностей менеджеров и руководителей,

принимающих решения [31 ]:

1.Анализ личного дела.

2.Анализ личности менеджеров.

3.Внешняя среда / культура.

Анализ личного дела может включать следующие характеристики личности [31]: послужной список и занимаемые должности, образовательный опыт, возраст, продолжительность накопления опыта, внутренне развитие вместо внешнего найма, прошлые решения, хобби, круг социальных друзей,

социальные членства, интересы.

92

При этом для оценки личности менеджеров авторы предлагают использовать индикатор типа личности Майерса-Бриггса (MBTI),

представляющий в настоящее время один из самых результативных инструментов тестирования различных сторон личности человека. На первый взгляд, возможность применения данного метода ограничена из-за недоступности информации. На самом деле она может быть получена из разнообразного множества источников, таких как интервью, опубликованных материалов, из анализа конкретных действий и поступков, при работе с одним и тем же партнером и т.п.

Внешняя среда и корпоративная культура оцениваются с позиции наблюдения за руководителем организации. Анализу подвергаются стратегические вопросы, поддерживаемые руководителем, культурный профиль фирмы-конкурента и т.п.

Матрица экрана-бизнеса General Electric

В 1971 г. на основе анализа деятельности подразделений General Electric

консультант McKinsey & Co. разработал матрицу экрана бизнеса General Electric, представляющую собой анализ сильных сторон и внешней конкурентной среды организации по параметрам «Привлекательность отрасли /

Стабильность бизнеса».

К факторам привлекательности отрасли были отнесены следующие составляющие [7]: абсолютный размер рынка, потенциал рынка, уровень роста рынка, структура конкуренции, финансовые, экономические, технологические,

социальные, политические, окружающей среды; к факторам стабильности бизнеса: размер стратегической организационной единицы, доля рынка,

позиционирование, сравнительные преимущества, стабильность качества,

трудовые ресурсы, объем научных исследований и опытных разработок,

маркетинг и способность обучения.

Матрица экрана-бизнеса дает описание конкурентной ситуации на какой-

либо один момент времени.

93

SWOT-анализ

SWOT-анализ (S – strong sides; W – weak sides; O – opportunities; T – threats) предполагает рассмотрение внутренних сильных сторон, внутренних слабостей, внешних возможностей и внешних угроз компании и выявление новых технологий, тенденций рынка, новых конкурентов и тенденции удовлетворения потребностей покупателей. Простейшая модель SWOT-анализа представлена на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - SWOTмодель

Основное преимущество SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. С его помощью компания может достаточно быстро определить ключевые факторы, лежащие в основе соответствия компании внешним условиям окружающей ее среды, предоставить картину текущего положения фирмы и ее конкурентоспособности.

Анализ «слепых» зон

Данный метод направлен на усовершенствование будущих решений организации путем выявления ошибок, неточных допущений, неверных предположений в процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного

94

анализа и принятия стратегических решений. То есть анализ «слепых» зон должен распространяться на все другие инструменты и методы управления,

которые применяет фирма в поисках стратегии.

С помощью перечисленных методов оценки того или иного фактора конкурентоспособности организации может:

-лучше понять потребителей, конкурентов и рынок, на котором функционирует предприятие;

-понять слабые и сильные стороны текущих и будущих конкурентов;

-определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям;

-взвесить лидерство конкурентов, стили управления и принятия решений;

-предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы;

-выявить будущие стратегии и планы конкурентов;

-определить свое положение по отношению к конкурентам;

-изучить причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегического решения;

-принять меры для улучшения своей деятельности и т.д.

конкурентоспособности организации

При определении уровня конкурентоспособности организации следует придерживаться следующих принципов [24].

Принцип множественности (неединственности). Он означает, что с помощью какого-либо одного ключевого фактора конкуренции, пусть и наиболее важного, невозможно достичь наиболее высокого уровня конкурентоспособности предприятия среди аналогичных ему. Развитием этого принципа является принцип комплексности.

95

Принцип комплексности. Его суть заключается в том, что наибольшей по величине интегральной числовой оценке ключевых факторов конкуренции соответствует предельно высокий уровень конкурентоспособности предприятия.

Принцип одномоментности. Он отражает тот факт, что определенный расчетным путем достигнутый предприятием уровень конкурентоспособности соответствует вполне определенному периоду. С

течением времени этот уровень конкурентоспособности изменяется.

Принцип иерархичности. Он означает, что система оценки уровня конкурентоспособности предприятия должна рассматриваться как часть большой системы. В качестве таковой может выступать система стратегического управления конкурентоспособностью предприятия.

Принцип эквифинальности. Он проявляется во вполне определенных возможностях предприятия, соответствующих данному периоду, достичь предельно высокого уровня конкурентоспособности без привлечения дополнительных инвестиций.

Принцип эмерджентности. Суть его проявляется в возможности получения дополнительного экономического эффекта, обусловленного одновременным достижением более высоких числовых значений всеми ключевыми факторами (показателями), учитываемыми при оценке уровня конкурентоспособности предприятия, по сравнению с обеспечением достаточно высоких индивидуальных их величин. Этот дополнительный экономический эффект часто называют синергетическим эффектом, что является вполне справедливым.

Принцип коммуникативности. Он означает, что система оценки уровня конкурентоспособности предприятия должна рассматриваться как подсистема, входящая в состав системы более высокого уровня.

Принцип необходимого разнообразия. Согласно этому принципу в реальной практике может быть предложено некоторое множество вариантов

96

конкурентоспособности.

Принцип реальности. Его суть заключается в необходимости проектирования такой системы оценки уровня конкурентоспособности предприятия, которая была бы осуществима в условиях наиболее эффективного использования всех требующихся ресурсов, используемых для данного вида бизнеса, и во вполне определенное время.

Принцип корректности. Он означает, что оценка уровня конкурентоспособности должна осуществляться в отношении тех субъектов рынка, которые характеризуются необходимым и достаточным сходством

(подобием). Это сходство распространяется на все основные ключевые факторы, которые учитываются при определении числовых оценок уровня конкурентоспособности предприятия.

Принцип относительности. Его смысл заключается в том, что предприятие, являющееся наиболее конкурентоспособным в данном сегменте регионального рынка, таковым не является в масштабе национальной экономики или мирового рынка.

Принцип креативности. Суть его состоит в том, что действия предприятий-конкурентов складываются из разрабатываемого дополнительного комплекса мероприятий, направляемых на создание каких-

либо принципиально новых компонентов рыночных отношений, которые обеспечивали бы существенное превосходство над соперниками. Это могут быть новая продукция (услуга), передовые технология и организация производства, наиболее эффективные методы распределения и сбыта и т. д.

Основным признаком, свойственным так называемой креативной конкуренции, является стремление субъектов рынка к обеспечению значительного изменения существующей структуры спроса и предложения.

Принцип стабильности (гарантированности). Он предполагает необходимость предпринимать нужные действия, чтобы сохранить и

97

стабилизировать на достаточно длительную перспективу достигнутую предприятием конкурентную позицию (конкурентный статус) на целевом рынке. Это достигается посредством повышения качества продукции (услуг),

использования соответствующей ценовой политики, разработки плана выпуска продукции, пользующейся у покупателей повышенным спросом,

или состава выполняемых работ, внедрения инновационных новейших изменений в производство, а также оказания дополнительных услуг,

связанных с гарантийным обслуживанием объекта продажи.

Принцип адаптивности. Он предполагает наличие благоприятных возможностей у предприятия оперативно реагировать на изменения,

происходящие в макро- и микросреде. Это реагирование связано с возникновением разного вида угроз и необходимости разработки эффективной системы мер по их нейтрализации.

Принцип единообразия. Он означает необходимость использования для различных показателей, которые будут участвовать в качестве основы расчета конкурентоспособности предприятия, единых форм представления,

что обеспечит в итоге сопоставимость этих показателей по предприятиям стратегической конкурентной группы.

С целью создания благоприятных условий для разработки и обеспечения надежного управления системой оценки уровня конкурентоспособности предприятия предварительно должна быть спроектирована ее инфраструктура. Научно обоснованная и эффективно функционирующая система предполагает определение состава главных элементов, образующих ее инфраструктуру. К ним элементам относятся различные виды конкурентных потенциалов предприятия.

Необходимость разработки такой инфраструктуры обусловлена тем обстоятельством, что имеющиеся на этот счет в научной литературе предложения нельзя признать достаточно удачными, так как в них присутствуют не все основные элементы. Знание наиболее полного состава

98

элементов, образующих инфраструктуру системы оценки уровня конкурентоспособности предприятия, позволит разработать научно обоснованный стратегический план его развития с целью обеспечения долговременного и устойчивого присутствия на целевом рынке.

Современные инструменты обеспечения конкурентоспособности организации приведены в таблице 4.2.

99

100